中國電信行業(yè)公司戰(zhàn)略與咨詢公司方法論案例評(píng)析

1、中中國電信行業(yè)公司戰(zhàn)略與咨詢公司方法論案例評(píng)析國電信業(yè)存在著前所未有的、創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。一些公司在追尋新的機(jī)會(huì)時(shí)試圖從他們已有的市場(chǎng)地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價(jià)值；另一些公司試圖將在建立集中優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造強(qiáng)勁增長方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天激烈動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功，必須制定切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為中國電信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?！耙粋€(gè)愿娶，一個(gè)愿嫁”，中國電信企業(yè)與國際著名咨詢公司終

2、于在21世紀(jì)初走到了一起。麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格紛紛拿出自己的“看家法寶”——三層面理論、商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略方法論，為中國電信企業(yè)規(guī)劃未來。在本文中，我們?cè)噲D通過案例的分析，較為完整和系統(tǒng)地介紹麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格三家咨詢公司的戰(zhàn)略思想、方法論、咨詢應(yīng)用工具、項(xiàng)目管理的流程。一、麥肯錫的理論與實(shí)踐麥肯錫的理念麥肯錫公司的理念是“恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，致力于解決企業(yè)重大管理問題”。

3、麥肯錫的業(yè)務(wù)特色在于遵循其所創(chuàng)立的清規(guī)戒律，即在做咨詢時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。麥肯錫的戰(zhàn)略理論管理咨詢中的戰(zhàn)略咨詢是麥肯錫的核心業(yè)務(wù)之一。麥肯錫在為企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，最常用的是三層面理論和7s模型。麥肯錫咨詢公司認(rèn)為，在應(yīng)用“三層面理論”制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把握三個(gè)方面的主要內(nèi)容：1、企業(yè)增長的關(guān)鍵是建立一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。2、企業(yè)要成功起動(dòng)增長，就必須

4、取得增長的資格、形成增長的決心、建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長的動(dòng)力。5、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。麥肯錫的工作原則在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：1、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)；2、沒有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作?？偸潜M早對(duì)期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度

5、進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問題，公E舀鎏重豳鼬∞司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)這些看法的共識(shí)。十麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問題的技能與知識(shí)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高

6、項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。如果沒有幫助客戶采取J厶要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。麥肯錫的工作方法與方式麥

7、肯錫的工作方法與方式是建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組，以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨詢。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來共同執(zhí)行。麥肯錫公司以項(xiàng)目萬方數(shù)據(jù)Eljl~lJr~斗中國電信行業(yè)公司戰(zhàn)略與咨詢公司方法論案例評(píng)析中閡叩仰著前所未有的立性，一定不妥過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。一些公司在壺肯榻的戰(zhàn)略理論管理咨詢中的戰(zhàn)

8、這些希法的共識(shí)。追尋新的機(jī)會(huì)時(shí)試圖從他們已有的市場(chǎng)略咨詢是發(fā)背錫的核心業(yè)務(wù)之一。麥1守錫灸7守錫和客戶共同解決問題，而地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價(jià)值另一在為企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，最常用的是三非“替“客戶解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，些公司試閣將在建立集中優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造強(qiáng)層面玻論和7s模絞。麥肯錫咨詢公司認(rèn)項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方勁增長方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長期競(jìng)爭(zhēng)為，在應(yīng)用“三層面潑論“制定企業(yè)發(fā)展式，利用客戶方面的.fr.務(wù)知識(shí)和麥肯錫優(yōu)勢(shì)

9、。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天激戰(zhàn)略時(shí)，必須把板三個(gè)方面的立妥內(nèi)容:解決問題的技能與知識(shí)o在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，黑l動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)壞境中取得成功，必須制1、企業(yè)增長的關(guān)鍵是建立一個(gè)宏偉要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)定切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略，才能在激烈的的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且有效結(jié)合長、中、生且三自研究。這樣的安排方式能帶來非常重市場(chǎng)黨爭(zhēng)中脫穎而出，成為中國電信行個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)咯規(guī)劃。妥的利益。首允，該方法可大幅度提高明業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2、企.獎(jiǎng)成功起動(dòng)增

