專業(yè)素材搜集整合-如何繪制人才戰(zhàn)略地圖

1、,華恒智信版權(quán)所有,如何繪制人才戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年

2、1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。,企業(yè)戰(zhàn)

3、略,財(cái)務(wù)“為使股東滿意我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”,客戶”為了達(dá)到我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”,流程”為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些流程上優(yōu)異運(yùn)作？”,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”為了優(yōu)化我們的流程，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度組成的緊密相連的系統(tǒng),,,,,財(cái)務(wù)層面,生產(chǎn)率,增長(zhǎng),提高凈利潤(rùn),增加客戶數(shù)量,減少單位客戶成本,提高單位客戶收入,客戶層面,,集成化產(chǎn)品,

4、質(zhì)量,價(jià)格,金融顧問,可信賴品牌,一站式,內(nèi)部流程層面,,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,,,,,,提高快速反應(yīng),問題最小化,,運(yùn)營(yíng)管理,客戶管理,,價(jià)值創(chuàng)作流程,人力資本,信息資本,,,減少單位客戶成本,,,,,交叉銷售才產(chǎn)品線,開發(fā)新產(chǎn)品,員工隊(duì)伍多樣化,轉(zhuǎn)向合適的渠道,了解新芬客戶,創(chuàng)新,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,增加單位客戶收入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,交換語音系統(tǒng),事故追蹤系統(tǒng),推銷員,C

5、RM/線索管理系統(tǒng),社區(qū)招募人員,項(xiàng)目管理系統(tǒng),員工數(shù)據(jù)圖,注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話銷售員,客戶盈利性系統(tǒng),合資企業(yè)經(jīng)理,業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng),文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,。以客戶為中心。核心價(jià)值,。能力模型協(xié)調(diào)一致,。戰(zhàn)略認(rèn)知度。個(gè)人目標(biāo)與BSC一致,。共享最佳實(shí)踐,形象,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層,,增加高價(jià)值客戶的數(shù)量,組織資本,,如果不能衡量，就無法管理？如果無法描述，就無法衡量？,戰(zhàn)略管理＝描述戰(zhàn)略﹢衡量戰(zhàn)略﹢溝通

6、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理＝SM﹢BSC﹢SCO,企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略卻往往不能得以成功執(zhí)行，而不能成功執(zhí)行新的戰(zhàn)略在很大程度上應(yīng)歸因于不能全面、清晰地描述戰(zhàn)略，如果不能全面、清晰地描述戰(zhàn)略員工就不了解戰(zhàn)略，員工不了解戰(zhàn)略你就不能指望他們來執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的最大益處在于溝通戰(zhàn)略，讓員工了解戰(zhàn)略。,,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,,,客戶層面,內(nèi)部層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,長(zhǎng)期股東價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會(huì),提高客戶價(jià)值,,,,

7、人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,,,,,,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,,,,,,,,,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長(zhǎng)率戰(zhàn)略,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長(zhǎng),提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競(jìng)爭(zhēng)力,首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資匯報(bào)最大化,其次，找出支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實(shí)現(xiàn)高增值下的高增長(zhǎng)，同時(shí)提高生產(chǎn)率,用箭頭明確各財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)目標(biāo)和

8、戰(zhàn)略之間的關(guān)系,財(cái)務(wù),財(cái)務(wù),,客戶,價(jià)值步步領(lǐng)先,質(zhì)量零缺陷,個(gè)性化的客戶解決方案,優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者,,產(chǎn)品持續(xù)差異化,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長(zhǎng),提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競(jìng)爭(zhēng)力,根據(jù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)確定客戶價(jià)值主張,箭頭明確客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系,1、建議客戶層面統(tǒng)一采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色,確定價(jià)值提升時(shí)間表。如針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)500萬元股東價(jià)值差距

9、的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來。確定價(jià)值提升的時(shí)間表主要流程層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的目標(biāo)做準(zhǔn)備，不具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中。,財(cái)務(wù),,客戶,價(jià)值步步領(lǐng)先,質(zhì)量零缺陷,個(gè)性化的客戶解決方案,優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者,,產(chǎn)品持續(xù)差異化,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長(zhǎng),提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競(jìng)爭(zhēng)力,快速識(shí)別客戶需求,產(chǎn)品快速上市,產(chǎn)品生命

10、周期創(chuàng)新,成套家電銷售,直銷直發(fā),大客戶大定單,成套配送物料,0610精益生產(chǎn),流程,根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶價(jià)值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短/中/長(zhǎng)期做什么事。,箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價(jià)值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系,1、建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色,高績(jī)效(速?zèng)Q速勝),創(chuàng)新3/6研發(fā)團(tuán)隊(duì),人單合一競(jìng)爭(zhēng)力,股東/員工/客戶共贏,高效信息管理平臺(tái),全球化領(lǐng)

