《薪酬管理》

1、薪酬管理,,-,教材:《薪酬管理》王少東 等編著 清華大學(xué)出版社,參考書目:1、喬治?J?米爾科維奇，杰里?M?紐曼著，董克用等譯，《薪酬管理》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2002;2、文躍然主編：薪酬管理原理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年8月;3、約瑟夫·J·馬爾托齊奧著，周眉譯，《戰(zhàn)略薪酬》，北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002;4、劉洪，薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，2007-1; 5、陳清泰、吳敬璉主

2、編：《公司薪酬制度概論》，北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001;,參考書目:,6、王長城等編著：《薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)》，北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社2003;7、薪酬管理（《哈佛商業(yè)評(píng)論》精粹譯叢）（精裝），李莉譯，中國人民大學(xué)出版社;8、成華：《薪酬的最佳方案》，2004年第1版 ;9、蘭斯·A·伯杰、多蘿西·R·伯杰：《薪酬手冊(cè)》（第四版），北京：清華大學(xué)出版社，2003;10、托馬斯·

3、;B·威爾遜著，張敏等譯：《薪酬——以薪酬戰(zhàn)略撬動(dòng)企業(yè)變革》，中國社會(huì)科學(xué)出版社2004年版；11、劉昕：《薪酬管理》第四版，中國人民大學(xué)出版社,主要參考網(wǎng)站：,http://www.xinchou.com.cn/中華薪酬網(wǎng)http://www.xinchou114.com/中國薪酬調(diào)查網(wǎng)中華英才網(wǎng)、中人網(wǎng)、亞太人力資源網(wǎng)、管理人、人力資源開發(fā)管理網(wǎng)、哈佛商業(yè)評(píng)論、世界經(jīng)理人周刊、中國人力資源網(wǎng)、管理傳播網(wǎng)、管理人網(wǎng)、慧

4、聰咨詢網(wǎng)等,幾個(gè)問題：,你選擇工作時(shí)最關(guān)注什么？薪酬是什么？為什么存在薪酬問題？支付多少？如何支付？支付效果怎樣？,第一章 薪酬管理總論,開篇案例（1-1）,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生： “薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開企業(yè)之前，一定自問一下

5、，什么對(duì)你是最重要的?！?開篇案例（1-2）,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢多發(fā)一些給大家。因?yàn)槲矣X得，這個(gè)企業(yè)所有利潤不是老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。,開篇案例（1-3）,某通訊公司總裁夏先生： “企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是

6、給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。,上海趙先生： “1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺得很興奮，感到自己的成長。,開篇案例（1-4）,第一次換工作的時(shí)候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一

7、家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯(cuò)公司。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也

8、是一個(gè)無法回避的因素。,第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能,薪酬的演變過程,,,基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán),,基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià),,基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利,,薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn),構(gòu)成,全面報(bào)酬Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪資Pay,一、薪酬是什么?,與薪酬相關(guān)的概念有哪些?,工資薪水收

9、入福利報(bào)酬待遇,工資的微觀決定--企業(yè)工資的宏觀理解--市場,什么是報(bào)酬？,報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬 。,報(bào)酬的構(gòu)成,,雷尼爾效應(yīng),雷尼爾效應(yīng)來源于美國西雅圖華盛頓大學(xué)的一次風(fēng)波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點(diǎn)，準(zhǔn)備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強(qiáng)烈反對(duì)。教授們之所以抵制校方的計(jì)劃，是因?yàn)檫@個(gè)擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的

10、華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會(huì)擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。,,,原來，與當(dāng)時(shí)美國的平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學(xué)的教授們?cè)跊]有流動(dòng)障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學(xué)較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海

11、倫火山。因?yàn)樵谌A盛頓大學(xué)教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們?cè)敢鉅奚@取更高收入的機(jī)會(huì)。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。 因此可以說明：華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。,,,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。,軍無賞，士不往；軍無財(cái)，士不

12、來。香餌之下，必有懸魚；重賞之下，必有死夫。（《軍讖》）手中沒把米，叫雞都不來。（毛澤東）通用電氣公司總裁韋爾奇說:“人們一般不愿意改變自己的行為模式,除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做。”,,,金錢是至關(guān)重要的刺激物，這是因?yàn)椋鳛榻粨Q媒介，它是最具有實(shí)用性的……任何其他刺激或激勵(lì)手段在實(shí)用價(jià)值方面，都無法與金錢相提并論?！狶ocke Feren,Macaleb,Shaw&Denny(１９８０),,日本經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)

