人力資源薪酬預算與薪酬管理

1、1,預算與薪酬,凡是無法衡量的，就無法管理。 ——德魯克第一節(jié) 薪酬預算概述第二節(jié) 薪酬預算的編制方法第三節(jié) 薪酬預算的監(jiān)控、使用與評估,2,第一節(jié) 薪酬預算概述,一、薪酬核算的目標二、薪酬預算的兩大特征三、薪酬預算的三維技術框架,3,一．薪酬核算的目標,作為下一年度薪酬和財務分配的基礎。預測由于績效增長、晉升增加帶來的實際年度費用、下一財政年度

2、每一部門每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對比數(shù)據(jù)。為管理者提供從一個年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制訂下一預算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細計劃。,4,二、薪酬預算的兩大特征,薪酬預算的人力資源管理特征 薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算實踐所反映出的組織結構和薪酬設計的錯綜復雜。薪酬預算影響著組織權力的分配，是人力資源部門與財務部門、運營部門的功能結合。薪酬預算作為一個溝通工具，它提供了調和組織內部部門沖突

3、的手段，薪酬預算傳遞著組織的管理風格和權威，有助于形成特定的組織氣質。薪酬預算的靈活性特征 強調準確區(qū)分固定成本和可變成本,5,三、薪酬預算的三維技術框架,員工因素：明確員工平均薪酬水平狀況 比率（compa-ratio） 薪酬政策線 考察員工薪酬增加的可能性 （1）員工的績效狀況如何？是否存在著改進績效的可能性？ （2）員工薪酬與績效水平是否一致？

4、 （3）員工的晉升情況和分級情況如何？ 考察員工流動狀況，明確員工數(shù)量的增減情況 （1）預算年度可能的休假？有誰計劃退休？ （2）新雇用人數(shù)顯著嗎？單位雇員減少數(shù)量明顯嗎？ 流動效果：年流動率×預計平均增長率,6,企業(yè)因素企業(yè)支付能力：主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務指標。企業(yè)本年度薪酬增長：將本年度薪酬增長作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業(yè)不同年度薪酬政策的一致

5、性和連貫性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預算趨勢。企業(yè)勞動力需求：區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導致薪酬預算的增加程度是不同的。企業(yè)組織設計：工作結構是否最佳？如果改變工作內容企業(yè)整體績效是否會提高？如果存在這種情況，那么薪酬預算應該相應做出一定的調整。,7,環(huán)境因素 社會生活成本變動：生活成本與員工的消費模式、婚姻狀況、贍養(yǎng)人數(shù)和年齡、個人偏好等相關，對生活成本的測量比較困難，不同的員工有不同的生活

6、成本，不可能對每個雇員的個人開支進行逐一測量。一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù)CPI作為衡量生活成本的指標。勞動力供求狀況：當勞動力市場需求大于供給時，企業(yè)為穩(wěn)定或獲得勞動力，會提高薪酬水平，這將直接導致企業(yè)薪酬預算增加，反之企業(yè)薪酬預算減少。,8,第二節(jié) 薪酬預算的編制方法,一、薪酬預算的編制原則二、薪酬預算的編制方法,9,一．薪酬預算的編制原則,,薪酬預算的編制時間薪酬預算的重點雖然薪酬預算也關注績效和晉

7、升方面的信息，但是薪酬預算的重點是整體基礎薪酬。,10,二．薪酬預算編制方法,,方法一： 自下而上法由管理者預測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數(shù)據(jù)進行逐漸匯總得到整個企業(yè)的薪酬預算。方法二：自上而下法：首先對公司的總體業(yè)績指標作出預測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。,11,（一）自下而上法,,1.實施步驟：,1、告訴經理薪酬政策

8、和技術,2、分配預測說明書和工作表,3、為經理們提供咨詢,4、核查數(shù)據(jù)和編輯報告,8、監(jiān)控預算和實際的增加,7、為管理者提供反饋,6、與管理層共同回顧并修正預測與預算,5、分析預測,12,（一）自下而上法,2.薪酬預算報告薪酬預算初期報告薪酬預算最終報告,13,（二）自上而下法,1.薪酬總額的確定薪酬比率推算法盈虧平衡點推算法勞動分配率推算法人工成本比重基準法2.薪酬增長幅度的確定平均及最大/最小原則績效—回報原則強

9、制分布原則3.預算的分配,14,兩種方法的比較,自下而上法的最大優(yōu)點在于它對員工的績效水平進行了詳實的考察，其不足之處則是工作復雜、不準確、周期長，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長期發(fā)展和短期利益有效地結合起來，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會影響或破壞公司達到預期目標的能力。自上而下法的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展。自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏靈活性

10、，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調動員工的積極性。自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結合起來。,15,第三節(jié) 薪酬預算的監(jiān)控、使用與評估,一、薪酬預算的監(jiān)控二、薪酬預算的使用三、薪酬預算的評估,16,（一）預算監(jiān)控的目標通過總結整體實際/預算基礎薪酬費用數(shù)據(jù)，為管理者提供薪酬管理績效方面的直接反饋。告知管理者實際薪酬費用與預算薪酬費用之間的差距，為管理者提供控制的工

11、具。如果必要的話，管理者能夠在剩余的年度時間內對薪酬預算進行修訂或尋求薪酬預算的例外。為管理者提供關于績效增長和晉升方面實際薪酬費用與預算薪酬費用的直接反饋，使管理者關注導致整體基礎薪酬預算變化的特殊組成部分。通過對年終薪酬費用的估計，使管理者預見實際薪酬費用的財務影響。,一、薪酬預算的監(jiān)控,17,（二）預算監(jiān)控報告 薪酬預算概要：這個報告為管理者提供了一個明確、完整的關于實際狀況和預算支付行為的概況。 部分Ⅰ：人

12、均基礎薪酬：逐年比較 部分Ⅱ：人均基礎薪酬：預算與實際比較 部分Ⅲ：主要部門整體薪酬增長數(shù)據(jù)：預算與實際比較 部分Ⅳ：績效增長和晉升增長數(shù)據(jù)：預算與實際比較員工詳細報告：這份報告包括部門經理對員工個體實施的薪酬管理行為。員工報告：這份報告為管理者提供每一部門的人員數(shù)量信息，包括詳細的每一等級序列的人數(shù)，全日制員工和非全日制員工的數(shù)量，復雜薪酬分類的員工數(shù)。（三）報告信息的傳遞：月度薪酬預

13、算監(jiān)控報告季度薪酬預算總結報告,18,二、薪酬預算的使用,預算限制型（Budget-constrained style） 預算信息往往被作為績效評價的指標。 利潤導向型（Profit-conscious style） 主要看能不能在保證部門目標與組織戰(zhàn)略相一致的同時，提高部門運行的整體效率。 不考慮型（Non-accounting style） 預算信息所起的作用并不重要,19,執(zhí)行性評估：通過預算與實際支出情