11、導(dǎo)視野,高效SBU團(tuán)隊(duì),六西格瑪全面質(zhì)量制造團(tuán)隊(duì),1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略

12、涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化。,降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化） 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%,美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12%

13、 在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時(shí)，美孚怎么做？ 在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題： 提高生產(chǎn)力（productivity)（

14、節(jié)流） 提高經(jīng)營(yíng)收益（revenue growth ）（開源）,“提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)

15、時(shí)，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。 測(cè)量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫(kù)存量降低而提高收益。,“提 高 經(jīng) 營(yíng) 收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率 2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有

16、產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測(cè)量指標(biāo)1：銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較） 測(cè)量指標(biāo)2：高級(jí)品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷售。 測(cè)量指標(biāo)：

17、銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（margin）,財(cái)務(wù)層面解決的重要問題,有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營(yíng)銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。,首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族”和“Ｆ３世代”。

18、 在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個(gè)策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”,美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略

19、創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系,顧 客 層 面—是否需要細(xì)分市場(chǎng),90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對(duì)手激烈削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。美孚經(jīng)過了相當(dāng)掙扎的過程，起初他們對(duì)能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中他們了解價(jià)格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠(chéng)度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。,

20、顧 客 層 面—差異化競(jìng)爭(zhēng)方法,美孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客 （三個(gè)主要的差異化競(jìng)爭(zhēng)因素）,使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購(gòu)買體驗(yàn)的因素研究,能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無

21、缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)服務(wù),顧客層面—快速而友善的服務(wù),由于顧客的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測(cè)量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個(gè)月訪查者到各加油站加油和購(gòu)買零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買體驗(yàn)。美孚的每一加油

22、站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)量等級(jí)。,顧 客 層 面—與經(jīng)銷商的關(guān)系,由于美孚是分銷商，要通過獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng).,美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑：

23、 1.針對(duì)目標(biāo)顧客銷售高價(jià)位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時(shí)，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力,顧 客 層 面 測(cè) 量 指 標(biāo),（1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率（2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評(píng)估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng)

24、 （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)）（4）經(jīng)銷商滿意度,首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接：?。?、理解目標(biāo)顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)　　 ——（為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)）?。病?增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn)　　 ——（降低經(jīng)銷商對(duì)油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項(xiàng)來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是：

25、 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營(yíng)好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。,前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率非油類新產(chǎn)品被接受的比例 經(jīng)銷商的品質(zhì)評(píng)估其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨

26、 4、改善庫(kù)存管理 5、環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。,30,31,內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn)2、無計(jì)劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營(yíng)運(yùn)作業(yè)成本 8、出勤率（與競(jìng)爭(zhēng)者相比）

27、 （安全與健康）,,,,,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”,“增加對(duì)顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細(xì)分顧客市場(chǎng),提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全,目標(biāo)顧客群的市場(chǎng)占有率,經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)量,提高硬體設(shè)備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無預(yù)警的停工,存貨水準(zhǔn)無料發(fā)生率（缺料）,品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨,零缺失交貨,維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì),作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競(jìng)爭(zhēng)者相比),環(huán)境事故安全事故,業(yè)界內(nèi)

28、最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì),提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù),新產(chǎn)品的投　資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接受的比率,返回戰(zhàn)略圖,32,33,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵(lì)員工能夠?qū)φ麄€(gè)石油精煉和營(yíng)銷的事業(yè),對(duì)美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解

29、(有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 　　 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻(xiàn)

30、的組織氣氛　　 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全體成員能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的組織氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng)。,34,,對(duì)以上目標(biāo)找出合適的測(cè)量方法，是四個(gè)層面中最困難的工作，美孚用了以下測(cè)量指標(biāo)：?jiǎn)T工的滿意度調(diào)查 (含對(duì)新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對(duì)戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）全員中完成個(gè)人計(jì)分卡員工的比例員工的能力與技能水平（含對(duì)業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的

31、程度和比例等）戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度,,組織氣候,與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng),員工核心能力與技術(shù),科技,優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念,信息系統(tǒng)流程改善Ｙ２Ｋ（千年蟲）,個(gè)人計(jì)分卡員工回饋,策略性技能的完備率,系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),36,,38,明確的戰(zhàn)略描述明確的客戶價(jià)值主張明確的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造流程明確的戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備報(bào)告,39,1、企業(yè)差不多75%以上的資產(chǎn)都是無形