管理學(xué)教學(xué)案例 7.5 臺(tái)塑集團(tuán)人員的管理

1、臺(tái)塑集團(tuán)人員的管理臺(tái)塑集團(tuán)人員的管理提高效率關(guān)鍵在于有效降低相對(duì)投入。對(duì)于企業(yè)而言，有效降低相對(duì)投入的關(guān)鍵首先在于維持人員的精簡(jiǎn)。臺(tái)塑認(rèn)為，企業(yè)的人員必須維持精簡(jiǎn)，如果違反了精簡(jiǎn)的原則，就將使人浮于事，人員的工作潛質(zhì)無(wú)法正常發(fā)揮，過(guò)多的人員環(huán)節(jié)還會(huì)使事務(wù)的處理陷于混雜，兩者相互作用，導(dǎo)致人員的工作意志逐漸消極、退化，事務(wù)處理在混雜當(dāng)中滋生弊端，企業(yè)的效率日漸低落。正如人體只有避免肥胖臃腫才能確保健康及靈活一樣，企業(yè)要保持健康而靈活的工作

2、效率，也唯有經(jīng)過(guò)人員的精簡(jiǎn)才能達(dá)成。人員的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，過(guò)多的人員往往導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)效率低下、經(jīng)營(yíng)不善，而人員精簡(jiǎn)則是提高工作效率，增加企業(yè)效益的最佳辦法。如美國(guó)JM塑膠管公司。該公司在全美設(shè)有8個(gè)PVC下游工廠，當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，一年要虧損400萬(wàn)美元。1982年年底，王永慶以1950萬(wàn)美元廉價(jià)買下這個(gè)公司之后，立即運(yùn)用臺(tái)塑模式的管理方法予以整頓，努力降低成本，提高工作效率，僅一年時(shí)間就扭虧為盈，賺了600萬(wàn)美元。這家公司8個(gè)工廠原

3、來(lái)雇用1200多人，到1984年1200已減至800人左右，而產(chǎn)量方面卻增加了50%左右。臺(tái)塑接管這家公司時(shí)，每名員工的平均生產(chǎn)量是12噸，到1984年10月已增加到30噸。不到2年時(shí)間，產(chǎn)量提高了2.5倍。臺(tái)塑集團(tuán)十分重視人員的精簡(jiǎn)，將人員的精簡(jiǎn)稱為人員合理化工作。臺(tái)塑認(rèn)為在各項(xiàng)降低成本的措施中，以“精簡(jiǎn)人員”最為重要，適當(dāng)?shù)木?jiǎn)，不但可以節(jié)約不必要支出，同時(shí)還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。臺(tái)塑集團(tuán)將人員合理化作為企業(yè)一

4、貫的政策，人員合理化成為了臺(tái)塑的一項(xiàng)長(zhǎng)期性的人事管理工作。臺(tái)塑精簡(jiǎn)人員的過(guò)程非常的謹(jǐn)慎。精簡(jiǎn)人員的一般流程是：首先，臺(tái)塑集團(tuán)要求所屬各單位事業(yè)部，對(duì)所屬的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出人員合理化報(bào)告書(shū)，此報(bào)告書(shū)的內(nèi)容，將送至臺(tái)塑總管理處審核，總管理處有專門(mén)的小組對(duì)下屬企業(yè)的人員進(jìn)行評(píng)估，最后由總管理處確定下屬企業(yè)合理的員工人數(shù)。精簡(jiǎn)出來(lái)的員工以企業(yè)內(nèi)部移轉(zhuǎn)為主。這一流程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)是各單位事業(yè)部對(duì)所屬的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。臺(tái)塑的主管人員幾乎每天都在開(kāi)

