2023年全國(guó)碩士研究生考試考研英語(yǔ)一試題真題(含答案詳解+作文范文)_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)造與推行,,第一章是管理出了問(wèn)題還是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題?,,面對(duì)21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營(yíng)環(huán)境特征(宏觀問(wèn)題),◆企業(yè)交易成本增加,系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率下降;內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,往往單個(gè)項(xiàng)目盈利。獎(jiǎng)金也發(fā)了,個(gè)人賺錢(qián)了,但是最后公司整體看不到盈利,老板虧了;◆企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,人均產(chǎn)值不升反降;◆如何在不進(jìn)行較大投入情況下,扭虧為盈?◆老板放權(quán)不放心,一放就亂,一收就死。老板總覺(jué)得可用的人才少?!艄芾沓杀揪痈卟幌?,即使

2、提高了待遇,也提高不了員工的積極主動(dòng)性;員工薪酬越來(lái)越高,工作熱情不升反降;◆投入產(chǎn)出低,員工積極性低,出工不出力,員工被動(dòng)工作,人浮于事,領(lǐng)導(dǎo)疲于救火;◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè),流動(dòng)性強(qiáng),比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智,又能留住他們的心;◆企業(yè)要招的人招不到,要留的人留不??;◆人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重,不為公司創(chuàng)造價(jià)值;好人吃虧、壞人得志;員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn),沒(méi)有圍繞客戶轉(zhuǎn);員工之間互相猜測(cè),產(chǎn)生信任危機(jī);部門(mén)小團(tuán)隊(duì)挺和諧,企業(yè)大團(tuán)隊(duì)不

3、協(xié)同。,老板面臨的N件事(微觀問(wèn)題),是管理出了問(wèn)題還是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題,管理(模塊)和經(jīng)營(yíng)(模式)之間的區(qū)別,,分析:經(jīng)營(yíng)注重的是思維模式、原理·原則,側(cè)重于理念和策略方面,強(qiáng)調(diào)主動(dòng)思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法,更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開(kāi)理念、經(jīng)營(yíng)原則的指導(dǎo),理念、策略又必須遵循經(jīng)營(yíng)的原理展開(kāi),依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割,更不能混淆,這就是經(jīng)營(yíng)和管理的聯(lián)系與區(qū)別。,只有用經(jīng)營(yíng)才能解決

4、管理問(wèn)題,1、邁克爾·波特說(shuō),企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)配稱兩方面決定的。換句話說(shuō):企業(yè)一要解決發(fā)展方向問(wèn)題,二要解決動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題,缺一不可。(企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力);2、大部分企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題,企業(yè)人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面,紛繁復(fù)雜。如何解決這些問(wèn)題是對(duì)企業(yè)高層的重大考驗(yàn),多數(shù)經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)選擇從各職能模塊進(jìn)行改善,而真正的問(wèn)題可能隱藏在“冰山之下”。,只有用經(jīng)營(yíng)才能解決管理問(wèn)題,

5、舉例:“人員離職率高”原因分析◆表面原因:大部分管理者會(huì)認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問(wèn)題,其實(shí)這都是從模塊化的管理思維來(lái)出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)問(wèn)題。(人力資源管理)◆深層原因:往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限,或者是企業(yè)收益情況雖然可觀,而員工的待遇卻沒(méi)有隨之得到提高。(運(yùn)營(yíng)管理)◆解決辦法:要徹底解決人員流動(dòng)性大的問(wèn)題,經(jīng)營(yíng)者首先必須轉(zhuǎn)變思路,同時(shí)從提高生產(chǎn)水平

