蒙牛與伊利的績(jī)效考核法pk

1、蒙牛與伊利的蒙牛與伊利的績(jī)效考核績(jī)效考核法PK縱橫雙向考核是針對(duì)公司管理人員的考核方法。管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作工作。1.縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來(lái)設(shè)定。每年蒙牛公司的高級(jí)管理人員都會(huì)商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)的

2、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)部門，形成各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（keyperfmanceindication，簡(jiǎn)稱kpi）。在這個(gè)過(guò)程中，蒙牛的每個(gè)中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績(jī)效績(jī)效協(xié)議，接下來(lái)一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績(jī)要求、考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績(jī)效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個(gè)公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計(jì)各個(gè)部

3、門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時(shí)的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤(rùn)總額以及貨款回收率三個(gè)指標(biāo)。每一個(gè)指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎(jiǎng)懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬(wàn)。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬(wàn)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬(wàn)，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎(jiǎng)一罰二”，獎(jiǎng)一份，罰兩份。完成

4、銷售額不足55個(gè)億的時(shí)候，只拿生活生活費(fèi)，不享受年薪；超過(guò)65個(gè)億的時(shí)候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎(jiǎng)”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過(guò)總額的120％，任何一個(gè)指標(biāo)都必須在上面封一個(gè)頂。因?yàn)槊膳Ｒ簯B(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個(gè)目標(biāo)的120%伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長(zhǎng)。與此相得益彰的是，伊利

5、為保障員工的成長(zhǎng)不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開(kāi)、透明、公正的工作環(huán)境。通過(guò)網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國(guó)學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式，伊利鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，還鼓勵(lì)公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他其他部門同事介紹和推廣，以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問(wèn)題解決的培訓(xùn)，各個(gè)部門以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，在培

6、訓(xùn)中研究如何解決問(wèn)題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。伊利對(duì)培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級(jí)人才人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在60小時(shí)以上。對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開(kāi)銷，但從總裁潘剛到各個(gè)管理層成員，都對(duì)培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬(wàn)，但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯(cuò)誤，那么幾千萬(wàn)甚至上億的損失就會(huì)避免。伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見(jiàn)習(xí)級(jí)專員

7、到資深級(jí)專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長(zhǎng)、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過(guò)培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒(méi)有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過(guò)崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對(duì)于伊利的HR來(lái)說(shuō)，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識(shí)別和培養(yǎng)上，通過(guò)績(jī)效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選