5、會(huì)。而開(kāi)會(huì)的主題往往就是工作評(píng)價(jià)和討論，至于要精減的人數(shù)，就是在不斷的工作評(píng)價(jià)和討論之中所決定的。這種評(píng)價(jià)工作是根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，并不是簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。如為使人力充分利用，臺(tái)塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量，并設(shè)有評(píng)估員和參謀員。所謂標(biāo)準(zhǔn)工作量，即臺(tái)塑規(guī)定的每人每天需工作的時(shí)間，如修復(fù)員每天規(guī)定工作6.4小時(shí)，每月需工作160小時(shí)。修復(fù)員所做的工作均填在修復(fù)單上，詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時(shí)。月底，評(píng)估員便把修復(fù)單上的工時(shí)相加，并進(jìn)行評(píng)估。若超過(guò)16

6、0小時(shí)，便發(fā)給修復(fù)員績(jī)效獎(jiǎng)金；若沒(méi)超過(guò)，就要進(jìn)行檢討和反思，是因?yàn)檫@個(gè)人的工作不努力呢？還是修復(fù)工作人員過(guò)剩，如果修復(fù)工作人員過(guò)剩，便要裁減人員隊(duì)伍。一次，參謀人員將臺(tái)塑2300多位修復(fù)員每月的實(shí)際工作時(shí)數(shù)相加，發(fā)現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)，經(jīng)過(guò)參謀人員計(jì)算，臺(tái)塑一共裁去920人。再如楊兆麟手下的一個(gè)小組，對(duì)南亞PVC及PU包轉(zhuǎn)部門(mén)的工作效率，展開(kāi)了為期3個(gè)月的調(diào)查。等這個(gè)小組離開(kāi)之后，南亞有272名員工被裁掉，節(jié)省的人工費(fèi)不算，每年還節(jié)省了745

7、萬(wàn)美元的材料費(fèi)。因?yàn)椴粩嗟鼐珳p人員，臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)每人每年?duì)I收金額在不斷上升，如1982年是339萬(wàn)，而1984年則提高至545萬(wàn)，人員合理化工作的作用由此可以略見(jiàn)一斑。臺(tái)塑集團(tuán)的人員合理化工作始終持續(xù)地進(jìn)行，1985年4月10日“內(nèi)部員工優(yōu)惠資遣辦法”頒布了，這一辦法的頒布使得人員的管理形成了制度。1985年5月，前鎮(zhèn)堿廠關(guān)閉，資遣了44人；7月，高雄仁武廠資遣了80多人；東山電石廠停二爐，也資遣了一些員工。1985年1至9月份，臺(tái)塑企

8、業(yè)屆齡退休、提前退休、優(yōu)惠資遣、依法資遣的人數(shù)有620人。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)三大公司之一的臺(tái)化，1985年初員工有8900人，到十二月底剩下7500人。換言之，在一年之中，至少有1400人，主動(dòng)或被動(dòng)地被“精減”了。對(duì)此，總經(jīng)理室主任楊兆麟坦白的承認(rèn)：“臺(tái)塑為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)不景氣，在1985年的確資遣了一些員工。但是，我們不是人多就不要了，而是為了推動(dòng)合理化，這是經(jīng)過(guò)參謀長(zhǎng)期研究之后，才采取的行動(dòng)?！崩顟棇幷f(shuō)：“因?yàn)槲覀冇泻苊鞔_的效率檢定數(shù)字，平

9、時(shí)工作考核的好壞。自己最清楚，被資遣者通常都沒(méi)話說(shuō)。”當(dāng)然，精減人員要十分謹(jǐn)慎，必須考慮到這些人員以后的去向，這也是一般企業(yè)在裁員時(shí)，所遭遇最頭痛的問(wèn)題。臺(tái)塑的辦法是依各自能力安插參加新廠擴(kuò)建工作，至于新的計(jì)劃無(wú)法吸收的人，則予以一些勞動(dòng)性質(zhì)的工作。如，臺(tái)塑將高雄仁武廠和南亞二次加工廠的冗員被分派至新港廠的印刷電路板廠和麥寮六輕的新廠區(qū)工作，此外，將一些具有工程技術(shù)的人組織起來(lái)，成立工務(wù)組，外包工程。把臺(tái)化原有1500萬(wàn)左右的外包工程，