13、第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個(gè)樸素的道理： 金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。,薪酬的本質(zhì)：,薪酬的本質(zhì)——交換,“薪酬的本質(zhì)可以被說得很深刻,也可以被理解得很簡單。就是公司對(duì)你勞動(dòng)付出的認(rèn)可和回報(bào)。也是能力、位置的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。”,,,二、總薪酬的構(gòu)成,,,,（一）基本薪酬（basic pay） 是根據(jù)員工所承擔(dān)或

14、完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力向員工的支付的穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，是員工收入的主要部分?；拘匠昃哂邢鄬?duì)穩(wěn)定性，為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。其變動(dòng)主要取決于以下三個(gè)方面的因素： 總體生活費(fèi)用的變化或通貨膨脹的程度； 其他雇主支付給同類勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而導(dǎo)致的員工績效的變化。 基本薪酬還往往是可變薪酬確定的一個(gè)主要依據(jù)，具有基準(zhǔn)性。薪水和工資是基

15、本薪酬的兩種基本表現(xiàn)形式。,,,（二）可變薪酬——獎(jiǎng)金（Bonus）可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效有直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。是可變的、具有激勵(lì)性的報(bào)酬。可變薪酬，它也是和業(yè)績直接掛鉤的薪酬類型?？勺冃匠昙瓤梢允嵌唐诘模部梢允情L期的；與它掛鉤的業(yè)績可以是雇員的個(gè)人業(yè)績，也可以是雇員的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織的業(yè)績，甚至還可以與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司混合為一體的業(yè)績掛鉤。,27,,可變薪酬和績效加薪的差別,雖然二者對(duì)員工的業(yè)績都有影響

16、，但是二者在以下方面存在著差異：①  側(cè)重點(diǎn)不同：可變薪酬主要通過支付工資的方式期望影響員工將來的行為；而績效加薪則側(cè)重于對(duì)員工過去突出業(yè)績的認(rèn)可。②  支付方式不同：績效加薪通常會(huì)加到基本工資上去，一旦確定，就會(huì)永久性地增加到基本工資之上。可變薪酬則是一次性付出，對(duì)人力成本不會(huì)產(chǎn)生永久性影響，原因是它隨雇員業(yè)績的上下而調(diào)整，當(dāng)雇員業(yè)績不好時(shí)，也就不再獲取可變薪酬。,,,（三）間接薪酬——福利（welfa

17、re） 這部分薪酬通常不與員工的勞動(dòng)能力和提供的勞動(dòng)量相關(guān)，而是一種源自員工組織成員身份的福利性報(bào)酬。是企業(yè)為員工提供的各種物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)形式。包括法定福利和企業(yè)提供的各種補(bǔ)充福利。1、津貼是指工資無法全面、準(zhǔn)確反映的由勞動(dòng)條件、社會(huì)環(huán)境、社會(huì)評(píng)價(jià)、物價(jià)浮動(dòng)等對(duì)員工造成傷害的可能性較大，在社會(huì)看來不夠體面的工作等；2、與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼，如住房補(bǔ)貼等3、非貨幣形式，比如休假、服務(wù)（醫(yī)療咨詢、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險(xiǎn)、人

18、壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）等。,,,薪酬的構(gòu)成、功能及其特征,,,為什么會(huì)存在薪酬問題?企業(yè)為什么要支付薪酬?,企業(yè)要做事，做事就要雇傭人。工人又為什么要為企業(yè)勞作呢？,三、薪酬的功能,,反映總體社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要指標(biāo),,,給多少？怎么給？,猴子分水果,出走的母獅子看到一群猴子在樹上摘水果，就跑過去問他們：“猴子兄弟，我看你們也是集體生活，來摘水果的總是你們幾個(gè)，水果拿回去后，你們是怎么分配的？”猴子回答說：“我們摘到的水果全部上