10、長，革~必須取自咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的貸“一個(gè).奏，一個(gè)~嫁中周電傳企得增長的資格、形成增長的決心、建立獨(dú)用，尤其在明同收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階$t其業(yè)與國際著名咨詢公司終于在21世紀(jì)初特的能力平臺(tái)，獲得增長的動(dòng)力。次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中走到了一起。麥宵錫、波士頓、羅蘭貝格3、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展』要求有一種獨(dú)建立起的決心與承諾將有助于方案的有紛紛拿出自己的“看家法寶“…一三層面特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長、中、效實(shí)施。此外，

11、這種合作方式還可以使灸理論、商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略方法論，為中盤盤三個(gè)時(shí)間層曲的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)1可錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。罔電信企業(yè)規(guī)劃未來。行系統(tǒng)管理。如果沒有幫助客戶采取必典且經(jīng)濟(jì)在本文中，我們?cè)囬w通過案例的分麥肯榻的工作服則有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影析，較為完整和系統(tǒng)地介紹麥肯錫、波士在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與頓、羅蘭貝格三家咨詢公司的戰(zhàn)略思怨、盡可能確保、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提項(xiàng)

12、目實(shí)施的第…步走協(xié)助客戶制定出詳細(xì)方法論、咨詢應(yīng)用工具、項(xiàng)目管理的流程。供獲得重大利益的機(jī)會(huì)2、沒有實(shí)質(zhì)性的計(jì)劃與時(shí)間農(nóng)。至于今后是否會(huì)史廣泛的實(shí)施障礙。地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的常求而定。一、泰肯錫的珊論與實(shí)踐i.咨詢過程中，公司盡力和客戶費(fèi)肯榻的工作方法與方式麥肯錫的麥肯榻的理念麥肯錫公司的思念是組織的成員密切合作?？偸潜M早對(duì)期望工作方法與方式是建立與企業(yè)聯(lián)合工作的“恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過程

13、咨詢項(xiàng)目組，以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度詢。項(xiàng)目將由客戶方函的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)服務(wù)，致力于解決企業(yè)重大管理問題“。進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探白領(lǐng)導(dǎo)小組共問來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥麥肯錫的業(yè)務(wù)特色在于遵循其所創(chuàng)立討議題的性質(zhì)和愛妥性、各種可行的方肯錫公司人員和客戶方耐人員組成的專職的清規(guī)戒律，即在做咨詢時(shí)一定妥保持獨(dú)法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間潑皮等問題，公項(xiàng)目小組來共同執(zhí)行。麥

14、肯錫公司以項(xiàng)目EZRIE啦EAmt圃IY.四:.Eljl~lJr~斗中國電信行業(yè)公司戰(zhàn)略與咨詢公司方法論案例評(píng)析中閡叩仰著前所未有的立性，一定不妥過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。一些公司在壺肯榻的戰(zhàn)略理論管理咨詢中的戰(zhàn)這些希法的共識(shí)。追尋新的機(jī)會(huì)時(shí)試圖從他們已有的市場(chǎng)略咨詢是發(fā)背錫的核心業(yè)務(wù)之一。麥1守錫灸7守錫和客戶共同解決問題，而地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價(jià)值另一在為企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，最常用

15、的是三非“替“客戶解決問題。根據(jù)此項(xiàng)方針，些公司試閣將在建立集中優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造強(qiáng)層面玻論和7s模絞。麥肯錫咨詢公司認(rèn)項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方勁增長方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長期競(jìng)爭(zhēng)為，在應(yīng)用“三層面潑論“制定企業(yè)發(fā)展式，利用客戶方面的.fr.務(wù)知識(shí)和麥肯錫優(yōu)勢(shì)。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天激戰(zhàn)略時(shí)，必須把板三個(gè)方面的立妥內(nèi)容:解決問題的技能與知識(shí)o在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，黑l動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)壞境中取得成功，必須制1、企業(yè)增長的關(guān)鍵是建立一個(gè)宏偉要求客戶

16、指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)定切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略，才能在激烈的的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且有效結(jié)合長、中、生且三自研究。這樣的安排方式能帶來非常重市場(chǎng)黨爭(zhēng)中脫穎而出，成為中國電信行個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)咯規(guī)劃。妥的利益。首允，該方法可大幅度提高明業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2、企.獎(jiǎng)成功起動(dòng)增長，革~必須取自咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的貸“一個(gè).奏，一個(gè)~嫁中周電傳企得增長的資格、形成增長的決心、建立獨(dú)用，尤其在明同收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階$t其業(yè)與國際著名咨詢公司終于在21

