構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 (1)

1、新會計2011.3理財與投資ModernAccounting【摘要】隨著全球經(jīng)濟(jì)化時代的到來，企業(yè)管理已進(jìn)入了以戰(zhàn)略管理為主題的時代。而傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理越來越不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系勢在必行。本文闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的關(guān)系，并對如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系提出了看法?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理平衡記分卡戰(zhàn)略管理作業(yè)成本構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理吳忠東（上海輕工控股〔集團(tuán)〕公司200031）全面

2、預(yù)算管理是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等各方面的總體預(yù)算，反映企業(yè)未來一定時期全部經(jīng)營活動的一系列目標(biāo)和規(guī)劃。一般而言，完整的預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分，涵蓋所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)。如今全面預(yù)算已被很多企業(yè)認(rèn)同并實施，但是傳統(tǒng)的全面預(yù)算體系的局限性也日益明顯，在絕大多數(shù)企業(yè)中，預(yù)算往往與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)等相脫節(jié)，管理層注意力和行動多集中于短期經(jīng)營而不是關(guān)注長期戰(zhàn)略執(zhí)行情況。而戰(zhàn)略問題關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方

3、向，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營過程中起著主導(dǎo)作用。因此，全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)管理控制體系的重要組成部分，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和競爭環(huán)境的需要。一、全面預(yù)算管理實施中的問題1.預(yù)算管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略是制定預(yù)算的基礎(chǔ)，科學(xué)預(yù)算又是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。在傳統(tǒng)預(yù)算編制程序上，往往以具體經(jīng)營目標(biāo)為起點，常見的有：以企業(yè)銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點

4、等。這些企業(yè)編制預(yù)算時都沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，與戰(zhàn)略相脫節(jié)。這往往造成因缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)而發(fā)生短期行為。下級企業(yè)的經(jīng)營者為了追求短期經(jīng)營業(yè)績，往往忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。例如，為了提高企業(yè)當(dāng)期利潤，下級經(jīng)營者會不惜減少企業(yè)的研發(fā)支出、削減企業(yè)營銷活動的開展，降低產(chǎn)品的維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而減少費用支出，以達(dá)到企業(yè)當(dāng)期預(yù)算利潤最大化的目的。從長遠(yuǎn)看，這種行為嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)發(fā)展后勁，不利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。2.全面預(yù)算指標(biāo)體系不完善。全

5、面預(yù)算管理是對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合，所以其指標(biāo)必然要涉及各個方面。而傳統(tǒng)的全面預(yù)算主要通過財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃，但忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等非財務(wù)指標(biāo)對其的潛在影響。由于非財務(wù)指標(biāo)的缺失，使全面預(yù)算在實踐中存在較大的欠缺。3.傳統(tǒng)成本預(yù)算管理的局限性。首先成本預(yù)算基礎(chǔ)不合理。傳統(tǒng)的成本核算是以“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”為基礎(chǔ)的，成本的核算過程較為簡單，即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來

6、分配間接費用。這在以往的勞動密集型企業(yè)里，產(chǎn)品成本通常不會遭到嚴(yán)重扭曲。但在當(dāng)今現(xiàn)代化程度較高的企業(yè)里，直接人工成本所占比例已大大降低，制造費用所占比例則大幅上升，再以傳統(tǒng)的成本核算會使成本信息嚴(yán)重扭曲。一些技術(shù)含量簡單、生產(chǎn)量大的產(chǎn)品往往成本核算偏高，而技術(shù)含量復(fù)雜、生產(chǎn)量小的產(chǎn)品成本核算往往偏低，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。其次傳統(tǒng)成本管理的對象不全面?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個競爭及開放的市場環(huán)境中，因此成本管理不僅要了解整個行業(yè)價

7、值鏈的構(gòu)成，而且還要了解競爭對手的成本狀況，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的成本管理只注重對內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理，而忽略了供應(yīng)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等其他價值鏈環(huán)節(jié)的成本管理，忽略了競爭對手的成本狀況。4.業(yè)績評價體系無法起到積極的激勵作用。傳統(tǒng)的預(yù)算管理由于沒有與戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來，忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等非財務(wù)指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行力的潛在影響，因此其業(yè)績評價體系很難真正起到積極的激勵作用。下級企業(yè)在編制預(yù)算時，為了能較輕松

8、地完成各項預(yù)算指標(biāo)以便在考核中獲得獎勵，往往在上報預(yù)算時給自己留有一定余地。而由于下級企業(yè)具體負(fù)責(zé)經(jīng)營，上級企業(yè)往往很難全面了解下級企業(yè)真實經(jīng)營情況，因此往往很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算贏余及其大小。因此制定出的預(yù)算目標(biāo)無法較好地提升員工工作主動性、積極性、創(chuàng)造性，進(jìn)而無法確保預(yù)算目標(biāo)的最優(yōu)實現(xiàn)。2011.3新會計理財與投資ModernAccounting二、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系1.建立以平衡計分卡為依據(jù)的全面預(yù)算管理體系。所謂

