億陽(yáng)融智-和利時(shí)—職位說明書寫作及kpi指標(biāo)分解培訓(xùn)(0716)

1、,,內(nèi)部資料 注意保密,,職位說明書寫作及KPI指標(biāo)分解,2002年7月HOLLYSYS/BOW Confidential,北京和利時(shí)系統(tǒng)工程股份有限公司BEIJING HOLLYSYS Co. Ltd,Doc No:BOI-HOLLYSYS公司地址：北京市中關(guān)村海淀南路19號(hào)時(shí)代網(wǎng)絡(luò)大廈,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計(jì)分法介紹3、和利時(shí)公司的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則,,績(jī)效考核體系與公司的組織構(gòu)架及流程體系密切相關(guān),

2、,,信息技術(shù),,,,,,,,,市 場(chǎng) 環(huán) 境,行 業(yè) 環(huán) 境,,,,,,億陽(yáng)融智資訊人力資源管理體系解決方案,公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標(biāo)）,組織架構(gòu),職位分析,KPI指標(biāo)體系,職位評(píng)估,績(jī)效考核方案,績(jī)效考核制度及程序,激勵(lì)體系設(shè)計(jì),業(yè)界激勵(lì)調(diào)查,任職資格設(shè)計(jì),任職資格評(píng)估程序,培訓(xùn)開發(fā)體系,招聘選拔體系,公司激勵(lì)機(jī)制（核心價(jià)值觀提煉）,整合、完善人力資源政策,公司人力資源規(guī)劃,,,,,,,

3、,,,,,,職位說明書,,,,,,,本次績(jī)效考核項(xiàng)目涉及到的內(nèi)容,面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系,,,職位體系是公司人力資源管理的基礎(chǔ),人力資源管理要形成梯隊(duì)化，整個(gè)平臺(tái)以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績(jī)效考核體系、報(bào)酬激勵(lì)體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個(gè)方面的人力資源流程和制度。,任職資格,職位說明,績(jī)效目標(biāo),資格考察,績(jī)效考核,職位評(píng)估,外部薪酬,內(nèi)部財(cái)務(wù),薪酬福利政策及制度,人力資源開發(fā),,,,

4、,,,,,,,,,,職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ),Person,,Position,Performance,職位的任職資格是針對(duì)該職位需要什么樣的人來?yè)?dān)任，并不是針對(duì)目前正在擔(dān)任該職位的人來定義的。,公司的職位說明書對(duì)事不對(duì)人，在制訂公司的職位說明書的時(shí)候，要按照業(yè)務(wù)流程及部門的定位的要求來制訂。,管理者的職位說明書和任職資格其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ),管理者任職資格管理和績(jī)效考核的關(guān)系,績(jī)效考核以職位承擔(dān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來考核任職者，以點(diǎn)帶面；

5、任職資格積點(diǎn)成面?？?jī)效考核是重過程的結(jié)果，而任職資格認(rèn)證是重結(jié)果的過程?？?jī)效改進(jìn)式的輔導(dǎo)過程就是任職資格提升的過程。任職資格達(dá)標(biāo)是績(jī)效達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。,通過職位和任職資格的建立，公司員工及各級(jí)管理者的雙重晉升制度,雙重晉升制度,職位說明書和PBC制訂的流程,公司組織構(gòu)架,以客戶為中心面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系,職位要求,職位說明書,公司職等/ 資源池,選拔培養(yǎng)及外招任職者,社會(huì)資源池,上級(jí)制訂任職者的PBC初稿,PBC評(píng)審,,,,,

6、,,,,職位說明書由人力資源部組織制訂，其他相關(guān)人員參與該職位的修訂，評(píng)審后由人力資源部發(fā)布,高配,低配,空降,PBC由上級(jí)制訂下級(jí)的指標(biāo)，相關(guān)同級(jí)修改，報(bào)人力資源部作為各級(jí)主管進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù),PBC中績(jī)效指標(biāo)確定流程,公司KPI庫(kù),該職位的KPI大全,本年度的KPI,制訂PBC,,,,公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)部門及業(yè)務(wù)流程對(duì)其要求個(gè)人存在的問題改進(jìn),,簽訂責(zé)任狀,,修訂責(zé)任狀,,執(zhí)行情況過程監(jiān)控及分析,,,,和利時(shí)公司職位說明書和