19、繳，猴王按拿回去的水果數(shù)量給我們分配食物，一般能分到采摘水果的1/10，而且越難摘的水果，給我們分配的比例越高。另外，如果采摘的食物超過了一定的數(shù)量，還會(huì)分配到更多的食物。比如，如果今天我能摘到30根香蕉的話，前20根按1/10的比例分，后10根則按1/5的比例分，我就可以得到4根香蕉?！蹦釜{子聽了非常的羨慕。討論與思考：猴子的分配是如何實(shí)現(xiàn)薪酬功能的？,,,收入分配不公影響社會(huì)穩(wěn)定,,,,,,,四、影響薪酬的因素,“工資在爬，物價(jià)在

20、跑”,,,聽說工資上漲了閑時(shí)能逛商場了能給孩子獎(jiǎng)賞了敢對(duì)老婆嚷嚷了聽說物價(jià)上漲了一切又是白想了,,,今年最流行的一句話是：“物價(jià)漲了，工資沒漲。工資漲了，物價(jià)漲的更快！”價(jià)格從來都是只見漲不見降。什么糧油價(jià)格上漲了，什么國際原油價(jià)格上漲了，什么水價(jià)上漲了。等等，反正漲價(jià)有很多理由，可是漲上去了從來沒聽說現(xiàn)在糧價(jià)下降了油價(jià)下降了，咱們?nèi)ベI饅頭去加油降價(jià)？現(xiàn)在漲了，人民最大的叫聲是：“回家的汽車票漲了，火車票漲了！少回幾趟家吧。

21、農(nóng)村的留守兒童越來越多，出外打工的70/80/90的三零人，一年難得回家一趟了。綠豆?jié)q了，花生漲了，一切的都漲了,1元的沙縣小吃滅絕了，一塊五的拌面，也都漲兩元錢了。一元進(jìn)店的變成了兩元進(jìn)店了。,40,,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),一、薪酬管理的概念,薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而

22、人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,,,,薪酬發(fā)放多少?發(fā)放的依據(jù)是什么？怎么發(fā)放?發(fā)放效果如何？,二、薪酬管理的基本目標(biāo),,,,,公平性,合法性,指員工對(duì)于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公正性、公平性的看法和感知。具體有三個(gè)層次,,指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)的法律規(guī)定。如最低工資規(guī)定；加班工資規(guī)定；同工同酬立法或反歧視立法等,,,指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。,有效性,,,45,薪

23、酬管理,薪酬管理最基本的四大要求,內(nèi)部一致性： 同一組織內(nèi)部不同職位間或不同技能水平間的比較（崗位分析）外部競爭力： 與競爭對(duì)手的比較（市場調(diào)查）績效報(bào)酬的公平性（員工貢獻(xiàn)）： 同一類崗位或技能不同員工貢獻(xiàn)比較（績效考核）薪酬管理過程的公平性（薪酬體系管理）： 對(duì)三種制度的管理（規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評(píng)價(jià)）,47,薪酬管理,一個(gè)關(guān)于金錢的故事,有一位喜歡安靜的老人獨(dú)自

24、生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當(dāng)放學(xué)后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想出一個(gè)辦法。他走出家門對(duì)那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒來玩，我就給你們每人五塊錢”那天所有的孩子都得到了五塊錢。在這以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍?？墒怯幸惶炖先藳]有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二

25、天老人還是沒有出來，終于心急的孩子們敲開了老人的家門對(duì)老人說“既然你不再給我們錢，我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。,48,薪酬管理,分清驢子與騾子的差別,一個(gè)農(nóng)夫養(yǎng)著一頭驢子和一頭騾子。有一天，農(nóng)夫帶著驢子和騾子到很遠(yuǎn)的地方運(yùn)送貨物。驢子和騾子身上馱的東西一樣多，都累得大汗淋漓。到了一個(gè)車馬店，農(nóng)夫讓它們休息，同時(shí)給它們喂料飲水。,49,薪酬管理,突然，驢子看到騾子的飼料是自

26、己的兩倍，于是憤怒至極，對(duì)騾子發(fā)泄到：“我馱的東西和你一樣多，憑什么主人給你吃的飼料是我的兩倍呢？”騾子說：“馱的貨看起來一樣，可實(shí)質(zhì)上是有差別的”！驢子語塞。它們繼續(xù)上路后不一會(huì)兒，農(nóng)夫看見驢子越走越慢，于是將它身上的貨物拿下一部分，放在騾子背上。驢子的負(fù)重減少了，可速度越來越慢，漸漸地落下好長一段路程。農(nóng)夫又從驢子的身上取下部分貨物放在了騾子背上。如此這般，到目的地時(shí)，驢子的背上只剩下小半袋貨物了。農(nóng)夫感嘆到：“驢子是驢子，騾子