9、“平衡計分卡”，簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它包括四個方面的內(nèi)容：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長。企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)一定時期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后運用平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算相連接，即從平衡計分卡的四個層面（財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長）使企業(yè)戰(zhàn)略具體化，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為預(yù)算目標(biāo)，平衡計分卡再將這些預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四

10、個方面的目標(biāo)及指標(biāo)值，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)變得可理解和可執(zhí)行。平衡計分卡的引入不僅將企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，而且改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)預(yù)算體系的缺陷。2.實施戰(zhàn)略化成本管理，使全面預(yù)算成本管理更有效。首先，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)編制成本預(yù)算，使成本的劃分更為科學(xué)合理。作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎(chǔ)，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量而計算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方法。作業(yè)成本法將成本深入到“作業(yè)”層次，與傳統(tǒng)的成本核算方法相比，更符合當(dāng)今現(xiàn)代化企業(yè)成本管理

11、要求，它能更好地對成本加以精確分?jǐn)?，為企業(yè)預(yù)算的制定提供更為精確的成本。讓企業(yè)管理層能真正了解各個產(chǎn)品的真實收益率，從而作出正確的經(jīng)營決策，或者將資源投入收益率較高的產(chǎn)品，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；或者提高產(chǎn)品售價、提高銷量從而提升產(chǎn)品的收益率，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理需要。其次，制定與戰(zhàn)略相結(jié)合的成本策略。也就說企業(yè)既要了解內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理，努力消除不增值作業(yè)，減少不必要的浪費；也要了解外部競爭對手成本狀況及企業(yè)所處整個市場價值鏈中的位置，明

12、確企業(yè)面臨的外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的強項和弱項。3.引入“聯(lián)合基數(shù)法理論”，建立全面業(yè)績評價制度。業(yè)績評價既應(yīng)涵蓋又不能局限于子公司預(yù)算的完成情況，除了預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的定量評價外，還應(yīng)合理地確定非定量的評價內(nèi)容。如下級企業(yè)預(yù)算制定合理性，以及工作主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮程度等?！奥?lián)合基數(shù)法理論”能較好地解決這個問題?！奥?lián)合基數(shù)法理論”簡單的說就是讓下級企業(yè)自報完成利潤基數(shù)，正式的預(yù)算基數(shù)為此基數(shù)的90％。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部作為下級獎勵。

13、年終考評時，若自報預(yù)算數(shù)小于實際完成數(shù)，則對下級處以罰款，罰款為差額的95％。舉例來說，若下級企業(yè)者自報預(yù)算利潤為600萬元，實際完成利潤為1500萬元。具體計算如下：預(yù)算基數(shù)540萬元（60090%），超基數(shù)獲獎勵為960萬元（1500540），少報預(yù)算罰款為855萬元［（15006000）95%）］，實際獲得獎金為105萬元（960855）；若實際自報利潤為1500萬元，具體計算如下：預(yù)算基數(shù)1350萬元（15000.9）；超基數(shù)獲

14、獎勵為150萬元（15001350），少報預(yù)算罰款為0［（15001500）95%］，實際獲得獎金為150萬元（1500）。由此可以看出，由于企業(yè)采用了“聯(lián)合基數(shù)法”，下級企業(yè)如果少報預(yù)算則會被罰款，所得的獎勵最終要比如實上報預(yù)算要少。因此下級企業(yè)不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合“自利原則”，從而將企業(yè)和個人的利益最大限度的相結(jié)合，充分調(diào)動員工的工作積極性。隨著全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境也在不斷地發(fā)生變化。企業(yè)的全面預(yù)

15、算管理必須緊跟時代的步伐，因此構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系勢在必行，使全面預(yù)算發(fā)揮真正的管理作用。參考文獻(xiàn)[1]甘永生.全面預(yù)算發(fā)展趨勢—戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算[J].武漢：財會月刊，2005（7）.[2]陳菊霞.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算[J].北京：時代經(jīng)貿(mào)，2010（5）.[3]朱朝暉，宋潔.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算流程構(gòu)建[J].武漢：財會通訊，2009（7）.“量化風(fēng)險”與“風(fēng)險量化分析”的探討《新會計》2011年第2

16、期上，有“量化風(fēng)險、平衡收益”一文，對標(biāo)題問題，提出商榷。從內(nèi)容上看，該文是一篇不錯的文章。但是標(biāo)題與內(nèi)容并不一致。文章主題是關(guān)于“風(fēng)險量化分析”，而標(biāo)題是“量化風(fēng)險”。而這兩者是不同的范疇，是不能混為一談的。首先應(yīng)當(dāng)明確，所謂風(fēng)險是指不確定性，即其結(jié)果可能出現(xiàn)，也可能不出現(xiàn)。因此，“量化風(fēng)險”是不可能的，所以“量化風(fēng)險”提法不符合邏輯常識。但是并不是說風(fēng)險就不能進(jìn)行量化分析。因為我們可以對風(fēng)險可能產(chǎn)生的結(jié)果作出判斷。而這種判斷只是一種