安達(dá)信---科技園戰(zhàn)略實(shí)施方案 120頁

1、深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實(shí)施方案(節(jié)選),,,2,議題,階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃附錄二：新設(shè)計的引資、投資、預(yù)算詳細(xì)流程圖附錄三：涉及部門的部門職能描述附錄四：涉及部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)附錄五：涉及部門的

2、關(guān)鍵崗位職能描述附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計,3,,議題,階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃,4,本階段目標(biāo),基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授

3、安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略,5,,議題,階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的績效評估指標(biāo)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃,6,科技園總公司組織架構(gòu)的重組,概要公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和

4、相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系科技園組織架構(gòu)的重組,7,I. 概要,公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益” 。一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流

5、程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為。我們對科技園總公司的章程進(jìn)行了研究，對照公司法及先進(jìn)企業(yè)相關(guān)的要求進(jìn)行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，對總公司監(jiān)控事項進(jìn)行了歸類、明晰和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級管理層詳細(xì)討論確定了適

6、合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。,8,II. 公司治理的目標(biāo),科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益” 。,9,II. 良好公司治理的特征,衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益

7、相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足一個能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理能夠及時、充分地進(jìn)行重要信息的報告,10,II. 公司

8、治理模式設(shè)計的要點(diǎn),一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。,11,III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實(shí)踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實(shí)踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策

9、委員會、薪酬與考核委員會）最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示,,12,,,董事會管理最佳實(shí)踐 －與《公司法》之間的對應(yīng)關(guān)系,建立獨(dú)立于管理層的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),確保董事會成員的最佳組成,對行業(yè)及公司的基本情況進(jìn)行了解,隨時了解在經(jīng)營上取得的重大進(jìn)展,確認(rèn)戰(zhàn)略設(shè)想、組織架構(gòu)，監(jiān)控工作業(yè)績、執(zhí)行股東決議,組織安排股東大會等各種會議，向股東匯報提高董事會的工作成效,評價董事會的工作成效，在必要時作適當(dāng)調(diào)整,制訂特定的方法評價公司的管理人員,

10、確保關(guān)鍵的管理資源能夠到位并評價高層管理人員的工作業(yè)績,根據(jù)業(yè)績決定薪酬,,,經(jīng)營計劃和投資方案,年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案,利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案,增加或者減少注冊資本的方案以,合并、設(shè)立、解散的方案,發(fā)行公司債券方案,《公司法》規(guī)定,公司基本管理制度,,,聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名,決定報酬事項,聘任、解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人,《公司法》規(guī)定,與利益相關(guān)者進(jìn)行充分溝通,公司組織架構(gòu),13,董事會管理最佳實(shí)踐

11、－董事會組成的考慮因素（續(xù)）,,我國公司治理構(gòu)架在董事會的組成上，由于管理層與董事會剝離的雙層治理結(jié)構(gòu)，而且又設(shè)立了獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會，所以主要考慮的因素是董事會在專門職能上的執(zhí)行能力。,,董事會構(gòu)成單一，監(jiān)控困難,董事會能力有限，執(zhí)行不利,設(shè)立具有專家或顧問的專業(yè)技能委員會支持董事會的工作,大比例引進(jìn)多種專業(yè)技能的外部董事,聘任具有專業(yè)背景的董事，對董事會進(jìn)行培訓(xùn),設(shè)立專門委員會如審計委員會、薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會等,,

12、,,,14,III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實(shí)踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實(shí)踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示,,15,監(jiān)事會最佳實(shí)踐－監(jiān)事會應(yīng)有職能,監(jiān)事會應(yīng)對公司內(nèi)的財務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行財務(wù)監(jiān)察和財務(wù)控制，其應(yīng)履行的監(jiān)督職能包括：對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督對執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督對

13、是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督 監(jiān)事會應(yīng)被賦予與董事會平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對董事會的監(jiān)管，制衡作用。,16,監(jiān)事會最佳實(shí)踐－人員要求,監(jiān)事會由3--5人組成。同時應(yīng)引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事制度，由獨(dú)立董事?lián)伪O(jiān)事會主席。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，便于隨時了解公司經(jīng)營管理情況。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。,監(jiān)事會人員要求,具