27、就是騾子，不一樣呀！騾子雖然比驢子吃得多，但它也比驢子也頂事得多呀！”此時(shí)，騾子回過頭來問驢子：“你現(xiàn)在還為我吃雙倍的飼料而憤憤不平嗎？”驢子盯了騾子一眼，把頭扭向了一邊……,50,,同工同酬,中國《勞動(dòng)法》第四十六條規(guī)定：工資分配應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配原則，實(shí)行“同工同酬”。同工同酬體現(xiàn)著兩個(gè)價(jià)值取向：確保貫徹按勞分配這個(gè)大原則；防止工資分配中的歧視行為，即要求在同一單位，對(duì)同樣勞動(dòng)崗位，在同樣勞動(dòng)條件下，不同性別、不同身份、不同戶籍或

28、不同用工形式的勞動(dòng)者之間，只要提供的勞動(dòng)數(shù)量和勞動(dòng)質(zhì)量相同，就應(yīng)給予同等的勞動(dòng)報(bào)酬。,51,薪酬管理,加班工資,加班定義：即在規(guī)定的工作時(shí)間外繼續(xù)工作；是職工在法定節(jié)日或公休假日從事工作的時(shí)間。加班補(bǔ)償：用人單位依法安排勞動(dòng)者在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間以外工作的；應(yīng)當(dāng)按照下列標(biāo)準(zhǔn)支付加班加點(diǎn)工資； （一）在日標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間以外延長工作時(shí)間的，應(yīng)按照不低于小時(shí)工資基數(shù)的150%支付加班工資； （二）在休息日工作的，應(yīng)當(dāng)安排其同等時(shí)間的補(bǔ)休，不

29、能安排補(bǔ)休的，按照不低于日或者小時(shí)工資基數(shù)的200%支付加班工資； （三）在法定節(jié)假日工作的，應(yīng)當(dāng)按照不低于日或者小時(shí)工資基數(shù)的300%支付加班工資。,52,薪酬管理,三、 薪酬管理的內(nèi)容,（一）薪酬體系確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)（3P-M）（二）薪酬水平（外部競爭性）企業(yè)中各職位及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平（三）薪酬結(jié)構(gòu)（內(nèi)部一致性）同一組織內(nèi)部不同職位所得到薪酬直接的相互關(guān)系（四）薪酬形式總薪酬的組成成分及比例（五

30、）薪酬管理政策 薪酬成本與預(yù)算控制方式、企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。,53,薪酬管理,薪酬體系設(shè)計(jì),3P-M,,,,,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,54,薪酬與薪酬管理,四、薪酬管理的基本流程,五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系,第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理,一、為什么我們需要薪酬戰(zhàn)略？,,高績效和低績效公司的人力資

31、源實(shí)踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實(shí)踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實(shí)踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實(shí)踐比較,,高績效和低績效公司的人力資源實(shí)踐比較,,,觀察：為什么一些企業(yè)比另一些企業(yè)績效更好？分析（統(tǒng)計(jì)）：績效更好的企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中相比有什么的特征？理論：如何解釋一些企業(yè)會(huì)有較強(qiáng)的競爭力?,為什么我們需要戰(zhàn)略管理？,競爭優(yōu)勢(shì)理論資源學(xué)派理論：企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉是一些關(guān)鍵性資源，這些資源必須是有

32、價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和不可模仿的，他們能夠使企業(yè)生產(chǎn)出成本很低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，同時(shí)這種內(nèi)生的優(yōu)勢(shì)存在路徑依賴。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派理論：以邁克爾·波特為代表，提出“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”。在《競爭優(yōu)勢(shì)》中，波特指出，要想去的“持續(xù)地競爭優(yōu)勢(shì)”，必須采取三種“一般性策略”：成本優(yōu)勢(shì)、差異化和專一化，他們可以使企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中獲得高于平均水平的績效。,美國西南航空公司(SWA)是防御型戰(zhàn)略與薪酬體系成功匹配的典范。

