企業(yè)橫向并購(gòu)中供應(yīng)鏈的整合

1、并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，尤其是橫向并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效手段。然而，對(duì)并購(gòu)的研究往往集中在資本的運(yùn)作方面，而對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合缺乏深入研究，導(dǎo)致企業(yè)又的發(fā)展不盡如人意。昔如何對(duì)并購(gòu)雙方企青業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)紫行進(jìn)一步的整合才：鴦是實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向并幫購(gòu)后成功發(fā)展的關(guān)義鍵。1橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鍵的影響在企業(yè)橫向并購(gòu)的研究中，不能僅從并購(gòu)后本企業(yè)的角度分析并購(gòu)給自身帶來的變化，還應(yīng)該分析橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。并購(gòu)前兩

2、企業(yè)在同一市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，因此各企業(yè)擁有相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈，實(shí)施橫向并購(gòu)后，兩條供應(yīng)鏈將合而為一，如圖l。圈1橫同開懈0供麟明黝目短期內(nèi)，A、B企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商都將成為橫向并購(gòu)后新企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商，打破了并購(gòu)前的兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈平衡。主導(dǎo)企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，兩條供應(yīng)鏈并不是一開始就能融合與協(xié)同的，而必須通過對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合，以實(shí)現(xiàn)兩條供應(yīng)鏈合而為一的目的。2橫向并購(gòu)中供應(yīng)鏈的整合目前，供應(yīng)鏈的整合

3、方法和形式有很多，本文采用以核心企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合模式。核心企業(yè)不斷地提高自身的核心能力，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和不斷提高的管理要求，而且核心企業(yè)掌握了供應(yīng)鏈運(yùn)作的關(guān)鍵要素，具有整合外部資源的能力，是供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)力量。對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)的供應(yīng)鏈的整合，我們認(rèn)為可以集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)分兩步走，首先對(duì)并購(gòu)后形成的企業(yè)內(nèi)部的整合，推倒企業(yè)內(nèi)部這座“大山”，為第二步整合打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件；第二是對(duì)核心企業(yè)的上游供

4、應(yīng)商和下游分銷商的整合。21并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部整合通過橫向并購(gòu)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理。從供應(yīng)鏈的角度看，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理就是要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的整合，即對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)的物流、資金流和信息流這三大供應(yīng)鏈要素進(jìn)行有效的整合。其中最關(guān)鍵的是對(duì)信息流的整合，通過信息的整合，把并購(gòu)企業(yè)的不同職能部門聯(lián)合起來，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理，提高運(yùn)營(yíng)效率和管理透明度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一

5、物流配送和統(tǒng)一銷售，從而更好地控制各物流環(huán)節(jié)的成本，提高效率。信息整合有助于各環(huán)節(jié)的信息共享和原始記錄的管理，避免信息誤差和暗箱操作，是實(shí)施并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部資源整合的基礎(chǔ)，進(jìn)而才能使并購(gòu)企業(yè)從本質(zhì)上成為一體。22核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合對(duì)核心企業(yè)的供應(yīng)商／分銷商的整合，主要包括供應(yīng)商／分銷商的選擇和業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)商的選擇。橫向并購(gòu)是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購(gòu)，就有可能存在兩個(gè)不同的供應(yīng)商向新企業(yè)供應(yīng)相同的原材料，而且并

6、購(gòu)前的兩家企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此必須制定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇。我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)主要方面對(duì)供應(yīng)商／分銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇：首先依據(jù)新企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來選擇與之相適應(yīng)的供應(yīng)商／分銷商；二是評(píng)價(jià)現(xiàn)有或潛在的供應(yīng)商／分銷商有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力，且這種核心競(jìng)爭(zhēng)力在結(jié)構(gòu)上是否與并購(gòu)后的企業(yè)互補(bǔ)；三是消除上下游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)中的“瓶頸”企業(yè)。由此，區(qū)分出一般供應(yīng)商和重要供應(yīng)商。分銷商也存在相似的問題，也要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)選擇。、fk務(wù)流程的