14、有法律、財務(wù)等方面的專業(yè)技能,熟悉現(xiàn)行財務(wù)會計制度以及規(guī)則,能對財務(wù)報告進(jìn)行深入的分析,擁有勝任財務(wù)監(jiān)督職能人員的道德素質(zhì),監(jiān)事會主席（獨(dú)立董事）,非執(zhí)行監(jiān)事,執(zhí)行監(jiān)事,,監(jiān)事會人員組成,17,,內(nèi)審部最佳實(shí)踐,內(nèi)審部門一般都隸屬于審計委員會，對經(jīng)營管理部門實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。設(shè)置審計委員會領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進(jìn)而較好地解決代理問題，實(shí)現(xiàn)有效的公司治理。從審計本身來看，這種組織設(shè)

15、置使得內(nèi)部審計部門獨(dú)立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。,對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行審計,經(jīng)常和持續(xù)地提供有關(guān)公司經(jīng)營情況的各種信息,較好地解決信息不對稱問題,較好地解決代理問題,利于保持審計獨(dú)立性,對經(jīng)營管理部門實(shí)施有效的監(jiān)督和控制,利于保證審計結(jié)論的客觀性,,實(shí)現(xiàn)有效的公司治理,審計委員會或董事會領(lǐng)導(dǎo),18,III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實(shí)踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會

16、、內(nèi)部審計部）最佳實(shí)踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示,,19,最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會,從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會傾向于專門成立財務(wù)委員會(Finance Committee)和長期戰(zhàn)略委員會(Long-term InIIIestment Committee)，或稱戰(zhàn)略發(fā)

17、展委員會(Strategic DeIIIelopment Committee)。 另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會下設(shè)立審計委員會(Audit Committee)和薪酬委員會(Remuneration Committee)這樣兩個委員會來扮演獨(dú)立監(jiān)督者的角色。 由于獨(dú)立董事所具有的客觀獨(dú)立性，我們有理由相信獨(dú)立董事比內(nèi)部董事更能成為

18、一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨(dú)立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù)(超過50%)都由獨(dú)立董事所組成，如美國法律研究所(American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議(Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分(Corporate GoII

19、Iernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨(dú)立董事所組成。,20,III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實(shí)踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實(shí)踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示,,21,最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示,公司治理建議手段,啟示,目標(biāo),從

20、最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和同行業(yè)公司的借鑒，我們可以得出一些對科技園總公司如何完善其公司治理、組織結(jié)構(gòu)的啟示和建議手段。,22,IV. 科技園組織架構(gòu)的重組,組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則結(jié)合客戶戰(zhàn)略針對客戶組織架構(gòu)的問題結(jié)合全球最佳實(shí)踐結(jié)合法律法規(guī)結(jié)合流程設(shè)計原則,23,主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示,集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù),加強(qiáng)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實(shí)施；應(yīng)有專門

21、的業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)；應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應(yīng)積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型；,24,現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題,股東,董事會,董事長、黨委書記,監(jiān)事會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,天鼎公司,產(chǎn)權(quán)部,發(fā)展部,信息部,貿(mào)易部,房產(chǎn)部,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,西甫公司,財務(wù)部,審計部,董辦,開發(fā)公司,物業(yè)公司,高新城,貿(mào)易公司,黨委,紀(jì)委書記,黨

22、群辦,保衛(wèi)科,秘書科,行政科,外事科,車隊,,,意杰公司,科意公司,派瑞科,特羅克斯,金科公司,韻科,發(fā)展部僅負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散,產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控股公司的營運(yùn)管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動和匯總工作。部門專業(yè)職能不清晰，部門的績效評估可操作性不強(qiáng),董事會缺乏專業(yè)管理委員會協(xié)助其執(zhí)行檢查‘監(jiān)督的職能,25,現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)）,股東,董事會,董事長、黨委書記,

23、監(jiān)事會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,天鼎公司,產(chǎn)權(quán)部,發(fā)展部,信息部,貿(mào)易部,房產(chǎn)部,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,西甫公司,財務(wù)部,審計部,董辦,開發(fā)公司,物業(yè)公司,高新城,貿(mào)易公司,黨委,紀(jì)委書記,黨群辦,保衛(wèi)科,秘書科,行政科,外事科,車隊,,,意杰公司,科意公司,派瑞科,特羅克斯,金科公司,韻科,僅負(fù)責(zé)開發(fā)工作，相關(guān)流程的不同職能過于分散，不利于整體效率的提高,房產(chǎn)部負(fù)責(zé)房產(chǎn)的前期規(guī)劃、立項和后