17、世紀(jì)初特的能力平臺(tái)，獲得增長的動(dòng)力。次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中走到了一起。麥宵錫、波士頓、羅蘭貝格3、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展』要求有一種獨(dú)建立起的決心與承諾將有助于方案的有紛紛拿出自己的“看家法寶“…一三層面特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長、中、效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使灸理論、商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略方法論，為中盤盤三個(gè)時(shí)間層曲的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)1可錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。罔電信企業(yè)規(guī)劃未來。行系統(tǒng)管理。如果沒有幫助客戶采取

18、必典且經(jīng)濟(jì)在本文中，我們?cè)囬w通過案例的分麥肯榻的工作服則有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影析，較為完整和系統(tǒng)地介紹麥肯錫、波士在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與頓、羅蘭貝格三家咨詢公司的戰(zhàn)略思怨、盡可能確保、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提項(xiàng)目實(shí)施的第…步走協(xié)助客戶制定出詳細(xì)方法論、咨詢應(yīng)用工具、項(xiàng)目管理的流程。供獲得重大利益的機(jī)會(huì)2、沒有實(shí)質(zhì)性的計(jì)劃與時(shí)間農(nóng)。至于今后是否會(huì)史廣泛的實(shí)施障礙。地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的常

19、求而定。一、泰肯錫的珊論與實(shí)踐i.咨詢過程中，公司盡力和客戶費(fèi)肯榻的工作方法與方式麥肯錫的麥肯榻的理念麥肯錫公司的思念是組織的成員密切合作。總是盡早對(duì)期望工作方法與方式是建立與企業(yè)聯(lián)合工作的“恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過程咨詢項(xiàng)目組，以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度詢。項(xiàng)目將由客戶方函的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)服務(wù)，致力于解決企業(yè)重大管理問題“。進(jìn)行正

20、式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探白領(lǐng)導(dǎo)小組共問來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥麥肯錫的業(yè)務(wù)特色在于遵循其所創(chuàng)立討議題的性質(zhì)和愛妥性、各種可行的方肯錫公司人員和客戶方耐人員組成的專職的清規(guī)戒律，即在做咨詢時(shí)一定妥保持獨(dú)法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間潑皮等問題，公項(xiàng)目小組來共同執(zhí)行。麥肯錫公司以項(xiàng)目EZRIE啦EAmt圃IY.四:.小組的方式進(jìn)行咨詢。麥肯錫的不足麥肯錫在咨詢方法和理論方面深受當(dāng)時(shí)最流行的“科學(xué)管理之父”泰羅及其科學(xué)管理理論的影響，同時(shí)在決策過程

21、上受管理程序?qū)W的影響也不小，追求決策過程的正規(guī)化、條理化。但由此卻造成一個(gè)非常致命的缺陷：忽視了戰(zhàn)略管理過程存在的人的不確定性。因此，當(dāng)置身于不同的環(huán)境，為不同的客戶服務(wù)時(shí)，麥肯錫理論雖然在程序上完全正確，但卻時(shí)不時(shí)出現(xiàn)一些意想不到的麻煩。麥肯錫在中國曾為樂百氏、實(shí)達(dá)電腦、康佳以及王府井百貨等本土企業(yè)做過咨詢，但都沒有收到應(yīng)有的效果。二、波士頓的理論與實(shí)踐波士頓的理念善于創(chuàng)新的波士頓在成立之初就致力于成為管理咨詢行業(yè)“思想領(lǐng)袖”。在這一

22、理念的指導(dǎo)下，波士頓發(fā)展了很多雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具。現(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。憑借這些智慧的結(jié)晶，波士頓公司占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。波士頓的商業(yè)模型波士頓咨詢公司認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的原則是明確適合企業(yè)的商業(yè)模型。企業(yè)只有選擇了正確的商業(yè)模型進(jìn)行運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。波士頓咨詢公司對(duì)企業(yè)商業(yè)模型選擇提出

