員工激勵(lì)的林肯計(jì)劃

1、員工激勵(lì)的林肯計(jì)劃員工激勵(lì)的林肯計(jì)劃美國林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額約為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法，該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤和員工的生產(chǎn)率及業(yè)績，被稱作是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。公司自1958年開始推行職業(yè)

2、保障政策，從那時(shí)候起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該員工的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭性的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成一種很有

3、壓力的氛圍，有的員工因此產(chǎn)生過一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高，該公司是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)最低的公司之一。據(jù)該公司的估計(jì)，與中國的競(jìng)爭對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯計(jì)劃（Lincolnplan）就是以林肯公司來命名的，它強(qiáng)調(diào)滿足職工要求別人承認(rèn)其技能的需要，激勵(lì)人們工作的動(dòng)力，主要不是時(shí)給予獎(jiǎng)金，其核心是建議由計(jì)劃為生產(chǎn)管理部門與工會(huì)組成委員會(huì)尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段。斯坎倫計(jì)劃不對(duì)提出建議的個(gè)人付

4、給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競(jìng)爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)－－管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作來降低成本為分享利潤。斯坎倫計(jì)劃對(duì)工人有很大的激勵(lì)作用，因?yàn)樗?lì)了工人在拉角公司這樣一個(gè)處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)中保持工作熱情，同時(shí)該計(jì)劃還明確地要求工會(huì)參與生產(chǎn)委員會(huì)，而生產(chǎn)委員會(huì)是為解決緊迫的經(jīng)濟(jì)問題所設(shè)置并開展工作的。按照斯坎倫的觀點(diǎn)，這種參與并不是為了造成一種歸屬的感情或參