6、、促進(jìn)銷售增長(zhǎng)、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營(yíng)的層面才能解決的問(wèn)題?!艚Y(jié)論:?jiǎn)T工流失表面上屬于人力資源管理方面的問(wèn)題,但是僅僅從人力資源層面上無(wú)法徹底解決,最終還必須從經(jīng)營(yíng)高度的來(lái)解決。千萬(wàn)不要頭痛醫(yī)頭,而是系統(tǒng)治療。,洞穿事物本質(zhì)的思維方式,經(jīng)營(yíng)科學(xué)扇形圖,◆就像科學(xué)是按照“原點(diǎn)-原理-原則-基準(zhǔn)-方 法”來(lái)展開(kāi)的一樣,企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐也是按照 “原點(diǎn)-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來(lái)展開(kāi)的?!羝髽I(yè)所面對(duì)的顧客市場(chǎng)和內(nèi)部

7、管理,每天都在 不斷變化和產(chǎn)生許多新的問(wèn)題。如果說(shuō),一個(gè) 方法只能解決1個(gè)問(wèn)題,一個(gè)基準(zhǔn)(制度)可 以解決5個(gè)問(wèn)題,一個(gè)原則可以解決50個(gè)問(wèn) 題,那么一個(gè)原理(理念)可以解決100個(gè)問(wèn) 題,而從原點(diǎn)出發(fā)就可以解決所有問(wèn)題?!羝髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者必須立足原點(diǎn),遵循經(jīng)營(yíng)原 理、原則來(lái)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,戰(zhàn)略調(diào)整,,組織轉(zhuǎn)型(經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新),經(jīng)營(yíng)環(huán)境,,,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈客戶要求越來(lái)越高改變速度越來(lái)越快,尋找差異化改變經(jīng)營(yíng)空間,提高組織能力 = 團(tuán)隊(duì)整

8、體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可持續(xù)發(fā)展等等,,,,,,◆管理的問(wèn)題其根源不在管理,而是“經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題”。唯有從“經(jīng)營(yíng)的高度”出發(fā),才能將“復(fù)雜的管理問(wèn)題”實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單、徹底解決;◆用經(jīng)營(yíng)把管理變簡(jiǎn)單;◆從經(jīng)營(yíng)的高度尋找解決問(wèn)題的方式;◆只有用經(jīng)營(yíng)才能解決管理問(wèn)題。,回歸原點(diǎn),解決經(jīng)營(yíng)根本問(wèn)題,第二章企業(yè)“做大 做強(qiáng) 做久” 解決之道企業(yè)平臺(tái)化+阿米巴經(jīng)營(yíng)+合伙人制,,創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)生存和發(fā)

9、展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類,即“做大”企業(yè)、“做強(qiáng)”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時(shí)候,都會(huì)考慮企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展,探尋企業(yè)存在的意義,希望自己的事業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。,企業(yè)終極愿景:基業(yè)長(zhǎng)青,企業(yè)平臺(tái)化:公司一定是像航空母艦一樣,成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。把企業(yè)做成平臺(tái),企業(yè)才能做大; (格局)組織阿米巴化:企業(yè)組織阿米巴化,制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。把平臺(tái)做成阿米巴,企業(yè)才能做強(qiáng);(專業(yè))員工合伙化:公司的核心員工一定要合伙化,與公司

10、共享紅利。把阿米巴做成合伙制,企業(yè)才能做久。(機(jī)制)高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化:每個(gè)高管負(fù)責(zé)一個(gè)阿米巴,企業(yè)家未來(lái)成為企投家。大企業(yè)做小,小企業(yè)做活,未來(lái)公司的發(fā)展趨勢(shì),◆內(nèi)容簡(jiǎn)述在“為我用>為我有”的理念下,通過(guò)去層級(jí)化、去中心化手段,強(qiáng)化公司“長(zhǎng)板”的核心競(jìng)爭(zhēng)力,將業(yè)務(wù)平臺(tái)化、人才創(chuàng)客化,從而打造整合縱向、橫向資源的無(wú)邊界組織。◆主要收益平臺(tái)可以無(wú)邊界發(fā)展,做大企業(yè);快速而且安全地發(fā)展;揚(yáng)長(zhǎng)避短而非取長(zhǎng)補(bǔ)短;順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流,順勢(shì)者昌