7、整合。業(yè)務(wù)流程整合t挑址毖把流程中各個(gè)活動(dòng)協(xié)調(diào)、綜合、統(tǒng)起來形成一個(gè)有機(jī)的整體。業(yè)務(wù)流程的整合并不是僅僅與上下游企業(yè)之間簽訂一些協(xié)議或契約，它涉及到與上下游企業(yè)在信息、資金、物流、研發(fā)等諸多經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)要素的相互協(xié)調(diào)與密切合作，從而形成分工有序、協(xié)調(diào)一致的新的業(yè)務(wù)流程，提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，核心企業(yè)與供應(yīng)商／分銷商之間一般要借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，如因特網(wǎng)或者E—DI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過企業(yè)間EDI的實(shí)施，使得供應(yīng)商、核心企

8、業(yè)、分銷商能夠相互了解彼此的庫(kù)存情況，在庫(kù)存量即將達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒有接到訂單前做好準(zhǔn)備工作，從而可以大大的縮短訂貨周期，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的變化。業(yè)務(wù)流程的整合是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的重要一環(huán)，但是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程是非常復(fù)雜的，比如對(duì)供應(yīng)商來說是銷售流程而對(duì)制造商來說卻是采購(gòu)流程，而且一般供應(yīng)商有很多家。我們認(rèn)為可以通過第三方物流企業(yè)來整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈中企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流公司是企業(yè)供應(yīng)鏈整合的專家

9、，為供應(yīng)鏈提供物流、信息等服務(wù)，降低了成本，減少了投資，在鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈企業(yè)間發(fā)生脫節(jié)。不管采用什么方法對(duì)鏈中企業(yè)間業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，企業(yè)都必須考慮以下幾個(gè)方面：首先供應(yīng)鏈企業(yè)要樹立“共贏”的觀點(diǎn)；二是充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)；三是建立新型供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及信任機(jī)制；四是以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為目標(biāo)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整合時(shí)應(yīng)充分考慮以上四點(diǎn)，以實(shí)

10、現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，最終提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。3小結(jié)在企業(yè)橫向并購(gòu)中，由于業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的相似性，需要進(jìn)行較大范圍的供應(yīng)鏈整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的快速發(fā)展。本文從供應(yīng)鏈的角度，分析了橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，探討了橫向并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的兩步走戰(zhàn)略，以期為橫向并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合提供運(yùn)作思路(作者單位：南京航空航天大學(xué))企業(yè)檀向羿購(gòu)中供應(yīng)鏈陶整臺(tái)萬(wàn)方數(shù)據(jù)麟如:引經(jīng)營(yíng)有道[ffITIITJIi[lliIUDl并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，尤其

11、是橫向并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效手段。然而，對(duì)并購(gòu)的研究往往集中在資本的運(yùn)作方面，而對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合缺乏深入研究，導(dǎo)致企業(yè)文的發(fā)展不盡如人意。黃如何對(duì)并購(gòu)雙方企膏業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)紫行進(jìn)一步的整合才李是實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向并幫購(gòu)后成功發(fā)展的關(guān)義鍵。1幢向并躪對(duì)供應(yīng)鏈的影響在企業(yè)橫向并購(gòu)的研究中，不能僅從并購(gòu)后本企業(yè)的角度分析并購(gòu)給自身帶來的變化，還應(yīng)該分析橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。并購(gòu)前兩企業(yè)在同一市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，因此各企業(yè)擁有相互

12、獨(dú)立的供應(yīng)鏈，實(shí)施橫向并購(gòu)后，兩條供應(yīng)鏈將合而為一，如圖l。盒業(yè)但由閱鉗翩今甲鍋應(yīng)鍾翩攀禽圖1懈旬并~才供應(yīng)謎的影響短期內(nèi)，A、B企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商都將成為橫向并購(gòu)后新企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商，打破了并購(gòu)前的兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈平衡。主導(dǎo)企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，兩條供應(yīng)鏈并不是一開始就能融合與協(xié)同的，而必須通過對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合，以實(shí)現(xiàn)兩條供應(yīng)鏈合而為一的目的。2幢向并晌中供應(yīng)鏈的整合目前，供應(yīng)鏈的整合方法和形

13、式有很多，本文采用以核心企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合模式。核心企業(yè)不斷地提高自身的核心能力，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和不斷提高的管理要求，而且核心企業(yè)掌握了供應(yīng)鏈運(yùn)作的關(guān)鍵要素，具有整合外部資源的能力，是供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)力量。對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)的供應(yīng)鏈的整合，我們認(rèn)為可以集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.3下半月刊(總第194期)分兩步走，首先對(duì)并購(gòu)后形成的企業(yè)內(nèi)部的整合，推倒企業(yè)內(nèi)部這座“大山為第二步整合打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件第二是對(duì)核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分

