人力資源成本分析經(jīng)典教材（薪酬）

1、人 本 經(jīng) 濟(jì),人力資源管理 薪酬設(shè)計與管理,第一部分 人力成本的有關(guān)概念 (what)第二部分 為什么要做人力成本分析 (why)第三部分 如何進(jìn)行人力成本分析 (how)第四部分 如何有效控制人力成本 (how)第五部分 如何有效降低人力成本 (how),內(nèi)容綱要,第一部分 人力成本的有關(guān)概念,第一節(jié) 人力成本概念

2、第二節(jié) 人力成本的范圍第三節(jié) 固定人力成本第四節(jié) 變動人力成本第五節(jié) 有效成本與無效成本第六節(jié) 人力成本率,第一節(jié) 人力成本總概念,人力成本：薪酬與人事費(fèi)用的總和薪酬：由一位雇主對一位雇員為其完成和將要完 成的工作的酬勞包括：直接貨幣支付：工資、獎金、津貼、紅利 間接貨幣支付：保險、醫(yī)療、休假人事費(fèi)用：主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用,第二節(jié) 人力成本范圍,直接成本：員

3、工的直接所得工資、獎金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)乳g接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得社會保險、商業(yè)保險、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）,第三節(jié) 固定人力成本,不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定：高管人員、主要只能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工相對固定：為加強(qiáng)

4、內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員,第四節(jié) 變動人力成本,因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動：以工時或工作量計量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購員等間接變動：隨著直接變動而必須增加的人員，如：三班制的班長、制程檢驗員等,第五節(jié) 有效成本與無效成本,無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本 不需要的職能、工作或程序而所用

5、到的人員 需要但工作量不飽和的富余的人員或時間 成本投入與績效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制有效成本： 與無效成本相對立的人力成本,第六節(jié) 人力成本率,人力成本率人力成本總額÷銷售額×100%人力成本的有效率（人力總成本－無效成本）÷人力總成本×100%,第二部分 為什么要做人力成本分析,第一節(jié) 影

6、響人力成本的關(guān)鍵因素第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,第一節(jié) 影響人力成本的關(guān)鍵因素,外部因素：物價指數(shù)、人力資源供給狀況、企業(yè)所在地內(nèi)部因素：企業(yè)規(guī)模、銷售額、利潤狀況、無效成本的增長內(nèi)外部平衡：,第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,站在企業(yè)的角度：合理控制有效成本、最大限度降低無效成本通過預(yù)算控制人力成本，確保利潤指標(biāo)的達(dá)成站在員工的角度：通過社會薪酬調(diào)查來提升薪酬的對外競爭力分享企業(yè)收益,第三部分 如何進(jìn)行人力

7、成本分析,第一節(jié) 人力資源效率第二節(jié) 人力資源開發(fā)空間第三節(jié) 人力成本分析,1.1 人力成本與人力資源效率,,,,,比率,人均年收入,人力成本率,時間,1.2 計算人力資源效率的核心基數(shù),人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出總產(chǎn)出=？？？,1.3 總產(chǎn)出=銷售額,總產(chǎn)出=利潤？？？利潤有可能為0當(dāng)期平均在職人數(shù)÷0=？？？利潤有可能為負(fù)數(shù)當(dāng)期平均在職人數(shù)÷負(fù)數(shù)﹤0 ？？？,1.4 那么

8、究竟如何衡量“總產(chǎn)出”？,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間1/5,效率分析法:當(dāng)期人力資源效率-上期人力資源效率>0,如左圖,若=0則效率沒升沒降 如左圖,若>0則效率提高了 如左圖,若<0則效率降低了,降低的程度是起碼的開發(fā)空間,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間2/5,成本分析法:當(dāng)期人力成本率-上期人力成本率<0,如左圖,若=0則效率沒升沒降 如左圖,若0則效率降低了,降低的程度是

9、起碼的開發(fā)空間,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間3/5,2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 4/5,內(nèi)部比較法2:當(dāng)期間接工時率－上期間接工時率<0管理人員工時全年工時= (平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時) ÷∑(產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時),2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 5/5,管理跨度分析法:管理層次分析法:管理流程分析法:,3.1 歷史數(shù)據(jù)法---1/2,工資率=工資

10、總額÷銷售額×100%工資率是人力成本分析中一個非常重要的數(shù)據(jù),一個企業(yè)、行業(yè)在排除特殊情況下它應(yīng)該是個略呈降低趨勢的“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù),工資率≈9.55%。,3.1 歷史數(shù)據(jù)法二2/2,一個企業(yè)的工資與人事費(fèi)用基本上穩(wěn)定在一個比例“常數(shù)”，因此人力成本率也往往是一個“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù)，人力成本率≈15.45%,3.2 倒推法一1/2,人力成本占總成本的比例=人力成本