23、了有效的評(píng)估方法：通過對(duì)企業(yè)監(jiān)管環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)機(jī)會(huì)三個(gè)方面的評(píng)估，建立經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，進(jìn)而形成適合企業(yè)經(jīng)營的商業(yè)模型。波士頓的工作方法與方式與麥肯錫相比，波士頓更善于創(chuàng)新，更早地意識(shí)到了工具和理論總結(jié)的意義，提出了一系列咨詢分析工具和管理概念，如投資或產(chǎn)品組合分析法、經(jīng)驗(yàn)曲線、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)法、針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營銷法、全方位品牌管理等等，并且把商業(yè)模型帶進(jìn)了咨詢業(yè)的主流思想之中。其在1970年提出的增長／占有率矩陣，即眾所周知的波士頓矩陣

24、，在20世紀(jì)80年代即成為了美國各公司在進(jìn)行投資組合時(shí)使用得最為廣泛的工具。波士頓的不足波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場(chǎng)，并于1995年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司。與麥肯錫相比，波士頓更擅長于國際化公司的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，它的很多創(chuàng)新理念易于被國際化公司所接受，但在解決中國企業(yè)具體問題方面，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的支持力度還略顯單薄。三、羅蘭貝格的理論與實(shí)踐羅蘭貝格的理念羅蘭貝格的理念是努力做外資“本土咨詢”第一。而來自歐洲的管理咨

25、詢公司更加注重本地化。歐洲多國家多民族的特點(diǎn)決定了其整體文化的多元性，因?yàn)槊恳粋€(gè)國家每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)是截然不同的，根本不可能用一套所謂標(biāo)準(zhǔn)化的方法來解決所有的問題，因此他們?cè)跇I(yè)務(wù)開展方面全部采用本地人才，而很少照搬一些教條和標(biāo)準(zhǔn)，并且在全球范圍內(nèi)一個(gè)雷同的方法不會(huì)用兩次，這同時(shí)也成了歐洲管理咨詢公司在本地化過程中成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說有一個(gè)有趣的例子可以表明這種區(qū)別：在飛機(jī)上，你完全可以通過服裝和外在表現(xiàn)來判斷出誰是麥肯錫的誰是羅蘭貝格的，

26、依據(jù)就是——麥肯錫員工在著裝等方面比較統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，而羅蘭貝格員工則更加個(gè)性化一些。羅蘭貝格的品牌戰(zhàn)略理論羅蘭貝格品牌戰(zhàn)略方法具有獨(dú)特的個(gè)性化。羅蘭貝格認(rèn)為，企業(yè)品牌戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來具體制定，具有獨(dú)特性，不可復(fù)制，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。品牌戰(zhàn)略的核心內(nèi)容體現(xiàn)在企業(yè)品牌的目標(biāo)定位、品牌架構(gòu)層級(jí)設(shè)計(jì)、目標(biāo)品牌架構(gòu)三個(gè)方面。羅蘭貝格的工作方法與方式羅蘭貝格的優(yōu)勢(shì)體在于為個(gè)人與公司提供特殊咨詢方案、建議以及具體實(shí)施辦法。通常輔

27、以顧問引導(dǎo)式的討論和采用適用于操作層面的信息技術(shù)。這從羅蘭貝格的業(yè)務(wù)模式就可以看得出來，羅蘭貝格為客戶提供具體的、有針對(duì)性的、而不是固定程式的解決辦法，確保客戶贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決方法注重實(shí)用性以及可實(shí)施性，并在咨詢服務(wù)公司和客戶雙方組成的項(xiàng)目小組的緊密合作中發(fā)展和完善。每個(gè)項(xiàng)目都由一個(gè)合伙人全面負(fù)責(zé)。羅蘭貝格的咨詢顧問通常在國內(nèi)一流的大學(xué)畢業(yè)，其中許多具有理工科專業(yè)背景，同時(shí)還是工商管理碩士。熟練掌握兩門以上的語言是羅蘭貝格的基本要求。