7、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）的模板,公司經(jīng)營(yíng)副總裁的職位說明書：,PBC（Personal Business Commitment）個(gè)人績(jī)效承諾模板：,和利時(shí)公司職位說明書制訂規(guī)范：,職位說明書與PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）之間的關(guān)系（一）,職位說明書是公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)性文件，其對(duì)公司各職位的基礎(chǔ)信息、設(shè)立該職位的目的、該職位的工作職責(zé)及衡量指標(biāo)、任職要求等信息進(jìn)行詳細(xì)的闡明；職位說明書描述的對(duì)象是具有代表性、典型性、比較穩(wěn)定的職位，與任職者無

8、關(guān)，是公司對(duì)這個(gè)職位的描述和要求，公司一般只是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職責(zé)發(fā)生變化或者產(chǎn)生新的職位時(shí)才進(jìn)行修訂；人力資源部負(fù)責(zé)組織公司職位說明書的制定，該職位的上級(jí)、同級(jí)和公司相關(guān)熟悉該職位的人參與該職位說明書的修訂，評(píng)審?fù)ㄟ^后由人力資源部發(fā)布。,職位說明書與PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）之間的關(guān)系（二）,PBC（Personal Business Commitment）個(gè)人績(jī)效承諾，公司每年年初在職位說明書基礎(chǔ)上，根據(jù)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行目標(biāo)的分

9、解，制訂每個(gè)人的工作重點(diǎn)、績(jī)效目標(biāo)、改進(jìn)計(jì)劃等，作為季度和年度考核的依據(jù)；PBC主要來自以下幾方面：a)、年度或者上級(jí)目標(biāo)的分解來的該職位的績(jī)效目標(biāo)；b)、針對(duì)公司、部門或者個(gè)人存在的問題的改進(jìn)目標(biāo)；c)、相關(guān)部門及流程對(duì)該職位的要求；PBC由上級(jí)制定下級(jí)的指標(biāo)，相關(guān)同級(jí)修改，報(bào)人力資源部，作為各級(jí)主管進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。,PBC中績(jī)效考核指標(biāo)選取的原則,考核指標(biāo)的設(shè)立不要面面具到，希望通過考核指標(biāo)解決所有問題是不可能的；選

10、擇作為考核指標(biāo)不要太多，一般4-5個(gè)，立足于通過2-3個(gè)指標(biāo)解決60%－80%的問題；數(shù)據(jù)的收集渠道要通暢并且管理成本要低；設(shè)計(jì)時(shí)考慮指標(biāo)之間的相關(guān)性，并緊緊圍繞產(chǎn)出來及公司的可持續(xù)發(fā)展來設(shè)計(jì)；指標(biāo)采用平衡計(jì)分法的方式，從財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)；,職位說明書和PBC評(píng)審中應(yīng)該注意的問題,職位說明書的評(píng)審不是針對(duì)該職位的任職人的，是公司對(duì)該職位的要求，可以采用“畫像和拼像”的方式來制

11、訂該職位的職位說明書；PBC則是針對(duì)個(gè)人的，是根據(jù)該職位的職位說明書、任職者本人優(yōu)缺點(diǎn)、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程的要求等來制訂，作為年度績(jī)效考核的依據(jù)；一個(gè)人可能在公司同時(shí)擔(dān)任幾個(gè)職位，在制訂PBC時(shí)要分不同的角色來制訂PBC，最后根據(jù)其不同角色的重要性的分配權(quán)重，確定績(jī)效目標(biāo)；,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計(jì)分法介紹3、和利時(shí)公司的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則,傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)存在的誤區(qū),傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)：主要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面