11、7;總成本,在確保企業(yè)在同行業(yè)中中的正常利潤的前提下可以倒推各項成本的比例,從而形成包括人力成本在內(nèi)的總成本優(yōu)勢—企業(yè)核心競爭力之一。,3.2 倒推法二2/2,利潤=銷售額－材料成本－費(fèi)用－人力成本,運(yùn)用倒推法可知2007年人力成本576萬元,人力成本率8%,3.2 外部比較法,將本公司的人力成本數(shù)據(jù)與同行或標(biāo)桿企業(yè)對照,◆A公司人均工資最高,說明有較大的降低空間，但人力成本率略高于行業(yè)平均水平,證明其人力資源效率較高,為保持人才競爭力

12、也可以不降,因此A 公司做得較好,但可適當(dāng)降低工資以調(diào)整到福利與培訓(xùn)等?！鬊公司的人均工資和人力成本力均高于同行水平，因此有較大的降低的空間；◆C公司的人均工資和人力成本率都低于同行同地區(qū)的平均水平，因此C公司從對外競爭力的角度上看應(yīng)該有加工資的空間；◆D公司的人均工資和人力成本率均低于同行水平，可適當(dāng)加薪或略微調(diào)低一點費(fèi)用以增加到工資中。,第四部分 如何有效控制人力成本,第一節(jié) 人力成本預(yù)算第二節(jié) 人力成本控制方法,1.1 歷

13、史“常數(shù)”推算法,人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額,根據(jù)2007年預(yù)測銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2007年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬元或580.04萬元。若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。,該方法操作簡便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失準(zhǔn)確性。,1.2 損益臨界推算法,臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率損益臨界點

14、的銷售額=固定成本÷臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額臨街利潤=銷售額－變動成本,該方法比較復(fù)雜,往往需要借助財務(wù)力量,且只能精確到臨界占的銷售額時的人力成本預(yù)算。,1.3 勞動分配率推算法,勞動分配率=人力成本÷附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加值率×勞動分配率,1.4 定員定編推算法,250060620

15、 270477595,該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計、定員定編的基礎(chǔ)才能實現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。,1.5 綜合推算法,以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值（倒推法A）以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B）當(dāng)A>B時，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無效人力成本，因此A>B屬于正常當(dāng)A<B時，說明人員要

16、做一定 的縮減，或增加銷售額因此往往A 作為最高值，B 作為最低值,1.6 人力成本預(yù)算科目與計劃表,2.1 總成本控制法,,,假設(shè),可求得,2.1 總成本控制法-----案例演練1/3,A、由于在用歷史數(shù)據(jù)法推算出的人力成本中包含著一定比例的無效成本，因此： ∑12個實發(fā)工資<銷售額×人力成本率常數(shù)的B、隨著銷售額的增長定員定編法下人力成本率是呈現(xiàn)下降趨勢的,2.1 總成本控制法----案例演練2/3,

17、情形1:假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資,且基本工資:績效工資=3:1情形2:在銷售額固定的前提下,若增加人員,則基本工資一定增加,那么績效工資總額便減少了情形3:在銷售額固定的前提下,若減少員工,則基本工資一定減少,那么績效工資總額便增加了情形4:在銷售額固定的前提下,若堅持3:1工資結(jié)構(gòu)比例,則增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資透支情形5:在銷售額固定的前提下,若堅持3:1工資結(jié)構(gòu)比例,則減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余情形6:在人員、工資結(jié)構(gòu)與

18、總額不變的前提下，若銷售額未達(dá)到目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支情形7:在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額超過目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余,2.1 總成本控制法----案例演練3/3,年度工資總額控制A、對于情形1-3，由于通過績效工資總額的調(diào)節(jié)使各月預(yù)算=實發(fā)工資，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額=預(yù)留的工資總額B、對于情形4-7，由于各月出現(xiàn)工資透支或節(jié)余的現(xiàn)象，那么用于年終調(diào)節(jié)的，若銷售額=77000萬元 年終獎金=（600

19、00×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69%）－∑12個月實發(fā)工資C、總成本控制法在于通過月度與年終兩次余額作為調(diào)節(jié)預(yù)算與實發(fā)金額從而達(dá)到總額控制的目的,2.2 細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移,將人力成本預(yù)算分解到各個部門或下屬單位,并將控制權(quán)下移,同時對各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本核算,將節(jié)余或超支的部分金額列入獎勵或處罰.,2.3 人員控制法,人員增減一定會帶來人力成本的上升,除非銷售業(yè)績隨之增

20、長,否則可通過人員編制來進(jìn)行嚴(yán)格管制。,第五部分 如何降低人力成本,第一節(jié) 正向降低法第二節(jié) 反向降低法第三節(jié) 比較降低法,第一節(jié) 正向降低法,所謂正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,1.1 組織架構(gòu)設(shè)計1/2,總裁,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,總裁,,,,財務(wù)部,人力部,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,制造事業(yè)部,,,,,,,,,將業(yè)務(wù)資源相同或相近的單元整合或突出專業(yè),1.2 組織架構(gòu)設(shè)計2/2

