【強(qiáng)制正態(tài)分布法考核工具】強(qiáng)制分布應(yīng)用中的問題

1、強(qiáng)制分布一、強(qiáng)制分布的定義強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那

2、一級(jí)。如下圖所示。二、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：（一）優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。（二）缺點(diǎn)（二）缺點(diǎn)：1、

3、如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診我們公司每年均進(jìn)行強(qiáng)制分布考核，分優(yōu)（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、?。?%）五級(jí)注意以下幾個(gè)方面后考核結(jié)果會(huì)趨于合理.1、人數(shù)少的部門，不合格概率適度下降不合格概率適度下降，尤其是職能型部門；2、基礎(chǔ)信息資料建立齊備基礎(chǔ)信息資料建立齊備。我們公司每月

4、均有貢獻(xiàn)考核，科級(jí)主管有KPI考核分?jǐn)?shù)，平時(shí)獎(jiǎng)懲亦有記錄。到進(jìn)行強(qiáng)制分而時(shí)，相關(guān)資料由人力資源部一并提交給各部門主管。有了基礎(chǔ)信息，印象化考評(píng)弱化，基本上能通過信息資料顯示出各部門優(yōu)秀，良好，一般，合格及不合格人員。3、進(jìn)行曲線分配之前，要結(jié)合部門績效結(jié)合部門績效。我們公司會(huì)先考評(píng)各部門績效后，再進(jìn)行曲線分配，優(yōu)秀的部門，不合格人數(shù)可降低或不設(shè)。實(shí)施幾年來，雖然偶有出現(xiàn)比例不協(xié)調(diào)的情況，但亦能修正。故實(shí)施還可以。所以，要進(jìn)行一個(gè)完整的強(qiáng)

5、制分布考評(píng)，其它的考核均要做到位。包括年初設(shè)定公司目標(biāo)后再分解至部門目標(biāo)，其它KPI考核方式的跟進(jìn)等等，員工基礎(chǔ)信息亦要全面。否則待年終考評(píng)時(shí)，均只會(huì)出現(xiàn)好好先生。等于沒有考核。解決思路三：來自（強(qiáng)制分布如何應(yīng)用更有效解決思路三：來自（強(qiáng)制分布如何應(yīng)用更有效——黃海龍）黃海龍）附件附上附件附上針對(duì)人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1年人次計(jì)算法進(jìn)行匯總（即1年累計(jì)優(yōu)秀人次，最終年終獎(jiǎng)勵(lì)）或者由公司績效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例，評(píng)出優(yōu)秀人