33、創(chuàng)始之初,SWA僅有3架飛機(jī)來往于田納西州的3個(gè)城市。30余年后，SWA每天約起飛2700架次，迎來送往30個(gè)國家58個(gè)城市的6400萬名乘客，它還是2001年“911”恐怖襲擊期間唯一能夠持續(xù)盈利的大型航空公司。根據(jù)行業(yè)分析專家的看法，SWA之所以取得如此驕人的成績得益于人員導(dǎo)向的組織文化、人—組織匹配的選拔策略、員工培訓(xùn)及戰(zhàn)略性薪酬體系的運(yùn)用。 SWA的薪酬系統(tǒng)具有戰(zhàn)略取向，支持并強(qiáng)化公司的經(jīng)營哲學(xué)。SWA基于防御型戰(zhàn)

34、略的薪酬體系可以分為4個(gè)部分：低于市場平均水平的戰(zhàn)略性基薪、內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略性福利、包括利潤分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬以及高層支持的戰(zhàn)略性認(rèn)可方案。SWA的一個(gè)重要成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域是勞動(dòng)力，它占營業(yè)收入的298%，而擁有與SWA公司相近運(yùn)力的美國航空公司的同一比率為436%。在航空業(yè)，單位可用座位里程數(shù)的成本是被廣泛使用的效率度量指標(biāo)，SWA公司該指標(biāo)的營業(yè)成本比美國航空公司幾乎低50%，其基于飛行員等級(jí)（工作等級(jí)）的薪酬結(jié)構(gòu)差異

35、水平也小于聯(lián)合航空公司、美國航空公司和德爾塔航空公司。SWA公司在飛行員職業(yè)早期提供可比的或略高的現(xiàn)金薪酬，而對(duì)最高等級(jí)飛行員的薪酬則比其它公司要低。高生產(chǎn)率的一個(gè)關(guān)鍵在于保持飛機(jī)的充分 利用率（即處于飛行狀態(tài)）。SWA公司在使地面上下客時(shí)間最小化方面領(lǐng)先于全行業(yè)，通過用較少的飛機(jī)服務(wù)于同樣數(shù)量的乘客，為公司每年節(jié)省了數(shù)以百萬計(jì)美元。公司實(shí)現(xiàn)快速上下客的一個(gè)主要策略是使每個(gè)人（包括飛行員）參與來做每一項(xiàng)使飛機(jī)盡快返回空中的事情。公司相信

36、，這種合作精神更有,開篇案例,2024年4月1日星期一,可能出現(xiàn)在薪酬平等主義氛圍中。 SWA公司的員工雖然其基薪低于市場平均水平但福利豐富以及實(shí)行包括利潤分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬。SWA公司將員工的薪酬14%放入一項(xiàng)延期支付的利潤分享計(jì)劃中，強(qiáng)化公司所關(guān)注的“合作對(duì)于實(shí)現(xiàn)成功至關(guān)重要”的認(rèn)識(shí)；鼓勵(lì)員工購買本公司的股票，公司股票有10%為員工所有；與其它公司不同，SWA公司不曾因經(jīng)濟(jì)低迷而解雇飛機(jī)員，這些措施

37、對(duì)降低員工的流失率以及實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)長期合作有著積極的影響。由于SWA公司的飛行員飛行次數(shù)比其它公司的飛行員要多，按飛行付酬的做法，給SWA公司員工帶來更高的總體收入。 總之，企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致的薪酬體系也會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績和核心競爭力有著積極的影響。,開篇案例,,思考:為什么要提到戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是什么？如何理解人力資源戰(zhàn)略？如何理解薪酬與戰(zhàn)略的匹

38、配？薪酬戰(zhàn)略通過什么體現(xiàn)出來的？,,第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略定義及其理論,耗子問貓：“請(qǐng)問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去?！焙淖釉賳枺何以撛趺醋?？——戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計(jì)劃再走?！獞?zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯(cuò)了就換另一條路?！獞?zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個(gè)目的地？——戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。,什么是戰(zhàn)略?,,將戰(zhàn)

39、略視為組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃 公司戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發(fā)展方向,戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程。 ——安索夫 戰(zhàn)略就是將一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)過程合為一個(gè)整體的方案或計(jì)劃。 ——奎因