11、;多做經(jīng)營(yíng),極大減少管理成本 ?!襞e例:海爾商業(yè)模式變革:“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。,企業(yè)平臺(tái)化簡(jiǎn)介,◆內(nèi)容簡(jiǎn)述在“利他共贏”的理念指導(dǎo)下,把公司分成若干個(gè)小單元;單元之間實(shí)行企業(yè)內(nèi)部交易,每個(gè)單元獨(dú)立核算。達(dá)到“收入最大化、費(fèi)用最小化”,最終實(shí)現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)。◆主要收益從做強(qiáng)各巴切入,做強(qiáng)企業(yè);從日常瑣事中解放老板;培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型而非管理型人才;明顯降低成本與費(fèi)用;增加銷售收入。,阿米巴經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)介,◆內(nèi)

12、容簡(jiǎn)述在“人人成為經(jīng)營(yíng)者,人人分享經(jīng)營(yíng)性收益”的理念下,通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東,即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機(jī)制?!糁饕找嬗腥瞬庞锌赡茏鼍闷髽I(yè);員工成為企業(yè)家,老板成為資本家;為進(jìn)一步擴(kuò)張儲(chǔ)備大量人才;勞動(dòng)性收入+資本性收入=恒產(chǎn);提升單位利潤(rùn)率◆案例:海底撈、萬(wàn)科跟投制、華為股權(quán)激勵(lì),合伙制簡(jiǎn)介,第三章阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述,,重點(diǎn)提醒:阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“分與合”,人體內(nèi)的數(shù)十萬(wàn)億

13、個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。,把企業(yè)分成若干個(gè)小集體組織,在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運(yùn)作。,人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作,企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作,,,隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的經(jīng)營(yíng)伙伴。,VS,分是表象,合才是目的,阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)“三大根本問(wèn)題”的思想精髓,楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力,阿米巴經(jīng)營(yíng):從經(jīng)營(yíng)上,解決 ‘愿’的問(wèn)題,阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán),,整個(gè)公司可以看

14、做一個(gè)最大的“阿米巴單位”,公司的各個(gè)SBU(事業(yè)部)是小一點(diǎn)的“阿米巴單位”,,在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分,得到更小的“阿米巴單位”,即:Min-SBU(微事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位),,繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”,我們它為“Cell-SBU”(細(xì)胞經(jīng)營(yíng)單位)。,,在 “事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。,阿米巴經(jīng)營(yíng):集團(tuán)和分權(quán)的統(tǒng)一,,,阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的5個(gè)自問(wèn),老板

15、,你是真心相信你的員工了嗎?相信員工的能力,相信員工的智慧,相信員工的人格。(信任)你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎?用數(shù)據(jù)說(shuō)話,用數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng),用數(shù)據(jù)管理。(數(shù)據(jù))你的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給現(xiàn)場(chǎng)了嗎?這需要建立制度來(lái)保障。(反饋)你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎?激發(fā)員工潛力,需要對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)。(組織架構(gòu):海爾的“倒三角” )你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎?自力更生、艱苦奮斗、精益求精,需要你的率先垂范,現(xiàn)場(chǎng)教育勝于六星說(shuō)教。(學(xué)習(xí)型組織),阿米

16、巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)和局限,阿米巴的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力下放,讓員工實(shí)行自我管理,以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會(huì)計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場(chǎng)的成果可以如實(shí)、及時(shí)地顯示出來(lái),這在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)中是不可能的。 3、阿米巴的會(huì)計(jì)結(jié)果可以直接與公司財(cái)務(wù)掛鉤,因此實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng),不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。 3、阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。 使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用

