績效管理(3級)2版

1、第四章 績效管理 (3級),,三級企業(yè)人力資源管理師,第一節(jié),一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容,相互制約、相互影響、相互作用,知識,績效管理制度設計,績效管理程序設計,,,總流程設計,具體考核程序設計,,準則和行為規(guī)范,,,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識,國內,目標設計結果目標行為目標,過程指導激勵、反饋和輔導,考核反饋結果考核行為評價績效面談,激勵發(fā)展薪酬調整培訓發(fā)展,,,,,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識

2、,國外,指導職責工作行為,激勵目標設定員工參與,控制短期長期,獎勵薪酬調整,,,,,指導職責工作行為,激勵目標設定員工參與,控制短期長期,指導職責工作行為,激勵目標設定員工參與,獎勵薪酬調整,控制短期長期,指導職責工作行為,激勵目標設定員工參與,績效管理總流程設計的五階段,能力,一、準備階段,四個基本問題：考評的參與者是哪些？采用什么方法？如何衡量績效？組織怎樣實施績效管理的全過

3、程？,1.明確績效管理的對象 ，以及各層級的關系,五類可能的考評參與者上級考核同級考核下級考核自我考核外人考核,,,,,具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素,被考評者的考評類型考評的目的:如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主；如果為了培訓開發(fā)人才，應在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評考評指標和標準,2.正確選擇方法,從考核效標上看，方法基本上有三類：特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，

4、如溝通能力、可靠度、領導技巧等。行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結 果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標

5、準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容。,三個重要的因素,管理成本工作實用性工作適用性,4個原則,其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法,3.如何衡量

6、績效,績效的特點和性質多因性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。多維性即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權重不等，考核側重點會有所不同。動態(tài)性即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化

7、的觀點看待員工的績效。,4.怎樣組織實施績效管理的全過程,考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計兩方面。 工作程序的確定,二 、實施階段,（一） 績效溝通與管理目標第一：在考核初期，主管必須經過溝通使下屬明白績效目標和要求計劃第二：主管應該利用現(xiàn)有條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目標的具體步驟和方法監(jiān)督第三：主管應該了解下屬的進展情況，并予以監(jiān)督 指導第四 ：主管應給予下屬必要的支持與輔助 評估第五,（二） 收集信息與資料累積,所采

8、集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結果 詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出說明 匯集并整理原始記錄 做好原始記錄的保密工作,三、考評階段,提高績效考評的準確性（6個偏差的原因）保證績效考評的公平性（2個保證系統(tǒng)）考評結

9、果反饋（與員工面談）考核表格再檢驗考核方法再審核,四、總結階段,績效管理系統(tǒng)全面診斷各部門主管的應承擔的責任各級考評者應當掌握績效面談的技巧,績效診斷主要內容,對績效制度對企業(yè)績效管理體系對考評指標和標準體系對考評者的全面及全過程對被考評者的全面及全過程對企業(yè)組織,五、 應用開發(fā)階段,重視考評者績效管理能力開發(fā)被考核者的績效開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā),第一節(jié),第二單元績效管理系統(tǒng)的效運行,面談種類

10、績效計劃面談：在績效管理初期?？冃е笇嬲劊涸诳冃Ч芾砘顒拥倪^程中?？冃Э荚u面談：在績效管理末期?；仡?、總結、評估?？冃Э偨Y面談：在績效管理活動完成之后。結果反饋。,知識,第二單元績效管理系統(tǒng)的效運行,提高績效面談質量的措施與方法（1）準備工作擬訂面談計劃：提前1~2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明面談的內容、會見時間和地點，應準備的各種原始記錄資料。 收集各種與績效有關的信息資料：（2）提高績效面

11、談有效性的具體措施具有針對性—對事不對人具有真實性—經過核實和證明具有及時性—及時反饋具有主動性—主動尋求信息反饋具有能動性—不同的人用不同的方式,能力,二、績效改進方法,（1）分析差距（3種方法）目標比較法：是將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。水平比較法：是將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。橫向比較法：是

12、為了查找工作績效上的差距和不足，在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。（2）分析原因,（二）制定改進工作績效的策略,預防性策略與制止性策略正向激勵策略與負向激勵策略組織變革策略與人事調整策略,三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法,三種矛盾員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標矛盾措施3種,第一節(jié),一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估,評估有效性座談法問卷調查法查

13、看工作記錄法總體評價法:功能、結構、方法、信息、結果二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā),第二節(jié),績效考評的方法,行為導向型主觀考評排列法選擇排列法成對比較法強制分布法,行為導向型客觀考評關鍵事件法行為錨定等級 評價法行為觀察法加權選擇量表法,結果導向型考評目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法,,排列法也稱排序法、簡單排列法，是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。選擇排

14、列法也稱為交替排列法：在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第2名，以此類推。成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。缺點：如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。,,4、強制分布法 也稱強迫分配法、硬性分布法。優(yōu)點

15、：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。,第二節(jié),,關鍵事件法 也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”。行為錨定等級評價法 也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。,關鍵事件法舉例1