28、另外，羅蘭貝格的咨詢顧問還往往在不同的大型跨國企業(yè)工作過，擁有各種行業(yè)的不同背景。羅蘭貝格的不足羅蘭貝格在中國戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目發(fā)展的速度比波士頓要快，但與麥肯錫還有一定的差距。羅蘭貝格為客戶設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略比較具體，具有針對(duì)性，但在創(chuàng)新理論研究和知識(shí)管理方面，與麥肯錫和波士頓相比，還有較大的拓展空間。翮萬方數(shù)據(jù)小組的方式進(jìn)行咨詢。相比，波士頓史善于創(chuàng)新，史半地意識(shí)到方~比較統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，而羅蘭貝格員麥肯錫的不足走肯錫在咨詢方法和了工具和理論總結(jié)的

29、念義，提出了一系列工則史加個(gè)性化一些。理論方面深受當(dāng)時(shí)最流行的“科學(xué)管理咨詢分析工具和管雙概念，如投資或產(chǎn)品羅~貝格的品牌戰(zhàn)賂珊論羅蘭貝格之父“泰羅及其科學(xué)管理理論的影響，同組合分析法、經(jīng)驗(yàn)曲線、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)法、針品牌戰(zhàn)略方法具有獨(dú)特的個(gè)性化。羅蘭時(shí)在決策過程上受管理程序?qū)W的影響也對(duì)市場(chǎng)絢分的營銷法、全方位品牌管理等貝格認(rèn)為，企業(yè)品牌戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)不小，追求決策過程的正規(guī)化、條理化。等，并且把商業(yè)模型帶進(jìn)了咨詢業(yè)的主流的總體戰(zhàn)略米具體制定

30、，具有獨(dú)特性，不但由此卻造成一個(gè)非常效命的缺陷:忽思想之中。其在1970年提出的增長占有可革命L是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體農(nóng)觀。視了戰(zhàn)略管雙過稅存在的人的不確定性。卒矩陣，即眾所周知的波士頓矩陣，在20品牌戰(zhàn)略的核心內(nèi)容體現(xiàn)在企業(yè)品牌的因此，當(dāng)置身于不同的環(huán)境，為不同的客世紀(jì)80年代即成為了美因各公司在進(jìn)行目標(biāo)定位、品牌架構(gòu)層級(jí)設(shè)計(jì)、目標(biāo)品牌戶服務(wù)時(shí)，愛宵錫理論雖然在程序上完投資組合時(shí)使用得最為廣泛的工具。架構(gòu)三個(gè)方面。全正確，但卻時(shí)不時(shí)出

31、現(xiàn)一些念想不到波士頓的不足波士頓20世紀(jì)80年羅蘭貝格的工作為法與方式羅蘭貝的麻煩。發(fā)常錫在中國曾為，f，.百氏、實(shí)達(dá)代進(jìn)入中閣市場(chǎng)，并于1993年1月在上格的優(yōu)勢(shì)體在于為個(gè)人與公司提供特殊咨電腦、』最佳以及.l..府井百貨等本土企業(yè)海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司。詢方案、建議以及具體實(shí)施辦法。通常輔做過咨詢，但都沒有收到應(yīng)有的效采。~麥肯錫相比，波士頓支援長于閣際化以顧問引導(dǎo)式的討論和采用適用于操作層公司的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，它的很多創(chuàng)

32、新成面的信息技術(shù)。這從羅蘭貝格的業(yè)務(wù)模式三、波士頓的理論與實(shí)踐念易于被國際化公司所接受，但在解決就可以看得出來，羅蘭貝格為客戶提供具波士頓的理念善于創(chuàng)新的波士頓在中國企業(yè)具體問題方面，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目休的、有針對(duì)性的、而不是固定程式的解成立之初就筑力于成為管理咨詢行業(yè)“總的支持力度還略~單薄。決辦法，確保客戶贏得黨爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決方想領(lǐng)袖“。在這一雙念的指導(dǎo)下，波士頓法i主才在實(shí)用性以及可實(shí)施，1生，并在咨詢服發(fā)展了很多雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有

33、效三、羅蘭貝格的理論與實(shí)踐務(wù)公司和客戶雙方組成的項(xiàng)目小組的緊密的咨詢分析工具。現(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手羅蘭貝格的理念羅蘭貝格的理念是合作中發(fā)展和完恙。每個(gè)項(xiàng)肉都由一個(gè)令法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告占戈、上市鬧劇、傾銷與努力做外資“本土咨詢“第一。而來自歐伙人全面負(fù)責(zé)。反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們fI旦洲的管理咨詢公司史加注重本地化。歐羅蘭貝格的咨詢顧問通常在國內(nèi)一找到根源。憑借這些智慈的結(jié)晶，波士頓洲多國家多民族的特點(diǎn)決定了其整體義流的大學(xué)畢業(yè)，其