14、銷商的整合。2.1并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部整合通過橫向并購(gòu)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理。從供應(yīng)鏈的角度看，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理就是要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的整合，即對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)的物流、資金流和信息流這三大供應(yīng)鏈要素進(jìn)行有效的整合。其中最關(guān)鍵的是對(duì)信息流的整合，通過信息的整合，把井購(gòu)企業(yè)的不同職能部門聯(lián)合起來，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理，提高運(yùn)營(yíng)效率和管理透明度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)→采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一物流配送和

15、統(tǒng)一銷售，從而更好地控制各物流環(huán)節(jié)的成本，提高效率。信息整合有助于各環(huán)節(jié)的信息共享和原始記錄的管理，避免信息誤差和暗箱操作，是實(shí)施并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部資源整合的基礎(chǔ)，進(jìn)而才能使并購(gòu)企業(yè)從本質(zhì)上成為一體。2.2核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合對(duì)核心企業(yè)的供應(yīng)商分銷商的整合，主要包括供應(yīng)商分銷商的選擇和業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)商的選擇。橫向并購(gòu)是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購(gòu)，就有可能存在兩個(gè)不同的供應(yīng)商向新企業(yè)供應(yīng)相同的原材料，而且并購(gòu)前的兩家企

16、業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此必須制定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇。我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)主要方面對(duì)供應(yīng)商分銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇:首先依據(jù)新企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來選擇與之相適應(yīng)的供應(yīng)商分銷商二是評(píng)價(jià)現(xiàn)有或潛在的供應(yīng)商分銷商有元核心競(jìng)爭(zhēng)力，且這種核心競(jìng)爭(zhēng)力在結(jié)構(gòu)上是杏與并購(gòu)后的企業(yè)互補(bǔ)三是消除上下游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)中的“瓶頸“企業(yè)。由此，區(qū)分出一般供應(yīng)商和重要供應(yīng)商。分銷商也存在相似的問題，也要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)選擇。、1ft務(wù)流程的整合。業(yè)務(wù)流程整合~

17、j![J止l也把流程中各個(gè)活動(dòng)協(xié)調(diào)、綜合、!ft，~來形成一個(gè)有機(jī)的整體。業(yè)務(wù)流程的整合并不是僅僅與上下游企業(yè)之間簽訂一些協(xié)議或契約，它涉及到與上下游企業(yè)在信息、資金、物流、研發(fā)等諸多經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)要素的相互協(xié)調(diào)與密切合作，從而形成分工有序、協(xié)調(diào)→致的新的業(yè)務(wù)流程，提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，核心企業(yè)與供應(yīng)商分銷商之間一般要借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，如因特網(wǎng)或者EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過企業(yè)間EDI的實(shí)施，使得供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商

18、能夠相互了解彼此的庫(kù)存情況，在庫(kù)存量即將達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒有接到訂單前做好準(zhǔn)備工作，從而可以大大的縮短訂貨周期，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的變化。業(yè)務(wù)流程的整合是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的重要一環(huán)，但是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程是非常復(fù)雜的，比如對(duì)供應(yīng)商來說是銷售流程而對(duì)制造商來說卻是采購(gòu)流程，而且一般供應(yīng)商有很多家。我們認(rèn)為可以通過第三方物流企業(yè)來整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈中企業(yè)問業(yè)務(wù)流程的整合，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流公司是企業(yè)供應(yīng)鏈整合的專家，為供應(yīng)鏈

19、提供物流、信息等服務(wù)，降低了成本，減少了投資，在鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈企業(yè)間發(fā)生脫節(jié)。不管采用什么方法對(duì)鏈中企業(yè)間業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，企業(yè)都必須考慮以下幾個(gè)方面:首先供應(yīng)鏈企業(yè)要樹立“共贏“的觀點(diǎn)二是充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)三是建立新型供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及信任機(jī)制四是以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為目標(biāo)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整合時(shí)應(yīng)充分考慮以上四點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，

20、最終提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。3小插在企業(yè)橫向并購(gòu)中，由于業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的相似性，需要進(jìn)行較大范圍的供應(yīng)鏈整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的快速發(fā)展。本文從供應(yīng)鏈的角度，分析了橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，探討了橫向并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的兩步走戰(zhàn)略，以期為橫向并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合提供運(yùn)作思路作者單位:南京航空航天大掌并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，尤其是橫向并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效手段。然而，對(duì)并購(gòu)的研究往往集中在資本的運(yùn)作方面，而對(duì)并購(gòu)后

