控制與控制方法ppt課件

1、1,第7章　控制,7.1 控制活動7.2 控制的過程7.3 控制的方法學(xué)習(xí)內(nèi)容要求討論題案例分析,2,學(xué)習(xí)內(nèi)容要求,,控制的概念控制的類型控制的步驟控制的原理控制的方法,3,7.1 控制活動,一、管理控制概念控制工作就是按照既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況?？刂剖潜ＷC組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)動態(tài)適應(yīng)的管理職能?？刂乒ぷ魇构芾?/p>

2、工作成為一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程。,4,管理控制反饋過程,5,二、控制的必要性環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異,6,三、控制的類型,1、按時(shí)機(jī)、對象和目標(biāo)：前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制2、按確定控制標(biāo)準(zhǔn)方法：程序控制跟蹤控制自適應(yīng)控制最佳控制,控制類型關(guān)系圖：,7,8,1)前饋控制（事前控制、預(yù)先控制）,指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制；位于制造過程的初始端；是整個(gè)活動過程、時(shí)間的開始點(diǎn)；其目的是防止問題的發(fā)生。

3、 （材料設(shè)備檢查驗(yàn)收、員工招聘）,9,2)現(xiàn)場控制（同期控制、事中控制）,指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。（生產(chǎn)進(jìn)度控制、指導(dǎo)操縱者執(zhí)行規(guī)程）,10,3)反饋控制（事后控制）,指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。位于控制活動的終點(diǎn)，把好這最后一關(guān)不會使錯(cuò)誤的態(tài)勢擴(kuò)大。（質(zhì)量檢查、統(tǒng)計(jì)分析）,11,三種控制類型比較分析,12,練習(xí),獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時(shí)間延遲

4、，常常把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于1、反饋控制2、前饋控制3、直接控制4、間接控制,人們常說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這件事表明1、反饋控制比前饋控制重要2、同期控制比反饋控制重要3、反饋控制比同期控制重要4、前饋控制比反饋控制重要,13,練習(xí),“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對應(yīng)關(guān)系？1、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤2、產(chǎn)品合格率與

5、質(zhì)量保證體系3、降雨量與因洪水造成的損失4、醫(yī)療保障與死亡率,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；②董事會要對經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是1、均為事后控制2、均為事前控制3、 ① 事前控制， ② 同步控制， ③ 、④ 事后控制4

6、、 ① 、②事前控制， ③ 、④ 事后控制,14,四、有效控制的要求,一、適時(shí)控制二、適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系花費(fèi)得到足夠的效益三、客觀控制手段標(biāo)準(zhǔn)四、彈性控制,15,案例：戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商,戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為

7、其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Deii”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品

8、組裝商便將其放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要儲備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這型顯示屏我們今年會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，逐將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消

9、了。,16,戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫的知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。案例思考題：你認(rèn)為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有

10、何切實(shí)的不同？,17,7.2 控制過程,18,一、制定控制標(biāo)準(zhǔn),,19,擬定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“表里不一”：,20,二、衡量績效1.管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意：①通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；②確定適宜的衡量頻度；③建立信息反饋系統(tǒng)。2.信息收集與加工的要求：①及時(shí)性：收集、加工、檢索、和傳遞工作②可靠性：準(zhǔn)確和完整③適用性：形式應(yīng)恰當(dāng)適用3.衡量實(shí)況的常用方法有：①親自觀察　　　　　　?、诜治鰣?bào)表資料③

11、召開會議　　　　　　?、鄢闃诱{(diào)查。,21,三、鑒定偏差并采取矯正措施1.管理者在制定和實(shí)施糾偏措施的過程中應(yīng)注意：①找出偏差產(chǎn)生的主要原因；②確定糾偏措施的實(shí)施對象；③選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。2.糾偏措施的選擇和實(shí)施過程中要注意：①使糾偏方案雙重優(yōu)化；②充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響；③注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。,22,對控制的再思考,控制的含義使事情按計(jì)劃進(jìn)行！如何知道事情是否按計(jì)劃進(jìn)行？通過 “測量、衡量 ”

12、來把握事情是否正在按計(jì)劃進(jìn)行！如何衡量/測量？“你衡量什么，你就會得到什么”“你衡量什么，人們就會重視什么”“我們可以無條件信任上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話”。——戴明,23,練 習(xí),航行于波濤洶涌的大海上的船只，依靠舵手的不斷修正，方能平安到達(dá)目的地。球隊(duì)教練在賽前給球隊(duì)確定的賽場戰(zhàn)術(shù)、賽中換人或利用“暫?！敝甘娟?duì)員改變戰(zhàn)術(shù)、賽后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，都是為了球隊(duì)取得期望的“成就”。企業(yè)生產(chǎn)中，若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)

13、品的單位成本超過了某一水平X元，管理者則要分析原因是原材料漲價(jià)，還是工人勞動生產(chǎn)率降低，或者加工中浪費(fèi)材料等，以便采取一定措施，使成本降下來。這些1、分別是管理的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)或控制職能2、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制職能3、分別是管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和計(jì)劃職能4、都是管理的控制職能,24,練 習(xí),種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種

14、措施分別是1、糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃2、調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差3、反饋控制和前饋控制4、前饋控制和反饋控制,25,案例：某電子零件批發(fā)商店的控制問題,在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自動餐廳喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事使，

15、他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還要求什么？”比爾對他們回應(yīng)到：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，由一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，

16、一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！闭垎栐撾娮恿慵l(fā)商店的控制問題出在哪里？,26,7.3 控制的方法,7.3.