24、期銷售，與開發(fā)工作銜接不夠密切,工作職能比較單薄，并未參與全面的人力資源管理,較多的精力放在訴訟案件的處理上，專業(yè)職能不完整,僅負(fù)責(zé)財務(wù)核算、簡單的融資工作，專業(yè)職能得不到全面的發(fā)揮,26,未來組織架構(gòu)建議,組織架構(gòu)方案和部室職責(zé)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。在確定組織架構(gòu)方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡單，在適當(dāng)時期需要考慮科技園總公司的實(shí)際需要和將

25、來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進(jìn)行完整的詳細(xì)流程設(shè)計和優(yōu)化，并在流程設(shè)計過程中對組織架構(gòu)方案進(jìn)行更為周到的考慮。,27,未來的組織架構(gòu)圖—董事會層面,各業(yè)務(wù)及職能部門,總經(jīng)理,薪酬與考核委員會,董事會,董事會辦公室,戰(zhàn)略決策委員會,審計委員會,審計部,28,董事會辦公室主要職能,董事會辦公室,董事會日常行政事物處理,戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究,協(xié)助預(yù)算管理工作,參與控股企業(yè)

26、高層委派人員的管理,協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況,列席董事會和股東會議,組織預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和期末考評工作,29,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能,審計委員會對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，代理董事會的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查。審計委員會不參與企業(yè)經(jīng)營活動的決策，但審計委員會與內(nèi)部審計之間關(guān)系密切，通過內(nèi)部

27、審計和外部審計開展的一系列活動促使經(jīng)營者提供真實(shí)會計信息、有效地履行其管理職責(zé)。審計委員會由外聘專業(yè)咨詢顧問（若不外聘顧問，則要求委員會成員熟悉會計、審計業(yè)務(wù)，具備審計能力）、公司董事長、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書記、審計監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成，董事長任委員會主任。,30,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能（續(xù)）,財務(wù)報告,復(fù)核年度已審財務(wù)報表,復(fù)核中期未審財務(wù)報表,復(fù)核其他財務(wù)報告,復(fù)核公

28、布前的盈利數(shù),復(fù)核公司會計原則,內(nèi)部控制,評價內(nèi)部控制的充分性與有效性,公司內(nèi)部控制、對公司重大的關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審查,審定內(nèi)部審計制度及程序,評價內(nèi)審人員工作表現(xiàn),審定內(nèi)審工作報告,根據(jù)內(nèi)審意見作出相應(yīng)處罰或敦促改進(jìn)的決定,檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險,審計委員會,審計委員會主要職責(zé),31,審計部主要職能,審計部,內(nèi)部規(guī)劃,公司內(nèi)部管理審閱,總公司審計,專項審閱,參與公司內(nèi)部管理手冊的修訂,內(nèi)審規(guī)章制度編制及修訂,合法合規(guī)性審計,

29、投資開發(fā)項目審計協(xié)助,投資企業(yè)投資收益審計,處理違規(guī)行為的建議,工程決算審計配合,盡職調(diào)查,離任審計,32,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能,戰(zhàn)略決策委員會對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報戰(zhàn)略決策委員會是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預(yù)算管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專業(yè)化決策質(zhì)量，并推動在全集團(tuán)建立起自上而下的預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略決策委員會

30、由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務(wù)顧問、以及總公司董事長、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成，并由董事長擔(dān)任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議。,33,戰(zhàn)略決策委員會主要職責(zé),科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,審閱預(yù)算滾動調(diào)整方案,召集年度預(yù)算會議,預(yù)算方案的審閱與考核,戰(zhàn)略決策委員會,制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略,監(jiān)督核實(shí)公司重大投資開發(fā)決策,34,科技

31、園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,薪酬與考核委員會主要職責(zé)對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報薪酬與考核委員會是公司薪酬與績效管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會在人力資源方面的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的在于加強(qiáng)董、監(jiān)事、子公司高級管理人員的考核與激勵管理。薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會兼任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及

32、召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。,35,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,制定董、監(jiān)事與高級管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn),核定董、監(jiān)事、高級管理人員的薪酬政策方案,對董、監(jiān)事與高級管理人員進(jìn)行考核,薪酬與考核委員會,薪酬與考核委員會主要職責(zé),36,未來的組織架構(gòu)圖– 公司管理層面,董事長、黨委書記,經(jīng)營班子,投資部,開發(fā)公司,物業(yè)公司,貿(mào)易公司,紀(jì)委書記,意杰公司,科意公司