12、的指標(biāo)，注重的是對(duì)過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)，不能全面、動(dòng)態(tài)的反映過程中的問題，不能主動(dòng)的進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理的手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。存在的問題：?jiǎn)渭兊呢?cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)評(píng)公司的績(jī)效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。產(chǎn)品的質(zhì)量、消費(fèi)者的滿意程度、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合指標(biāo)體系，才能綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前景；,建立KPI體系的方法論：平衡計(jì)分卡不僅是一種測(cè)評(píng)體系，更是一種管理

13、工具，它把戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng),平衡計(jì)分卡：一方面通過財(cái)務(wù)角度關(guān)注短期業(yè)績(jī)，另一方面更加關(guān)注如何形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)；　　KPI不僅是一個(gè)測(cè)評(píng)系統(tǒng)，也是一套戰(zhàn)略管理實(shí)施系統(tǒng)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，使公司更注重于根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地制訂日常工作，從而把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。,公司KPI指標(biāo)設(shè)立過程中普遍存在的問題,很多與KPI指標(biāo)相關(guān)的問題常常在各個(gè)部門發(fā)生：沒有使用衡量指標(biāo)（或不明顯）；

14、“沒有共同的愿景，因此我們?nèi)汲煌姆较蛲七M(jìn)。”使用了衡量指標(biāo)，但不可信；大量的考核指標(biāo)是事務(wù)性的；使人迷惑的衡量指標(biāo) —— 沒能很好理解　　“請(qǐng)?jiān)俑嬖V我一次EVA是什么？”清晰的衡量指標(biāo) —— 但與[公司目標(biāo)]缺少一致性；　　“我們有一個(gè)很大的激勵(lì)計(jì)劃，讓X個(gè)新產(chǎn)品通過評(píng)審點(diǎn)Y，上市時(shí)間是Z”太多的衡量指標(biāo) —— 指向了不同的方向,KPI指標(biāo)框架概述了每個(gè)指標(biāo)都要確定的要素,1、目標(biāo)　　定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要

15、通過衡量該指標(biāo)及采取必要的措施來改進(jìn)的事情2、定義 根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該指標(biāo)衡量的領(lǐng)域：要衡量什么？要衡量誰(shuí)？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公式是什么？信息來源于哪里？3、期望 概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo),4、職責(zé)列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)5、例子 舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子6、格式描述以下幾點(diǎn)的格式：收

16、集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào),KPI指標(biāo)定義的案例：因研發(fā)質(zhì)量問題造成的成本支出,,KPI體系建立的基本思路,建立內(nèi)部流程KPI的基本思路——業(yè)務(wù)流程分析,重要的是要記住有兩類測(cè)評(píng)，一類是跨功能部門面向流程的，另一類對(duì)部門本身具體情況的測(cè)評(píng)指標(biāo)。,使命和價(jià)值觀一起驅(qū)動(dòng)和利時(shí)公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這是評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基準(zhǔn),一般公司級(jí)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包含以下方面的內(nèi)容,為了財(cái)務(wù)效益，我們應(yīng)該怎樣面對(duì)我們的股東呢？投資回報(bào)率 (ROI)是 _____%

17、 ?收入增長(zhǎng)率是 _____% ?贏利增長(zhǎng)率是 _____% ?市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率是 _____% ?,,,例如：公司常用的四大財(cái)務(wù)考核指標(biāo)公司的銷售額新業(yè)務(wù)占公司銷售額的比例人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率人均成本降低率,從一個(gè)較低的層次來看看一些項(xiàng)目的財(cái)經(jīng)指標(biāo),我們項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)財(cái)經(jīng)指標(biāo)如何？項(xiàng)目成本評(píng)估 (可獲得價(jià)值 ):已完成工作的預(yù)算成本 (BCWP)已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)項(xiàng)目成本偏差 (BCWP-ACWP)成本效益指

18、數(shù) (CPI)項(xiàng)目總預(yù)算 (BAC)項(xiàng)目完成時(shí)成本估計(jì) (EAC),,,例如：某項(xiàng)目的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)項(xiàng)目的利潤(rùn)項(xiàng)目的回款預(yù)算執(zhí)行偏差率……,學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)衡量了組織氣氛和組織的自我改進(jìn)情況,確定使用的學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，回答問題"為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們將如何保證我們改變和改進(jìn)的能力?" 員工滿意度信息系統(tǒng)接入能力員工生產(chǎn)能力員工忠誠(chéng)技能培訓(xùn) ( 任職資格的提升等),,,例如：公司在組織學(xué)習(xí)與成

