向阿里巴巴學(xué)習(xí)有一次返聘機(jī)會(huì)的末位淘汰制

1、阿里阿里鏈接：有一次返聘機(jī)會(huì)的末位淘汰制接：有一次返聘機(jī)會(huì)的末位淘汰制末位淘汰制是一種被世界500強(qiáng)公司廣泛采用的績效激勵(lì)方法，在中國也有不少公司推行這種績效考核制度。按照現(xiàn)代人力資源管理理論，末位淘汰制是一種負(fù)激勵(lì)性的強(qiáng)制管理手段。其基本原理是企業(yè)根據(jù)某種績效評估體系對員工進(jìn)行考核，對排名末位者進(jìn)行無情的淘汰。這種績效管理手段的理論依據(jù)是“壓力—績效”理論。根據(jù)管理專家的研究，員工的壓力水平與績效水平存在一定的關(guān)聯(lián)性，壓力過大或過小都

2、會(huì)降低績效，當(dāng)壓力適中時(shí)則能達(dá)到績效最大化。所以，許多企業(yè)通過控制工作的壓力水平來刺激員工的績效，末位淘汰制是其中最激烈殘酷的方式。末位淘汰制最初并非企業(yè)管理制度，而是歐美某些高校的考試評分體系。后來美國通用電氣集團(tuán)前總裁杰克韋爾奇借鑒這種制度創(chuàng)造了“活力曲線”績效管理機(jī)制，即按照工作表現(xiàn)把員工分為不同等級，排在末位的那一等級的員工就會(huì)被解聘。由于杰克韋爾奇設(shè)計(jì)的末位淘汰制往往會(huì)淘汰表現(xiàn)最差的10%員工，故而又名10%淘汰率法則。通用電

3、氣推行末位淘汰制后，員工的整體工作效率有了大幅度提升，為整個(gè)集團(tuán)帶來了巨大的效益。20世紀(jì)90年代，中國企業(yè)也開始引進(jìn)這種機(jī)制，以求激發(fā)組織的活力。條件、不分對象地濫用末位淘汰制，就會(huì)造成員工壓力過大，反而會(huì)降低績效水平。而且，這種機(jī)制靠內(nèi)部競爭來激發(fā)組織活力，若是操作不當(dāng)，很容易變成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部鉤心斗角的惡性競爭，工作效率不升反降。此外，業(yè)務(wù)技能熟練、曾經(jīng)表現(xiàn)突出的員工因?yàn)橐淮慰冃Э己伺盼幌陆稻捅惶蕴?，先不說感情上是否太冷酷無情，本身也是

4、一種對人力資源的浪費(fèi)。按照強(qiáng)調(diào)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，末位淘汰制是一種不夠人性化的績效管理制度，無助于提高員工對公司的安全感與歸屬感。這與阿里巴巴強(qiáng)調(diào)“快樂工作”的公司文化價(jià)值觀無疑是相互抵觸的。為此，阿里巴巴的末位淘汰制有了新的變化——員工被開除三個(gè)月內(nèi)還可以重新返聘回公司。傳統(tǒng)的末位淘汰制是把被淘汰員工清洗出局，阿里巴巴的人力資源管理政策多給了一次機(jī)會(huì)，讓離職員工可以重新回到阿里巴巴繼續(xù)工作。但也只有一次機(jī)會(huì)，不多給。也就是

5、說，一個(gè)人有兩次機(jī)會(huì)成為阿里巴巴的員工，第一次被末位淘汰或者自己主動(dòng)離職都可以再返聘一次，但第二次離職無論是什么原因都永不錄用（注意，所有離職員工的工號(hào)都會(huì)被阿里巴巴無限期保留）。阿里巴巴的這種做法有利于減少老員工的流失，提高人力資源的利用水平。被返聘的老員工畢竟在阿里巴巴工作過，熟悉企業(yè)文化與業(yè)務(wù)，比新人融入速度更快。如果能通過返聘重新贏得他們對公司的忠心，就能更好地發(fā)揮他們的余熱。這比一刀切的傳統(tǒng)末位淘汰制要高明得多，也利于阿里巴巴