17、外,還要靠加快速度(提高周轉(zhuǎn)率),而后者對(duì)盈利的貢獻(xiàn)大大超過(guò)前者。遺憾的是,在阿米巴的指標(biāo)中,沒(méi)有涉及到速度的因素,因此可以算是個(gè)欠缺。4、阿米巴解決的是動(dòng)力機(jī)制與組織能力,而不是戰(zhàn)略機(jī)制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力,第四章阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué),,,,第五章阿米巴的組建,,,,,阿米巴組織劃分四個(gè)基本條件,1、阿米巴組織收入來(lái)源明確(界定收入難度大于界定費(fèi)用)  阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰,阿米巴組織必須是一個(gè)可

18、以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。2、以企業(yè)整體效益為前提,能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確,具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力,能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理人才  阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)

19、管理模式,每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè),都有經(jīng)營(yíng)者,都有銷售額、成本和利潤(rùn)。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理人才。,阿米巴經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐值乃膫€(gè)步驟,一、確定組織結(jié)構(gòu);二、確定經(jīng)營(yíng)單元輪廓;(經(jīng) 營(yíng)單元的輪廓:直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)) 三、對(duì)經(jīng)營(yíng)單元輪廓進(jìn)行細(xì)化分割;(細(xì)分標(biāo)準(zhǔn):合理劃分的三個(gè)條件)四、對(duì)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行合理評(píng)估及判斷;(根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)需求對(duì)經(jīng)營(yíng)單元不斷進(jìn)行重組、合并。),,,

20、,第六章阿米巴核算體系,,制定核算模式,區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式 ——京瓷會(huì)計(jì)原則 獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法,----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制,,,提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn):提高單位時(shí)間盈利能力,制定核算模式,不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí),回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng),馬上開(kāi)具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至

21、少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)(保護(hù)員工)完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒(méi)有贅肉 無(wú)長(zhǎng)期庫(kù)存 現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎,追求“兩化”:銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門(mén)都是盈利部門(mén)用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí),,,,制定核算模式,阿米巴只控制自己能夠控制的,----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制,結(jié)算收益,,一、收入掌握方法售價(jià)-

22、成本=利潤(rùn)與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤,銷售經(jīng)費(fèi),,,制造部門(mén),銷售部門(mén),,售價(jià),,銷售部門(mén)收入,,制造部門(mén)成本,訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法,----三個(gè)方法,制定核算模式,,售價(jià),----三個(gè)方法,制定核算模式,制造成本,結(jié)算銷售額,銷售經(jīng)費(fèi),結(jié)算收益,銷售成本,,,制造部門(mén),銷售部門(mén),,銷售部門(mén)售價(jià),,制造部門(mén)售價(jià),庫(kù)存銷售方式下的結(jié)算方法,,----三個(gè)方法,制定核算模式,工序A,工序B,工序C,,,,對(duì)外出貨,,,,,內(nèi)部訂貨,物資與資金

23、的流動(dòng),公司內(nèi)部購(gòu)銷,二、費(fèi)用掌握方法在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來(lái)負(fù)擔(dān)(間接部門(mén)發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門(mén))細(xì)化經(jīng)費(fèi)(比如:水電費(fèi),細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”)三、時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整,比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑(員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間,----三個(gè)方法,制定核算模式,,,第七章阿米巴經(jīng)營(yíng)落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)]與[內(nèi)部交易會(huì)計(jì)],,阿

24、米巴經(jīng)營(yíng):樹(shù)立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向,目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向,從企業(yè)管理發(fā)展沿革來(lái)看,最初是產(chǎn)品導(dǎo)向,后來(lái)是銷售導(dǎo)向,亦還沒(méi)做到股東價(jià)值導(dǎo)向。好的做法,應(yīng)當(dāng)是在價(jià)值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上,用財(cái)務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來(lái),如果沒(méi)有財(cái)務(wù)的牽引,業(yè)務(wù)的膨脹和過(guò)度其實(shí)是對(duì)公司價(jià)值的損害,例如過(guò)度促銷、過(guò)分提升銷量,導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒(méi)效益,大而不強(qiáng)。高層、中層和員工都要建立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向,有成本意識(shí),價(jià)值創(chuàng)造意識(shí),關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財(cái)務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)