19、長(zhǎng)方面設(shè)立的指標(biāo)員工滿意度任職資格的提升高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（系統(tǒng)工程師）的比例……,顧客標(biāo)準(zhǔn)衡量了顧客是如何看待公司的產(chǎn)品和服務(wù)的,決定使用何種顧客衡量標(biāo)準(zhǔn)，并回答問題"為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們將如何面對(duì)我們的顧客?" 顧客滿意 (產(chǎn)品/服務(wù)特性、形象、購(gòu)買經(jīng)驗(yàn))市場(chǎng)份額 (新的 &已有的)產(chǎn)品質(zhì)量顧客報(bào)告的缺陷合同交付顧客忠誠(chéng),,,,例如：公司產(chǎn)品的客戶滿意度新客戶的增加老客戶的流失率

20、……,內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)衡量了公司各環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率和對(duì)公司產(chǎn)出的支撐,內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作使用何種衡量標(biāo)準(zhǔn)，并回答問題“公司在哪些方面必需有所專長(zhǎng)?” 新產(chǎn)品的開發(fā)周期計(jì)劃完成率問題的及時(shí)解決率市場(chǎng)投標(biāo)的中標(biāo)率流程符合度CMM的符合度流程優(yōu)化,,,,例如：新產(chǎn)品的開發(fā)周期計(jì)劃完成率流程符合度……,KPI分解,銷售收入KPI指標(biāo)的分解,,銷售收入,,,,分產(chǎn)品的銷售收入,分客戶群的銷售收入,分區(qū)域的銷售收入,,,,,,,,,,

21、,,,,,,,,新產(chǎn)品的銷售收入,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,Ａ,C,D,B,,研發(fā)體系的KPI分解討論,對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正常理解是制訂KPI體系的基礎(chǔ),研發(fā)價(jià)值觀 創(chuàng)造機(jī)會(huì)，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，促進(jìn)新產(chǎn)品銷售額的增長(zhǎng)，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量、成本、時(shí)間和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持客戶價(jià)值觀和市場(chǎng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，提高研發(fā)管理水平，不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛力，拉大與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。,案例：技術(shù)副總裁的KPI

22、指標(biāo)參考,從平衡計(jì)分卡模型來探討研發(fā)體系的財(cái)務(wù)KPI,從平衡計(jì)分卡模型來探討研發(fā)體系的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作KPI,,從平衡計(jì)分卡模型來探討研發(fā)體系的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)KPI,從平衡計(jì)分卡模型來探討研發(fā)體系的客戶滿意度KPI,和利時(shí)公司的KPI庫(kù),關(guān)鍵指標(biāo)制定后需要與公司的激勵(lì)體系聯(lián)系起來,目錄,1、職位說明書的寫作2、平衡計(jì)分法介紹3、和利時(shí)公司的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則,績(jī)效考核的指導(dǎo)思想及考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則,績(jī)效考核指導(dǎo)思想：績(jī)效考核是采用循序漸

23、進(jìn)的方式分階段來完成，沒有設(shè)立考核指標(biāo)時(shí)是以“議”為主，在考核指標(biāo)建立的過程中采取“評(píng)議結(jié)合”，在考核指標(biāo)完全建立起來并運(yùn)行后，采用以“評(píng)”為主，以“議”為輔；不要片面追求考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性而導(dǎo)致管理成本的增加；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：考核指標(biāo)的設(shè)立不要面面具到，希望通過考核指標(biāo)解決所有問題是不可能的考核指標(biāo)不要太多，一般4-5個(gè)，立足于通過2-3個(gè)指標(biāo)解決60%－80%的問題數(shù)據(jù)的收集渠道要通暢并且管理成本要低；設(shè)計(jì)時(shí)考慮指標(biāo)之間