21、供應(yīng)鏈的整合缺乏深入研究，導(dǎo)致企業(yè)又的發(fā)展不盡如人意。昔如何對(duì)并購(gòu)雙方企青業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)紫行進(jìn)一步的整合才：鴦是實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向并幫購(gòu)后成功發(fā)展的關(guān)義鍵。1橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鍵的影響在企業(yè)橫向并購(gòu)的研究中，不能僅從并購(gòu)后本企業(yè)的角度分析并購(gòu)給自身帶來的變化，還應(yīng)該分析橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。并購(gòu)前兩企業(yè)在同一市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，因此各企業(yè)擁有相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈，實(shí)施橫向并購(gòu)后，兩條供應(yīng)鏈將合而為一，如圖l。圈1橫同開懈0供麟明黝目短期內(nèi)，A、B企業(yè)的供

22、應(yīng)商和分銷商都將成為橫向并購(gòu)后新企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商，打破了并購(gòu)前的兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈平衡。主導(dǎo)企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，兩條供應(yīng)鏈并不是一開始就能融合與協(xié)同的，而必須通過對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合，以實(shí)現(xiàn)兩條供應(yīng)鏈合而為一的目的。2橫向并購(gòu)中供應(yīng)鏈的整合目前，供應(yīng)鏈的整合方法和形式有很多，本文采用以核心企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合模式。核心企業(yè)不斷地提高自身的核心能力，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和不斷提高的管理要求，而且核心

23、企業(yè)掌握了供應(yīng)鏈運(yùn)作的關(guān)鍵要素，具有整合外部資源的能力，是供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)力量。對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)的供應(yīng)鏈的整合，我們認(rèn)為可以集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)分兩步走，首先對(duì)并購(gòu)后形成的企業(yè)內(nèi)部的整合，推倒企業(yè)內(nèi)部這座“大山”，為第二步整合打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件；第二是對(duì)核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合。21并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部整合通過橫向并購(gòu)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理。從供應(yīng)鏈的角度看，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管

24、理就是要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的整合，即對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)的物流、資金流和信息流這三大供應(yīng)鏈要素進(jìn)行有效的整合。其中最關(guān)鍵的是對(duì)信息流的整合，通過信息的整合，把并購(gòu)企業(yè)的不同職能部門聯(lián)合起來，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理，提高運(yùn)營(yíng)效率和管理透明度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一銷售，從而更好地控制各物流環(huán)節(jié)的成本，提高效率。信息整合有助于各環(huán)節(jié)的信息共享和原始記錄的管理，避免信息誤差和暗箱操作，是實(shí)施并購(gòu)企

25、業(yè)內(nèi)部資源整合的基礎(chǔ)，進(jìn)而才能使并購(gòu)企業(yè)從本質(zhì)上成為一體。22核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合對(duì)核心企業(yè)的供應(yīng)商／分銷商的整合，主要包括供應(yīng)商／分銷商的選擇和業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)商的選擇。橫向并購(gòu)是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購(gòu)，就有可能存在兩個(gè)不同的供應(yīng)商向新企業(yè)供應(yīng)相同的原材料，而且并購(gòu)前的兩家企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此必須制定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇。我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)主要方面對(duì)供應(yīng)商／分銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇：首先

26、依據(jù)新企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來選擇與之相適應(yīng)的供應(yīng)商／分銷商；二是評(píng)價(jià)現(xiàn)有或潛在的供應(yīng)商／分銷商有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力，且這種核心競(jìng)爭(zhēng)力在結(jié)構(gòu)上是否與并購(gòu)后的企業(yè)互補(bǔ)；三是消除上下游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)中的“瓶頸”企業(yè)。由此，區(qū)分出一般供應(yīng)商和重要供應(yīng)商。分銷商也存在相似的問題，也要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)選擇。、fk務(wù)流程的整合。業(yè)務(wù)流程整合t挑址毖把流程中各個(gè)活動(dòng)協(xié)調(diào)、綜合、統(tǒng)起來形成一個(gè)有機(jī)的整體。業(yè)務(wù)流程的整合并不是僅僅與上下游企業(yè)之間簽訂一些協(xié)議或契約，它涉及