40、 戰(zhàn)略是企業(yè)長期基本目標(biāo)的決定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配備?！X德勒 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達(dá)到這些目的而制定的方針和計(jì)劃的一種模式。 ——安德魯斯,戰(zhàn)略定義及其理論,,一、戰(zhàn)略定義及其理論,認(rèn)為戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢(shì)和差異化選擇 任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。 ——享

41、德森 戰(zhàn)略就是差異化的選擇?！ㄌ卣J(rèn)為戰(zhàn)略是一種價(jià)值創(chuàng)造方式認(rèn)為戰(zhàn)略是影響績效改進(jìn)的策略,,戰(zhàn)略定義及其理論,20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派20世紀(jì)80年代產(chǎn)業(yè)組織理論和競爭戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代核心能力理論,,三、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,一整套嶄新理念核心：作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策要回答六個(gè)方面的問題：薪酬管理的目標(biāo)？如何達(dá)成內(nèi)部一致性？如何實(shí)現(xiàn)外部競爭性？如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)

42、？如何管理薪酬系統(tǒng)？如何提高薪酬成本的有效性？,,,戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力,戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求,,,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪

43、酬決策的分析單位,,低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位,高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能,,薪酬的戰(zhàn)略維度,,,,,,,,,,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期,獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述,偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于

44、創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,,,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式,重點(diǎn)放在與競爭對(duì)手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領(lǐng)袖以效率為中心,經(jīng)營策略,,,以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶為客戶

45、提供解決問題的辦法加快營銷速度,以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進(jìn)行績效或技能評(píng)價(jià),取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營策略,以客戶為中心提高客戶的期望,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非

46、常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢(shì)。,,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致

47、性； 以績效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。,全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密

48、地與競爭性勞動(dòng)力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬,它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營不

49、利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。,全面薪酬的構(gòu)成：福利,彈性福利計(jì)劃。 福利計(jì)劃是針對(duì)績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）

50、可能會(huì)被利潤分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，

51、對(duì)于績效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方

52、式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過

53、這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。,,,IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn) （1）與外部競爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有

54、薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??； （4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性

55、薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）,（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)

56、中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可?！　≡诿绹就粒琁BM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）,（３）管理者實(shí)施管理。 IBM過去的薪資計(jì)劃將

57、加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會(huì)呆著很久。 　?。?）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評(píng)價(jià)等級(jí)。“績效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。,面向21世

58、紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略,進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。,Towers Perrin公司 的全面報(bào)酬體系,合益公司（Ｈay

59、 Group）的全面報(bào)酬體系,2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型,該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。,美國全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（2006）,第三章 職位薪資體系,開篇案例—人才價(jià)格到底誰說了算(1.1),引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)

60、地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請(qǐng)來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多

61、萬元。但是負(fù)責(zé)這,開篇案例—人才價(jià)格到底誰說了算(1.2),么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 周國燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動(dòng)爭議仲裁部門提請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。 據(jù)上虞市勞動(dòng)爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹

62、，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,職位薪酬的特點(diǎn),,實(shí)施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。 是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 。 企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。

63、 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,,,職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程,,,,,,,,職位分析的含義,,,,,,,,,,,含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類

64、信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,職位說明書的編寫,第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù),職位評(píng)價(jià)的定義及其作用,定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)

65、于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。,職位評(píng)價(jià)的基本方法,非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。排序法（Ranking Methods）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。分類法（Classification）：通過界

66、定職位等級(jí)來對(duì)一組職位進(jìn)行描述。量化方法: 試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法（Point-Factor Method）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。,職位評(píng)價(jià)方法分類,所使用的比較方法,所使用的分析

67、方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計(jì)點(diǎn)法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,排序法的定義及其類型,定 義 排序法是一種最簡單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。 類 型 1、直接排序法（從最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比－循環(huán)賽）,直接排序法舉例,,價(jià)

68、值高,價(jià)值低,總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級(jí)技師技師秘書/接待員清潔工,,,,,,,交替排序法舉例,,價(jià)值高,價(jià)值低,總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,配對(duì)比較法,排序法的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) 1、快速、簡單； 2、費(fèi)用低； 3、容易解釋。缺點(diǎn) 1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)； 2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無法得