25、思維,在總利潤(rùn)的概念下,綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)、定位、成本、內(nèi)部管控等各個(gè)方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過(guò)程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。,“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”、“管理會(huì)計(jì)”與“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”的區(qū)別,1. 目的性分析:,2. 報(bào)表中數(shù)據(jù)來(lái)源分析:,“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)”區(qū)別,構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)—— 賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進(jìn)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的貫穿落地(哲學(xué)共有),,,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系,內(nèi)部交易會(huì)計(jì),經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系,通過(guò)簡(jiǎn)單量化

26、數(shù)據(jù)分析經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善?。?!,,,,,,資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流,從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地,從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地,【經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)】是阿米巴經(jīng)營(yíng)體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”,運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)工具,把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“實(shí)態(tài)”,實(shí)現(xiàn)從 戰(zhàn)略 到 戰(zhàn)術(shù) 落地。,阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作,第一條:經(jīng)營(yíng)報(bào)表=實(shí)績(jī)-目標(biāo)(差距分析與糾偏) 阿米巴模式重點(diǎn)不是精細(xì)核算制,而是及時(shí)反饋、差距分析與糾偏措施。第二條:實(shí)績(jī)=

27、收入-支出(實(shí)際完成),目標(biāo)=收入-支出(預(yù)算計(jì)劃)第三條:收入=內(nèi)部收入+外部收入第四條:支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M(fèi)用第五條:價(jià)格=定價(jià)方法×交易規(guī)則(阿米巴經(jīng)營(yíng)的制度保障)第六條:科目(各巴的財(cái)務(wù)科目,一定要界定清楚)“從交付到交易”,成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志。,第八章阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)海爾自主經(jīng)營(yíng)體,,,,,,,,,總結(jié):阿米巴經(jīng)營(yíng)模型(員工自主經(jīng)營(yíng)管理模型),第九章阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)某企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算體系

28、,,某企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介,企業(yè)集團(tuán)成立于1999年,是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團(tuán);企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍涉及高端金屬門(mén)、鋼木門(mén)、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售;企業(yè)集團(tuán)下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地;企業(yè)集團(tuán)下設(shè)10個(gè)營(yíng)銷大區(qū)、30家代表處。,企業(yè)哲學(xué)、文化簡(jiǎn)介,追求美國(guó)式民主治理結(jié)構(gòu),相互支持、相互制衡;股權(quán)多元化,建立了合伙人機(jī)制和利益共享機(jī)制;高管大部分本科以上學(xué)歷,受過(guò)正規(guī)MBA教育;創(chuàng)新、打造學(xué)

29、習(xí)型組織,容忍失敗,及時(shí)修正錯(cuò)誤和偏差;注重管理者培養(yǎng):大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。對(duì)員工高度信任 尊重 平等和制度授權(quán),從未拖欠員工工資;員工離職率低,獲得五年金牌員工占比:高層100%,中層80%,基層30%以上;經(jīng)營(yíng)玻璃透明:1)每月各獨(dú)立核算單位(銷售和生產(chǎn))經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)全部對(duì)外張貼;2)每半年董事會(huì),所有運(yùn)營(yíng)高管列席參加;所有半年度預(yù)算和決算材料對(duì)高層公開(kāi);反饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),做偏差分析。3)每月固定召開(kāi)各獨(dú)立