34、中許多具有理工科專公司占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一絢分市場(chǎng)。化的多元性，因?yàn)槊恳粋€(gè)國家每個(gè)企業(yè)jk背景，同時(shí)還是工商管成碩士。熟練掌波士頓的商業(yè)模型波士頓咨詢公司的特點(diǎn)是截然不同的，根本不可能用一4晨兩門以上的語言是羅蘭貝格的暴本要認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的原則是明確適合套所謂標(biāo)準(zhǔn)化的方法來解決所有的問題，求。另外，羅蘭貝格的咨詢顧問還往往在企業(yè)的商業(yè)模型。企業(yè)只有選擇了』正確因此他們?cè)跇I(yè)務(wù)開展方面全部采用本地不同的大型跨國企業(yè)工作過，擁有各種的商

35、業(yè)模型進(jìn)行運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)制人才，而很少照搬一些教條和標(biāo)準(zhǔn)，并且行業(yè)的不同背景。定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在全球范因內(nèi)一個(gè)t苦悶的方法不會(huì)用兩~羔貝格的不足羅蘭貝格在中國戰(zhàn)波士頓咨詢公司對(duì)企jk商業(yè)模型選擇提次，這同時(shí)也成了歐洲管理咨詢公司在略咨詢項(xiàng)目發(fā)展的速度比波士頓妥快，出了有效的評(píng)估方法:通過對(duì)企業(yè)監(jiān)管本地化過程中成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說有但與麥肯錫還有一定的差距。羅蘭貝格壞纜、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)機(jī)會(huì)三個(gè)方面一個(gè)有趣的例子

36、可以農(nóng)明這種區(qū)別:在為客戶設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略比較具體，具有針對(duì)的許佑，建立經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，進(jìn)而形成適合飛機(jī)上，你完全可以通過服裝和外在農(nóng)性，但在創(chuàng)新理論研究和知識(shí)管理方面，企業(yè)經(jīng)營的商業(yè)模型。現(xiàn)，來判斷出誰是麥肯錫的誰是羅蘭貝格與愛7守錫和波士頓相比，還有較大的拓波士頓的工作方法與方式與麥肯錫的，依據(jù)就)l麥肯錫員工在著漿等展空間。fIIIl4E罕事a配到缸四??哩ull小組的方式進(jìn)行咨詢。相比，波士頓史善于創(chuàng)新，史半地意識(shí)到方~比較統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，

37、而羅蘭貝格員麥肯錫的不足走肯錫在咨詢方法和了工具和理論總結(jié)的念義，提出了一系列工則史加個(gè)性化一些。理論方面深受當(dāng)時(shí)最流行的“科學(xué)管理咨詢分析工具和管雙概念，如投資或產(chǎn)品羅~貝格的品牌戰(zhàn)賂珊論羅蘭貝格之父“泰羅及其科學(xué)管理理論的影響，同組合分析法、經(jīng)驗(yàn)曲線、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)法、針品牌戰(zhàn)略方法具有獨(dú)特的個(gè)性化。羅蘭時(shí)在決策過程上受管理程序?qū)W的影響也對(duì)市場(chǎng)絢分的營銷法、全方位品牌管理等貝格認(rèn)為，企業(yè)品牌戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)不小，追求決策過程的正規(guī)化、條理

38、化。等，并且把商業(yè)模型帶進(jìn)了咨詢業(yè)的主流的總體戰(zhàn)略米具體制定，具有獨(dú)特性，不但由此卻造成一個(gè)非常效命的缺陷:忽思想之中。其在1970年提出的增長占有可革命L是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體農(nóng)觀。視了戰(zhàn)略管雙過稅存在的人的不確定性。卒矩陣，即眾所周知的波士頓矩陣，在20品牌戰(zhàn)略的核心內(nèi)容體現(xiàn)在企業(yè)品牌的因此，當(dāng)置身于不同的環(huán)境，為不同的客世紀(jì)80年代即成為了美因各公司在進(jìn)行目標(biāo)定位、品牌架構(gòu)層級(jí)設(shè)計(jì)、目標(biāo)品牌戶服務(wù)時(shí)，愛宵錫理論雖然在程序上完投資組

