王家榮激勵的遲延效應(yīng)及其分析

1、電話營銷專家電話營銷專家——王家榮王家榮整理整理電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)歡迎交流歡迎交流1009激勵的遲延效應(yīng)及其分析激勵的遲延效應(yīng)及其分析?江旭高山行??（西安交通大學(xué)管理學(xué)院，710049）摘要激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會帶來負(fù)的效應(yīng)。本文通過構(gòu)建遲延激勵的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效

2、應(yīng)的防范措施。關(guān)鍵詞遲延激勵遲延效應(yīng)博弈模型邊際分析1引言一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應(yīng)一個組織，員工們在特定地點(diǎn)和崗位上懷有的特定動機(jī)，會影響生產(chǎn)率[1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，

3、而在激勵之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實(shí)說明了激勵的重要性[2]。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（FrederickTayl）在19世紀(jì)晚期推廣使用的[3]。一個有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家

4、們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應(yīng)當(dāng)適時，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應(yīng)員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻借口其他原因推遲對

5、員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會產(chǎn)生激勵的遲延效應(yīng)問題。遲延激勵在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍，后果也比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。本文就試圖運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運(yùn)用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲?國家自然科學(xué)基金（70072024）和西安交大在職博士基金

6、資助項(xiàng)目（No.BS031）??江旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。高山行，1963年出生，博士，副教授。主要研究方向：國際技術(shù)貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)法、企業(yè)法律制度。電話營銷專家電話營銷專家——王家榮王家榮整理整理電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)歡迎交流歡迎交流1011能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。表1員工的總得益與邊際得益激勵員工總得益員工邊際得益無

7、激勵適時激勵第一次遲延第二次遲延第三次遲延257763201在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質(zhì)獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因?yàn)?/p>

8、這是第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認(rèn)為有被獎勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，