績效考核中強(qiáng)制分布法的運用

1、績效考核結(jié)果的運用中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；二是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的應(yīng)該是美國的GE公司。GE

2、前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。在實際工作中，兩種分布方法都有使用的實例，但各有其優(yōu)缺點。非強(qiáng)制分布法能夠直接體現(xiàn)考核

3、人對被考核人的評價的結(jié)果，有利于員工績效的促進(jìn)和反饋，但在績效考核人不夠強(qiáng)勢和公平的情況下，也容易出現(xiàn)績效結(jié)果集中偏高的問題，不利于高績效員工的激勵和公司總體薪酬成本的控制。強(qiáng)制分布法恰恰相反，強(qiáng)制分布的要求，有利于控制公司的總體薪酬成本，但往往也會被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，而遭到抵制。那么究竟應(yīng)該在什么情況下采用強(qiáng)制分布法呢？應(yīng)該說，在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價被考核人的績效，考核結(jié)果都

4、能夠直觀正確的反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實是完全沒有必要采用的。到的問題主要體現(xiàn)為四個方面：1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領(lǐng)導(dǎo)點一下，心里有數(shù)就好了，又何必拿出來非要排個序呢？2.考核掛鉤問題。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經(jīng)理認(rèn)為，我的員工做的還是不錯的，非要選出一個最差進(jìn)行淘汰，這公平嗎？3.部門比較問題。有的部門經(jīng)理認(rèn)為我的部門，整體

5、員工素質(zhì)不錯，今年的部門績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對于員工是否公平呢？4.人員數(shù)量問題。對于一些人數(shù)比較少的部門，因為人數(shù)太少（大多三兩個人），根本沒辦法排序，又如何推行強(qiáng)制分布呢？上述問題的確是強(qiáng)制分布法帶來的一些弊端，但在實際運作中，并非是不可改進(jìn)的。1.加強(qiáng)溝通。任何制度的順利實行都需要溝通。強(qiáng)制分布法運用的目的，決不是非要把員工分為三六九等

6、，而是為了推動績效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點。2.給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。通常的做法是將強(qiáng)制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優(yōu)，E級為最差。公司只控制AB級，C級和DE級的總數(shù)和A級的上限，對于員工在AB和DE級中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。3.同部門業(yè)績掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績