21、,A、適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度，保持在7-8人，不低于5人；B、如何不夠人數(shù)的可由上級同時兼任一個下屬崗位；C、務(wù)必令副職兼任至少一個具體的崗位；D、盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)；,1.3 流程重組及優(yōu)化,操作員,機(jī)修員,班長,班長,車間主任,維修主任,經(jīng)理文員,經(jīng)理文員,生產(chǎn)經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,,,,,,,,,,,優(yōu)化前后,操作員,機(jī)修員,,A、將所有生產(chǎn)設(shè)備一一分配對應(yīng)到某個具體的機(jī)修員；B、考核機(jī)修員的設(shè)備故障時臺數(shù)及維修及時性；C

22、、因考核則會促使機(jī)修員對操作進(jìn)行操作培訓(xùn)與日常保養(yǎng)，以減少維修或故障時臺數(shù)；D、從而減少生產(chǎn)部申報的工作量及維修的管理人員；,1.4 減少間接成本與無效成本,第二節(jié) 反向降低法,在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,2.1 工作質(zhì)量上升一個臺階1/2,附加值高的產(chǎn)品或服務(wù)一定是通過高質(zhì)量的工作來爭取的，而決定高質(zhì)量工作的重要因素就是人的素質(zhì)，因此，從提升員工素質(zhì)—提升高質(zhì)量的工作---提

23、升高附加值是可能的。,2.1 工作質(zhì)量上升一個臺階2/2,2.2 提升組織與個人的績效,將與人力成本有關(guān)的績效指標(biāo)列入各級管理者考核范圍A、通過加入各項“人均”的指標(biāo)來催促管理者注意減少增效或增人增效；B、通過提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費(fèi)來減少人力成本,2.3 突破關(guān)鍵瓶頸,在不增加人員不增加設(shè)備的前提下，通過改變管理模式、作業(yè)方式從而大大提升人均產(chǎn)出（TOC制約法）想一想，哪怕是異想天開都有可能獲得好主意： 生產(chǎn)計劃：訂單線索

24、----工序線索 作業(yè)方式：物動人不動----人動物動 旺季加人：旺季加人----非生產(chǎn)人員輪流下線作業(yè)區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理----集中開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷,2.4 人員組合,,浙江某電子企業(yè)案例,廣東某休閑家具企業(yè)案例,2.5 產(chǎn)品或服務(wù)升級,廣東某電子企業(yè)十年如一日生產(chǎn)EI型變壓器，如今難以為繼,第三節(jié) 比較降低法,所謂比較降低法就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。,3.1 業(yè)務(wù)外包,◆工作量不飽和又無

25、法合并其他職務(wù)的，如清潔、綠化、司機(jī)、法律顧問、售后維修人員等；◆需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR 總監(jiān)、財務(wù)審計、廣告策劃、董事會秘書（上市公司）等；◆專業(yè)性很強(qiáng)且一時培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計等人員需求量但季節(jié)性很明顯的，如促銷員、部分生產(chǎn)工人、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等,3.2 投資設(shè)備與人力成本比較,這是比較容易計算的數(shù)據(jù)。而且還有產(chǎn)品質(zhì)量、人員培訓(xùn)、勞資糾紛等周邊的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。很顯

26、然，在西方發(fā)達(dá)國家除少數(shù)工藝品性質(zhì)的產(chǎn)品之外，能夠用設(shè)備完成的就盡量不用人，這也是中國制造業(yè)必然的發(fā)展趨勢。,3.3 產(chǎn)品設(shè)計及工藝改進(jìn),成立專門的工藝改進(jìn)小組，并將節(jié)余的成本列入該組的獎金類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業(yè)方式改善提案。,3.4 吸納員工資金,吸納員工閑散資金進(jìn)行集中投資，讓員工分享投資收益；這有利于員工的穩(wěn)定；同時，因為員工有了其它收益，他們會無意將之列入年收入范圍，因此他們對年度調(diào)薪的期望也就沒那么

27、高了；而且公司也對外租用更便宜；一石三鳥！,山東XX化工設(shè)備安裝工程公司,3.5 年薪制,年薪制的目的在于員工與企業(yè)雙贏。當(dāng)員工只是拿固定工資時，不易激發(fā)其潛力去創(chuàng)造更高的績效；當(dāng)員工創(chuàng)造了更高的績效時，其收入也相對提高，因此，員工收入的絕對值高了而公司的成本率相對值卻低了。,北京XX貿(mào)易公司薪酬案例,3.6 股票期權(quán),股票期權(quán)的實質(zhì)：企業(yè)以市值來支付員工工資毫無疑問股票期權(quán)對員工是個長期激勵的效果，如果上市不成功或三年后進(jìn)行