33、,派瑞科,,金科公司,韻科,園區(qū)經(jīng)營部,高新城,天鼎公司,西甫公司,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,財務(wù)部,園區(qū)開發(fā)部,,黨 群 辦,37,未來總公司組織架構(gòu)的特點(diǎn),通過組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門經(jīng)理對各自經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，并直接向總經(jīng)理匯報加強(qiáng)專業(yè)職能部門的管理力度， 如人力資源管理部、財務(wù)管理部和法律事物部三大核心業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端的業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)的整

34、體績效負(fù)責(zé),38,投資部主要職能,投資部,投資規(guī)劃,年度投資預(yù)算的編制,投資項目管理,投資項目過程時間、成本、質(zhì)量及風(fēng)險監(jiān)控,投資回報評估及定期總結(jié),子公司日常經(jīng)營活動監(jiān)控,投資概預(yù)算管理,投資項目立項報告編制,投資項目日常監(jiān)管,子公司董事、監(jiān)事派出人員任命,子公司高級管理人員評價,投資企業(yè)管理,中期投資規(guī)劃擬定,制定及執(zhí)行退出方案,參股企業(yè)投資管理,市場調(diào)研,39,園區(qū)開發(fā)部主要職能,園區(qū)開發(fā)部,設(shè)計、施工單位選擇,具體施

35、工計劃,工程管理,園區(qū)開發(fā),產(chǎn)權(quán)登記、房產(chǎn)證辦理,挖掘目標(biāo)客戶,引資戰(zhàn)略的擬定,市場調(diào)研,融資渠道的建議,落實(shí)土地資源,園區(qū)建設(shè)項目規(guī)劃,負(fù)責(zé)總公司出租、待售房產(chǎn)的維修,40,園區(qū)經(jīng)營部主要職能,園區(qū)經(jīng)營部,房屋管理和維護(hù),物業(yè)管理,園林綠化,水電及公用設(shè)施管理,物業(yè)管理咨詢,房產(chǎn)定價,房地產(chǎn)銷售租賃策略,售后服務(wù),高新城,房地產(chǎn)銷售、租賃,41,法律事務(wù)部主要職能,法律事務(wù)部,出席庭審,合同及對外法律性文件,參與重大合同

36、的擬定和談判,總公司規(guī)章制度,內(nèi)部法律咨詢,訴訟性法律事務(wù),非訴訟性法律事務(wù),收集證據(jù),42,財務(wù)部主要職能,納稅申報管理,財務(wù)管理,資金管理,財務(wù)部,會計核算,投資業(yè)務(wù)核算,圓區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)核算,財務(wù)分析,總帳核算,預(yù)算管理,對外會計報表,內(nèi)部管理會計報表,帳務(wù)核算,合并報表,報表管理,財務(wù)風(fēng)險管理,滾動預(yù)算調(diào)整,匯總整理預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行分析,制定財務(wù)管理規(guī)章制度,制定會計核算規(guī)章制度,籌資管理,工程預(yù)算和決算核定,43,人力

37、資源部主要職能,績效管理,員工培訓(xùn),人員招聘,人力資源部,人力資源規(guī)劃,職務(wù)說明和人員編制,內(nèi)部招聘,一般社會招聘、新畢業(yè)生、緊缺人才招聘,出國培訓(xùn),績效管理體系的建立,部門和員工績效管理,績效考核結(jié)果申訴,員工職業(yè)生涯,職業(yè)生涯設(shè)計,員工晉升,專業(yè)技術(shù)職稱評定,工資、獎金發(fā)放,薪資報表編制,考勤管理,結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整,員工待崗、辭職、解聘,員工信息檔案管理,薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整,薪酬管理,其他人事管理,人力資源規(guī)劃,制定人力

38、資源政策,新進(jìn)員工培訓(xùn),在職培訓(xùn),44,辦公室主要職能,領(lǐng)導(dǎo)日程安排,領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)處理,領(lǐng)導(dǎo)電話接聽、報告起草,領(lǐng)導(dǎo)文件檔案整理,辦公室,娛樂和公益活動組織,會議紀(jì)要整理,領(lǐng)導(dǎo)視察及外事接待,檔案管理,公文管理,報刊征訂,印章管理,秘書,會議會務(wù)安排,公關(guān)接待,文檔印章管理,本地政府關(guān)系,車輛年檢上稅,車輛管理,車輛維護(hù)保養(yǎng),司機(jī)管理調(diào)度,辦公用品及固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報廢、銷售,辦公用固定資產(chǎn)維修,盤點(diǎn)、臺帳和