27、到與上下游企業(yè)在信息、資金、物流、研發(fā)等諸多經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)要素的相互協(xié)調(diào)與密切合作，從而形成分工有序、協(xié)調(diào)一致的新的業(yè)務(wù)流程，提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，核心企業(yè)與供應(yīng)商／分銷商之間一般要借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，如因特網(wǎng)或者E—DI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過企業(yè)間EDI的實(shí)施，使得供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商能夠相互了解彼此的庫(kù)存情況，在庫(kù)存量即將達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒有接到訂單前做好準(zhǔn)備工作，從而可以大大的縮短訂貨周期，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的

28、變化。業(yè)務(wù)流程的整合是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的重要一環(huán)，但是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程是非常復(fù)雜的，比如對(duì)供應(yīng)商來說是銷售流程而對(duì)制造商來說卻是采購(gòu)流程，而且一般供應(yīng)商有很多家。我們認(rèn)為可以通過第三方物流企業(yè)來整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈中企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流公司是企業(yè)供應(yīng)鏈整合的專家，為供應(yīng)鏈提供物流、信息等服務(wù)，降低了成本，減少了投資，在鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈企業(yè)間發(fā)生脫節(jié)。不管采用什么方法對(duì)鏈中企業(yè)間業(yè)

29、務(wù)流程進(jìn)行整合，企業(yè)都必須考慮以下幾個(gè)方面：首先供應(yīng)鏈企業(yè)要樹立“共贏”的觀點(diǎn)；二是充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)；三是建立新型供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及信任機(jī)制；四是以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為目標(biāo)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整合時(shí)應(yīng)充分考慮以上四點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，最終提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。3小結(jié)在企業(yè)橫向并購(gòu)中，由于業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的相似性，需要進(jìn)行較大范圍的供應(yīng)鏈整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的快速

30、發(fā)展。本文從供應(yīng)鏈的角度，分析了橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，探討了橫向并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的兩步走戰(zhàn)略，以期為橫向并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合提供運(yùn)作思路(作者單位：南京航空航天大學(xué))企業(yè)檀向羿購(gòu)中供應(yīng)鏈陶整臺(tái)萬(wàn)方數(shù)據(jù)麟如:引經(jīng)營(yíng)有道[ffITIITJIi[lliIUDl并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，尤其是橫向并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效手段。然而，對(duì)并購(gòu)的研究往往集中在資本的運(yùn)作方面，而對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合缺乏深入研究，導(dǎo)致企業(yè)文的

31、發(fā)展不盡如人意。黃如何對(duì)并購(gòu)雙方企膏業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)紫行進(jìn)一步的整合才李是實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向并幫購(gòu)后成功發(fā)展的關(guān)義鍵。1幢向并躪對(duì)供應(yīng)鏈的影響在企業(yè)橫向并購(gòu)的研究中，不能僅從并購(gòu)后本企業(yè)的角度分析并購(gòu)給自身帶來的變化，還應(yīng)該分析橫向并購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈的影響。并購(gòu)前兩企業(yè)在同一市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，因此各企業(yè)擁有相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈，實(shí)施橫向并購(gòu)后，兩條供應(yīng)鏈將合而為一，如圖l。盒業(yè)但由閱鉗翩今甲鍋應(yīng)鍾翩攀禽圖1懈旬并~才供應(yīng)謎的影響短期內(nèi)，A、B企業(yè)的供應(yīng)商和分

32、銷商都將成為橫向并購(gòu)后新企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商，打破了并購(gòu)前的兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈平衡。主導(dǎo)企業(yè)希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，兩條供應(yīng)鏈并不是一開始就能融合與協(xié)同的，而必須通過對(duì)并購(gòu)后供應(yīng)鏈的整合，以實(shí)現(xiàn)兩條供應(yīng)鏈合而為一的目的。2幢向并晌中供應(yīng)鏈的整合目前，供應(yīng)鏈的整合方法和形式有很多，本文采用以核心企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合模式。核心企業(yè)不斷地提高自身的核心能力，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和不斷提高的管理要求，而且核心企業(yè)掌握

33、了供應(yīng)鏈運(yùn)作的關(guān)鍵要素，具有整合外部資源的能力，是供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)力量。對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)的供應(yīng)鏈的整合，我們認(rèn)為可以集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.3下半月刊(總第194期)分兩步走，首先對(duì)并購(gòu)后形成的企業(yè)內(nèi)部的整合，推倒企業(yè)內(nèi)部這座“大山為第二步整合打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件第二是對(duì)核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合。2.1并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部整合通過橫向并購(gòu)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理。從供應(yīng)鏈的角度看，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合管理就是要對(duì)