30、核算單位財(cái)務(wù)分析會(huì),營(yíng)銷全部為訂單式銷售。,獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng),1、2008年,推行:產(chǎn)銷分離,獨(dú)立核算。將全部營(yíng)銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)”,均為利潤(rùn)中心;2、2009年,進(jìn)一步劃小核算單位,將30家代表處進(jìn)行“獨(dú)立核算”均為利潤(rùn)中心;3、2009年,將控股集團(tuán)做獨(dú)立核算,為利潤(rùn)中心;4、2013年,將各代表處升級(jí)成合資公司(50:50)。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長(zhǎng);鼓勵(lì)業(yè)務(wù)代表開(kāi)門(mén)店(

31、50:50) ;,產(chǎn)銷之間獨(dú)立核算,生產(chǎn)中心和營(yíng)銷大區(qū)(后和代表處)之間:產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場(chǎng)交易、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧;產(chǎn)銷分離的運(yùn)營(yíng)保障:1、內(nèi)部合約手冊(cè)(包括內(nèi)部合約價(jià)、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格修改機(jī)制等等),這是產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件;2、應(yīng)收賬款管理(根據(jù)進(jìn)度支付預(yù)付款、進(jìn)度款、提貨款、尾款。交貨完畢,應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。)3、根據(jù)銷售收入和回款額,生產(chǎn)對(duì)前方進(jìn)行年

32、終返點(diǎn);4、各代表處可以在三家生產(chǎn)中心自由選擇下單;5、投訴、仲裁、索賠機(jī)制以及簽約的授權(quán)機(jī)制(根據(jù)不同的綜合貢獻(xiàn)毛利率)。6、每月一次前后方溝通會(huì)(集團(tuán)高層參加),一周一次排產(chǎn)會(huì)。,生產(chǎn)中心獨(dú)立核算,生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧 :1、確定內(nèi)部合約價(jià)基礎(chǔ)上,努力擴(kuò)大規(guī)模。對(duì)前方進(jìn)行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施(根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例),爭(zhēng)取更多訂單,力爭(zhēng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(增加收入)2、努力研發(fā)新品,增加銷售炮

33、彈; (增加收入)3、推進(jìn)精益生產(chǎn),降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期(一周)、提高周轉(zhuǎn)率。(降低成本)4、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進(jìn)非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于毛利高的訂單,“小批量、柔性化”(增加收入+降低成本);5、各生產(chǎn)中心之間既有合作(代加工),又有競(jìng)爭(zhēng)。,營(yíng)銷大區(qū)(代表處)獨(dú)立核算,代表處授權(quán)條件下的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧:1、自主經(jīng)營(yíng):確定內(nèi)部合約價(jià)基礎(chǔ)上,努力增加銷售額、銷售收入、回款(應(yīng)收賬款的分級(jí)管理),在訂單規(guī)模和毛

34、利率之間達(dá)到最有平衡; (增加收入)2、根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例、交貨周期、爭(zhēng)取更多后方返點(diǎn)、讓利; (降低成本)3、精益物流管理、項(xiàng)目管理、安裝管理,降低費(fèi)用; (降低成本)4、協(xié)助后方,推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā),增加炮彈; ; (增加收入)5、降低銷售費(fèi)用、居間費(fèi)用; (降低成本)6、所有對(duì)外合同要經(jīng)過(guò)集團(tuán)法務(wù)中心的合約評(píng)審(綜合貢獻(xiàn)毛利率、回款條件、仲裁事宜);7、在各生產(chǎn)中心之間自由排貨,爭(zhēng)取利益最大化。 (降低成本),

35、集團(tuán)獨(dú)立核算,1、按照前、后方回款額的5%收取集團(tuán)管理費(fèi);2、對(duì)營(yíng)銷中心(代表處)進(jìn)行借款支持,借款只能用于支付后方貨款,嚴(yán)禁用來(lái)發(fā)工資。借款由借款申請(qǐng)、借款協(xié)議(包括還款期限和年息10%);3、對(duì)生產(chǎn)中心進(jìn)行借款支持,借款只能用于支付材料款,嚴(yán)禁用來(lái)發(fā)工資。借款由借款申請(qǐng)、借款協(xié)議(包括還款期限和年息10%);4、三家生產(chǎn)中心,賬上現(xiàn)金流達(dá)到某一額度后,集團(tuán)財(cái)務(wù)中心將保留必要經(jīng)營(yíng)費(fèi)用后,結(jié)余部分抽走,建立資金池。認(rèn)為生產(chǎn)中心經(jīng)營(yíng)