39、卡片管理,辦公用品、辦公設(shè)備采購及供應(yīng)商管理,45,黨群辦主要職能,黨群辦,工會管理,安全保衛(wèi),員工政治思想教育,計劃生育工作,團(tuán)組織工作,黨務(wù)管理,46,,議題,階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃,引資管理流程優(yōu)

40、化,48,引資管理流程的概念性設(shè)計,,制定并批復(fù)園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略,制定行動計劃、挖掘潛在客戶,理解目標(biāo)客戶的投資行為特點(diǎn),完成并批復(fù)項目概況書,落實(shí)用地指標(biāo),49,引資管理流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀的主要描述缺乏長遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略市場前期調(diào)研工作（具體指可行性報告）缺乏實(shí)際的、客觀的市場數(shù)據(jù)決策流程不夠科學(xué)通過訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證

41、步驟和決策依據(jù)；對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核,潛在影響引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,50,改造的總體原則制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略組建專家論證組加強(qiáng)園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性,新流程的收益合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率,引資管理流程優(yōu)化,預(yù)算管理流程優(yōu)化,52,預(yù)算管理流程優(yōu)化,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)

42、算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行,1.6預(yù)算的考核激勵,53,預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則,流程現(xiàn)狀的主要描述公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進(jìn)一步分派計劃的過程。,潛在影響編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通

43、過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長足發(fā)展。,54,改造的總體原則將預(yù)算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。,新流程的收益合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。及時監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。有效控制費(fèi)用和支出。預(yù)測現(xiàn)金流和利潤。,預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則,55,預(yù)算的啟動流程

44、,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,56,預(yù)算的啟動流程,流程現(xiàn)狀的主要描述公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。只傳達(dá)上級機(jī)構(gòu)的簡單的預(yù)算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。

45、,潛在影響預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。下級機(jī)構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)

46、背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。,57,改造的原則將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。-公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會辦公室具體組織預(yù)算工作。-董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進(jìn)行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。-戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)

47、到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進(jìn)度。,新流程的收益使各個責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。,預(yù)算的啟動流程,58,預(yù)算啟動流程的概念性設(shè)計,,進(jìn)行初步預(yù)測摸底,召開預(yù)算啟動會議,下發(fā)年度預(yù)

48、算總綱,草擬年度預(yù)算總綱,正式進(jìn)行預(yù)算編制,,,59,預(yù)算的編制,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,60,預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心,流程現(xiàn)狀的主要描述預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確。總公司各個部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。,潛在影響預(yù)算的編制落實(shí)不到部門，公司只有

49、1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責(zé)任書的形式進(jìn)行落實(shí)。如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的

50、銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。,61,改造的原則明確預(yù)算的責(zé)任中心：-利潤中心（對收入、成本、費(fèi)用和利潤負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源）-成本中心（對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)）：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室,新流程的收益使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)

51、的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。,預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心,62,改造的原則各個責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀(jì)錄。根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。,新流程的收益真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實(shí)施的

52、具體行動方案。更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實(shí)體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。更加注重實(shí)際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。,預(yù)算的編制流程-編制的種類,63,改造的原則將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨(dú)立的收入、成本、費(fèi)用和利潤預(yù)算。加強(qiáng)對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期

53、投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準(zhǔn)備。,新流程的收益將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。,預(yù)算的編制流程-編制的方法（成本）,64,改造的原則改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費(fèi)用發(fā)生的

54、動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。擴(kuò)大落實(shí)到每個部門的費(fèi)用范圍，將人事費(fèi)用、出國費(fèi)用等都列入可控范圍。若屬于公共費(fèi)用，也應(yīng)由指定部門進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。每一科目的費(fèi)用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。,新流程的收益將費(fèi)用管控真正落實(shí)到每個

55、部門。通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。預(yù)算管理委員會審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴(kuò)大需要增加費(fèi)用預(yù)算也有理可述。,預(yù)算的編制流程-編制的方法（費(fèi)用）,65,預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計,,工作計劃的編制,各成本中心費(fèi)用預(yù)算的編制,園區(qū)經(jīng)營部利潤預(yù)算的編制,現(xiàn)金收支預(yù)算的編制,固定資產(chǎn)預(yù)算的編制,公司全面預(yù)算的匯總,投資部利潤預(yù)算的編制,人力資源預(yù)算的