16、,對一名保險公司的推銷員考評有利的關鍵事件“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”,不利的關鍵事件“當獲得保險定單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”,,,優(yōu),差,行為錨定等級評價法舉例2,,,,,,,,,,,,,,,,,當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工,在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求,員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報,該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中

17、的各項工作活動,該員工在領導不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務,當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤,員工有意地放慢工作，或者消極怠工,1,7,6,5,2,3,4,,10、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。特點：較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。11、加權選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，其具體的形式是用一系列的

18、形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。,行為觀察量表法舉例,評定管理者的行為，用5~1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內：5表示95%~100%都能觀察到這一行為；4代表85%~94%都能觀察到這一行為；3代表75%~84%都能觀察到這一行為；2代表65%~74%都能觀察到這一行為；1代表0~64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行

19、為。,第二節(jié),12、目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。13、績效標準法是采用更直接的工作績效衡量的指標，適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，

20、要有時間、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。,14、直接指標法：在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對非管理人員?？梢院饬科渖a率、工作數(shù)量、工作質量等。對管理人員的工作考評可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。15、成績記錄法：成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員，如對教師、工程技

21、術人員等。,KPI指標概念,企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。,理論視野,KPI設

22、計原則,KPI設計的SMART原則：,,,財 務 的 角 度,,,客 戶 的 角 度,,,,內 部 流 程 的 角 度,,,學 習 與 發(fā) 展 的 角 度,遠 景 與 戰(zhàn) 略,價 值 創(chuàng) 造,,,平 衡 記 分 卡,近 年 來 已 經 被 很 多 跨 國 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有 效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 業(yè) 績 管 理 的 工 具 ， 使 業(yè) 績 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體

23、 系 的 一 部 分 。,理論視野,,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡,平 衡 記 分 卡,平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績

24、 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。,,,平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標,財 務 指 標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力,,,學 習 與 發(fā) 展 指 標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能

25、 力,客 戶 指 標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度,內 部 流 程 指 標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產 率,1、單選題：績效管理的（ ）階段與人力資源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用（A）實施 （B）考評（C）準備

26、 （D）應用與開發(fā)分析：績效管理的總流程可包括五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著“承上啟下”的作用，因此，本題選擇D項。,考試題型,D,,績效管理系統(tǒng)設計包括績效管理程序的設計與( )。(A)績效管理目標的設計 (B)績效管理制度的設計(c)績效管理方法的設計

27、 (D)績效管理內容的設計,,2、多選題：績效管理實施的前提有（ ）（A） 有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標（B） 內部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的（C） 組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握（D） 崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述（E） 組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定,abde,,分析：在建立和實施企業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前

28、提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標；組織結構圖對各層次崗位相互關系的準確界定；客戶對崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對各崗位職責的明確描述。而“組織成員對下級工作目標的清晰把握”屬于績效管理實施過程中的一個環(huán)節(jié)，不在績效管理實施的前提中，因此，此題的“C”項不選。,,在績效管理的準備階段，績效管理人員應完成的工作有( )·(A)考評方法的選擇 (B)考評要素的確定(C)績效管理對象的確定 (D)標

29、準體系的確定(E)對實施步驟提出具體要求,二、簡答題(每小題10分),說明目標管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點。評分標準：(1)目標管理法的基本步驟：①戰(zhàn)略目標設定。由組織的最高層領導制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向。 (2分)②組織規(guī)劃日標。在總方向利總日標確定的情況下，分解日標，逐級傳遞，建立被考評者的日標。 (2分)⑧實施控制。往日標實施過程中，管理者應監(jiān)控員工完成日標的進展程度，并給予必要的指導。 (2分),評分標準

30、：,(2)目標管理法的優(yōu)點：①評價標準明確，結果易于觀測，便于對員工進行反饋和輔導。(1分)②由員工參與制定日標，因此，易于調動員工的積極性，增強事業(yè)心和責任感。(1分)(3)目標管理法的缺點：①沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，難以對不同員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較。 (1分)②不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(1分),四、綜合分析題(本題共30分),A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在12億元左右。但以

31、往的考評內容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。,每月初部門經理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質、紀律性、協(xié)調能

32、力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經理。部門經理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30％，人事部門評分占10％，部門經理評分占60％。部門經理的考評自評占30％，下級評分占20％，人事部門評分占10％。上級評分占40%?？荚u結果應

33、用于薪酬、晉升、培訓等各方面。,請根據(jù)以上案例，回答下列問題：,1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設計的那些內容？2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。,評分標準,內容:(10分)考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者（2分）考評方法：采用了多角度的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面（2分）考核指標：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。（2分）考評時間和期限：規(guī)定

34、了月末考評時間，月度為考評期限。（2分）考評流程：規(guī)定了員工與部門經理的考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程（2分）,評分標準,主要問題（10分）員工只參與了評價，沒有參與目標制定（2分）參與人員的評價權重不合理。一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主（2分）人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監(jiān)督。（2分）考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或年度