34、兩并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的整合，即對(duì)兩并購(gòu)企業(yè)的物流、資金流和信息流這三大供應(yīng)鏈要素進(jìn)行有效的整合。其中最關(guān)鍵的是對(duì)信息流的整合，通過信息的整合，把井購(gòu)企業(yè)的不同職能部門聯(lián)合起來，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理，提高運(yùn)營(yíng)效率和管理透明度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)→采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一銷售，從而更好地控制各物流環(huán)節(jié)的成本，提高效率。信息整合有助于各環(huán)節(jié)的信息共享和原始記錄的管理，避免信息誤差和暗箱操作，是實(shí)施并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部資源

35、整合的基礎(chǔ)，進(jìn)而才能使并購(gòu)企業(yè)從本質(zhì)上成為一體。2.2核心企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游分銷商的整合對(duì)核心企業(yè)的供應(yīng)商分銷商的整合，主要包括供應(yīng)商分銷商的選擇和業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)商的選擇。橫向并購(gòu)是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購(gòu)，就有可能存在兩個(gè)不同的供應(yīng)商向新企業(yè)供應(yīng)相同的原材料，而且并購(gòu)前的兩家企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此必須制定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇。我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)主要方面對(duì)供應(yīng)商分銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇:首先依據(jù)新企業(yè)產(chǎn)品

36、的特點(diǎn)來選擇與之相適應(yīng)的供應(yīng)商分銷商二是評(píng)價(jià)現(xiàn)有或潛在的供應(yīng)商分銷商有元核心競(jìng)爭(zhēng)力，且這種核心競(jìng)爭(zhēng)力在結(jié)構(gòu)上是杏與并購(gòu)后的企業(yè)互補(bǔ)三是消除上下游供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)中的“瓶頸“企業(yè)。由此，區(qū)分出一般供應(yīng)商和重要供應(yīng)商。分銷商也存在相似的問題，也要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)選擇。、1ft務(wù)流程的整合。業(yè)務(wù)流程整合~j![J止l也把流程中各個(gè)活動(dòng)協(xié)調(diào)、綜合、!ft，~來形成一個(gè)有機(jī)的整體。業(yè)務(wù)流程的整合并不是僅僅與上下游企業(yè)之間簽訂一些協(xié)議或契約，它涉及到與上

37、下游企業(yè)在信息、資金、物流、研發(fā)等諸多經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)要素的相互協(xié)調(diào)與密切合作，從而形成分工有序、協(xié)調(diào)→致的新的業(yè)務(wù)流程，提高整個(gè)供應(yīng)鏈效率。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，核心企業(yè)與供應(yīng)商分銷商之間一般要借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，如因特網(wǎng)或者EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過企業(yè)間EDI的實(shí)施，使得供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商能夠相互了解彼此的庫(kù)存情況，在庫(kù)存量即將達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)，就可以在沒有接到訂單前做好準(zhǔn)備工作，從而可以大大的縮短訂貨周期，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的變化。業(yè)務(wù)

38、流程的整合是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的重要一環(huán)，但是企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程是非常復(fù)雜的，比如對(duì)供應(yīng)商來說是銷售流程而對(duì)制造商來說卻是采購(gòu)流程，而且一般供應(yīng)商有很多家。我們認(rèn)為可以通過第三方物流企業(yè)來整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈中企業(yè)問業(yè)務(wù)流程的整合，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。第三方物流公司是企業(yè)供應(yīng)鏈整合的專家，為供應(yīng)鏈提供物流、信息等服務(wù)，降低了成本，減少了投資，在鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免供應(yīng)鏈企業(yè)間發(fā)生脫節(jié)。不管采用什么方法對(duì)鏈中企業(yè)間業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

39、整合，企業(yè)都必須考慮以下幾個(gè)方面:首先供應(yīng)鏈企業(yè)要樹立“共贏“的觀點(diǎn)二是充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)三是建立新型供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及信任機(jī)制四是以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為目標(biāo)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程整合時(shí)應(yīng)充分考慮以上四點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，最終提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。3小插在企業(yè)橫向并購(gòu)中，由于業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的相似性，需要進(jìn)行較大范圍的供應(yīng)鏈整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的快速發(fā)展。本文從供應(yīng)