56、編制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,66,預(yù)算的審批和下達(dá)流程,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,67,流程現(xiàn)狀的主要描述由于預(yù)算的制作對預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。,潛在影響各部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)

57、的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。,預(yù)算的審批和下達(dá)流程,68,改造的原則對每兩到三年對費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。,新流程的收益擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費(fèi)用。,預(yù)算的審批和下達(dá)流程

58、,69,預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計,,財務(wù)總監(jiān)審批預(yù)算,召開董事會審批預(yù)算,確定公司總預(yù)算,戰(zhàn)略決策委員會召開預(yù)算審批會議,下達(dá)公司總預(yù)算,,,70,預(yù)算的調(diào)整流程,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,71,流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機(jī)會。,潛在影響

59、當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時候所無法預(yù)計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。而且由于沒有調(diào)整的機(jī)會，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時希望通過預(yù)算來進(jìn)行費(fèi)用成本控制的目的。,預(yù)算的調(diào)整流程,72,改造的原則給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)

60、整機(jī)會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。,新流程的收益對變化及時做出反應(yīng)。使預(yù)算成為有效的管理工具。,預(yù)算的調(diào)整流程,73,,制訂預(yù)算調(diào)整原則,召開董事會審批調(diào)整預(yù)算,召開滾動預(yù)算審批會議,各部門進(jìn)行滾動調(diào)整預(yù)算,下達(dá)公司滾動調(diào)整預(yù)算,,,預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計,74,預(yù)算的執(zhí)行和評估流程,預(yù)算管理流程,,1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟

61、動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,75,流程現(xiàn)狀的主要描述預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實(shí)到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,潛在影響預(yù)算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實(shí)解決。,預(yù)算的執(zhí)行和評估流程,76,改造的原則將季度預(yù)算執(zhí)行分析報告的頻率提

62、高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實(shí)到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。,新流程的收益使預(yù)算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進(jìn)度的工具。,預(yù)算的執(zhí)行和評估流程,77,預(yù)算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計,,核算預(yù)算完成情況,各部門針對預(yù)算執(zhí)行制定相應(yīng)行動計劃,召開月度執(zhí)行情況會,編制預(yù)算執(zhí)行情況分析,檢查行動計劃的實(shí)施,,,78,預(yù)算的考核激勵流程,預(yù)算管理流程,,

63、1.2預(yù)算的編制,1.1 預(yù)算的啟動,1.3預(yù)算的審批和下達(dá),1.4預(yù)算的調(diào)整,1.5預(yù)算的執(zhí)行和評估,1.6預(yù)算的考核激勵,79,改造的原則將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實(shí)際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進(jìn)行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （此流程即連接績效評

64、估程序）,新流程的收益預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實(shí)現(xiàn)，就更加客觀實(shí)際，而非主觀上一相情愿。更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。,預(yù)算的考核激勵流程,投資管理流程優(yōu)化,81,投資管理流程優(yōu)化,,,投資業(yè)務(wù)的績效考核,制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算,投資參股公司,收取股利,制訂和執(zhí)行退出決策,是否控股,是,否,投資的立項和決策,投資控股公司,單項投資項目運(yùn)作,,,82,投資管理流程優(yōu)化的總體原則,流程現(xiàn)狀的主要描述

65、公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨(dú)立進(jìn)行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來具體負(fù)責(zé)。,潛在影響完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進(jìn)行落實(shí)到責(zé)任主體的評估考核，也無法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。,83,改造的總體原則設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負(fù)責(zé)。,新流程的收益投資行為和投資收

66、益能落實(shí)到責(zé)任實(shí)體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。,投資管理流程優(yōu)化的總體原則,84,投資管理流程,,1.2單項投資項目運(yùn)作,1.1 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算,1.3投資業(yè)務(wù)的績效考核,制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程,85,制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程,流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。,潛在影響由于沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

67、和 風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進(jìn)行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。,86,改造的原則在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計劃和年度投資預(yù)算。進(jìn)行中期投資計劃和年度投資預(yù)算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進(jìn)行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進(jìn)行部門間的平衡或考慮外部融

68、資方式，并評估預(yù)計的融資成本和投資收益，制定投資決策。,新流程的收益理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行投資行為。投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機(jī)會成本和投資的風(fēng)險。,制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程,87,,制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計,根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃,董事會審批并下達(dá),制訂年度投資預(yù)算,財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源,董事會批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算,,,88