36、性現(xiàn)金流;5、集團(tuán)努力協(xié)助各代表處增加銷售收入、回款;6、減少集團(tuán)管理費(fèi)用,盤(pán)活集團(tuán)固定資產(chǎn),增加利潤(rùn)。,財(cái)務(wù)管理體系,制定各獨(dú)立核算單位銷售額預(yù)算:從上到下、從下到上,要求全集團(tuán)銷售額增長(zhǎng)不低于X%,滿足董事會(huì)三年規(guī)劃。確保集團(tuán)利益最大化,避免本位主義;制定各獨(dú)立核算單位銷售收入、回款、費(fèi)用、利用和經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流量預(yù)算;每月組織財(cái)務(wù)分析會(huì):重點(diǎn)分析回款、應(yīng)收賬款管理、借款、費(fèi)用控制,提供管理會(huì)計(jì)分析;完全按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原則,建

37、設(shè)各獨(dú)立核算單位的管理賬套。其中包含稅費(fèi)分?jǐn)偝袚?dān)等。用友ERP軟件的重新修訂開(kāi)發(fā)。資金池建設(shè):利息收入+管理費(fèi)收入+結(jié)余現(xiàn)金抽取。,人力資源考核與激勵(lì)機(jī)制,考核體系(2013年前):1、利潤(rùn)的10%、5%、2%分別獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)立核算單位(代表處、大區(qū)、生產(chǎn)中心)第一負(fù)責(zé)人;2、要求利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流之間的比例為1:1(根據(jù)不同比例,設(shè)立不同利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例);3、只承擔(dān)盈利后的虛擬分紅,不承擔(dān)虧損??己酥芷跒榘肽甓群图径???己梭w系(2013

38、年后):1、 各代表處利潤(rùn)的50%獎(jiǎng)勵(lì)代表處合資公司負(fù)責(zé)人;同樣有經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流限制。2、承擔(dān)相應(yīng)單位虧損的50%;考核周期為半年度和季度??己梭w系(集團(tuán)):按照全集團(tuán)銷售額、銷售收入、利潤(rùn)(半)年度預(yù)算的完成率計(jì)算績(jī)效系數(shù)(最高2倍封頂),經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流做校正??己藢?duì)象:總監(jiān)級(jí)以上員工。其他員工考核:核算單位部門(mén)績(jī)效50% (最高2倍封頂)+個(gè)人績(jī)效50%;營(yíng)銷體系個(gè)人績(jī)效:?jiǎn)T工回款獎(jiǎng)金、KPI,生產(chǎn)體系員工個(gè)人績(jī)效:KPI。其

39、他考核:銷售額獎(jiǎng)金(主要對(duì)于三類代表處,新開(kāi)拓區(qū)域。)年初簽署績(jī)效合同,包括預(yù)算指標(biāo)、考核指標(biāo)、績(jī)效激勵(lì)。,人力資源管理培訓(xùn)培養(yǎng)體系,培訓(xùn)培養(yǎng)體系:1、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的賽馬機(jī)制;2、小企業(yè)主孵化機(jī)制(標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)管控);3、A+B角制;4、財(cái)務(wù)分析會(huì):財(cái)務(wù)思維貫穿運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程。,存在問(wèn)題,內(nèi)部本位主義:本部門(mén)利益最大化,不代表一定是公司利益最大化;不同級(jí)別代表處的利益平衡;規(guī)模和利潤(rùn)之間的平衡;預(yù)算制定過(guò)程中的溝

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