39、合時(shí)使用得最為廣泛的工具。架構(gòu)三個(gè)方面。全正確，但卻時(shí)不時(shí)出現(xiàn)一些念想不到波士頓的不足波士頓20世紀(jì)80年羅蘭貝格的工作為法與方式羅蘭貝的麻煩。發(fā)常錫在中國曾為樂百氏、實(shí)達(dá)代進(jìn)入中閣市場(chǎng)，并于1993年1月在上格的優(yōu)勢(shì)體在于為個(gè)人與公司提供特殊咨電腦、』最佳以及.l..府井百貨等本土企業(yè)海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司。詢方案、建議以及具體實(shí)施辦法。通常輔做過咨詢，但都沒有收到應(yīng)有的效采。~麥肯錫相比，波士頓支援長于閣際化以顧問引導(dǎo)式

40、的討論和采用適用于操作層公司的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，它的很多創(chuàng)新成面的信息技術(shù)。這從羅蘭貝格的業(yè)務(wù)模式三、波士頓的理論與實(shí)踐念易于被國際化公司所接受，但在解決就可以看得出來，羅蘭貝格為客戶提供具波士頓的理念善于創(chuàng)新的波士頓在中國企業(yè)具體問題方面，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目休的、有針對(duì)性的、而不是固定程式的解成立之初就筑力于成為管理咨詢行業(yè)“總的支持力度還略~單薄。決辦法，確?？蛻糈A得黨爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決方想領(lǐng)袖“。在這一雙念的指導(dǎo)下，波士頓法主才在實(shí)用性以及可實(shí)秘

41、性，并在咨詢服發(fā)展了很多雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效三、羅蘭貝格的理論與實(shí)踐務(wù)公司和客戶雙方組成的項(xiàng)目小組的緊密的咨詢分析工具?，F(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手羅蘭貝格的理念羅蘭貝格的理念是合作中發(fā)展和完恙。每個(gè)項(xiàng)肉都由一個(gè)令法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與努力做外資“本土咨詢“第一。而來自歐伙人全面負(fù)責(zé)。反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里洲的管理咨詢公司史加注重本地化。歐羅蘭貝格的咨詢顧問通常在國內(nèi)一找到根源。憑借這些智慈的結(jié)晶，波士頓洲多國

42、家多民族的特點(diǎn)決定了其整體義流的大學(xué)畢業(yè)，其中許多具有理工科專公司占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一絢分市場(chǎng)?；亩嘣?，因?yàn)槊恳粋€(gè)國家每個(gè)企業(yè)jk背景，同時(shí)還是工商管成碩士。熟練掌波士頓的商業(yè)模型波士頓咨詢公司的特點(diǎn)是截然不同的，根本不可能用一4晨兩門以上的語言是羅蘭貝格的暴本要認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的原則是明確適合套所謂標(biāo)準(zhǔn)化的方法來解決所有的問題，求。另外，羅蘭貝格的咨詢顧問還往往在企業(yè)的商業(yè)模型。企業(yè)只有選擇了』正確因此他們?cè)跇I(yè)務(wù)開展方面全部采

43、用本地不同的大型跨國企業(yè)工作過，擁有各種的商業(yè)模型進(jìn)行運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)制人才，而很少哦搬一些教條和標(biāo)準(zhǔn)，并且行業(yè)的不同背景。定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在全球范因內(nèi)一個(gè)t苦悶的方法不會(huì)用兩~羔貝格的不足羅蘭貝格在中國戰(zhàn)波士頓咨詢公司對(duì)企jk商業(yè)模型選擇提次，這同時(shí)也成了歐洲管理咨詢公司在略咨詢項(xiàng)目發(fā)展的速度比波士頓妥快，出了有效的評(píng)估方法:通過對(duì)企業(yè)監(jiān)管本地化過程中成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說有但與麥肯錫還有一定的差距。羅蘭貝格壞纜、