17、1 預(yù)算控制7.3.2 生產(chǎn)控制7.3.3 財(cái)務(wù)控制方法7.3.4 綜合控制方法,27,7.3.1 預(yù)算控制法,預(yù)算的概念預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用預(yù)算的局限性,古人云：“量入為出”、“未雨綢繆”。,28,一、預(yù)算和預(yù)算控制的概念所謂預(yù)算，就是用數(shù)字、特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時(shí)期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出不能超過的

18、額度。預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。,29,二、預(yù)算的形式靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算。彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。,30,增量預(yù)算與零基預(yù)

19、算增量預(yù)算又稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項(xiàng)費(fèi)用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒有必要這么大。 零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍；并且根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急，對每項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行成本-效益分析和評定分級，從而確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實(shí)際可能，在預(yù)

20、算中對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性費(fèi)用預(yù)算。,31,三、預(yù)算的內(nèi)容運(yùn)作預(yù)算收入預(yù)算支出預(yù)算利潤預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資金支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,32,四、預(yù)算的作用使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的；為企業(yè)的各項(xiàng)活動確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；方便了控制過程中的績效衡量工作；并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。,33,五、預(yù)算的局限性l.只能幫助企

21、業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動；2.編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實(shí)際需要；3.缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時(shí)期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性；4.主管們的精打細(xì)算可能忽視了部門活動的本來目的。,34,7.3.2 生產(chǎn)控制,一、對供應(yīng)商的控制在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商許多企業(yè)正在改變與供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系，試圖建立一種長期、穩(wěn)定的、合作

22、的雙贏局勢持有供貨商一部分或全部股份,35,二、庫存控制經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（Economic Order Quantity，簡稱EOQ）這個(gè)模型需要考慮兩種成本：訂購成本，即每次訂貨所需的費(fèi)用（包括通訊往來、文件處理、差旅、行政管理費(fèi)用等）保管費(fèi)用，即儲存原材料或零部件所需的費(fèi)用（包括庫存、利息、保險(xiǎn)、折舊、損壞變質(zhì)損失等費(fèi)用）。,36,三、質(zhì)量控制廣義質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量主要指產(chǎn)品的使用價(jià)值，即滿

23、足消費(fèi)者需要的功能和性質(zhì)性能壽命安全性可靠性經(jīng)濟(jì)性工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段質(zhì)量檢查階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡稱TQC）階段,37,7.3.2 財(cái)務(wù)控制方法,一、比率分析財(cái)務(wù)比率流動比率負(fù)債比率盈利比率經(jīng)營比率庫存周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入與銷售費(fèi)用的比率,38,

24、二、財(cái)務(wù)報(bào)告三、審計(jì)控制外部審計(jì)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部審計(jì)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)管理審計(jì)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn),39,四、其他方法損益控制投資報(bào)酬率控制親自觀察控制報(bào)告分析法,40,四、綜合控制方法,一、標(biāo)桿控制1、內(nèi)涵標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價(jià)、比較,41,2、步驟 （1）確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目（

25、2）確定標(biāo)桿控制的對象和對比點(diǎn)。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。（4）資料收集和調(diào)查。（5）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。（7）溝通與修正方案。利用各種途徑，（8）實(shí)施與監(jiān)督。（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。（10）進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。,42,3、作用和缺陷作用全面提升企業(yè)的競爭力缺陷一是標(biāo)桿管理和控制容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同二是標(biāo)桿控制容易使企業(yè)陷入“落后——標(biāo)桿——又落后——再標(biāo)桿

26、”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中,43,二、平衡積分卡控制 1、內(nèi)涵由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶猓骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo),44,2、控制指標(biāo)財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長,45,3、控制作用平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個(gè)人的目標(biāo)

27、與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略,46,練習(xí),分預(yù)算是（ ）1、按照部門和項(xiàng)目來編制的2、詳細(xì)說明了相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平3、概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來時(shí)期的總體目標(biāo)4、對所有部門或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制,關(guān)于分預(yù)算和全面預(yù)算的區(qū)別，敘述不正確的是（ ）1、全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位計(jì)量2、分預(yù)算不一定用貨幣單位計(jì)量3、

28、全面預(yù)算也可以用材料的原有單位表示4、分預(yù)算只能用貨幣單位計(jì)量,47,練習(xí),一般而言，預(yù)算內(nèi)容不涉及（ ）1、收入預(yù)算2、現(xiàn)金預(yù)算3、資金支出預(yù)算4、人員編制預(yù)算,屬于長期預(yù)算的是（ ）1、收入預(yù)算2、支出預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算4、資金支出預(yù)算,下列指標(biāo)中，（ ）可以衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性1、速動比率2、負(fù)債比率3、盈利比率4、經(jīng)營比率,主要核對企業(yè)財(cái)務(wù)記錄的可靠性和真實(shí)性的是（ ）1、管理審核2、內(nèi)部審核

29、3、外部審核,48,練習(xí),盈利比率是（ ）1、企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)的比率2、反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系3、企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系4、反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況,全面質(zhì)量管理是（ ）1、開始于20世紀(jì)50年代2、以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心3、企業(yè)全體員工參與的質(zhì)量管理體系4、具有多目標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)和綜合性的特性,49,本章問答

30、題,1、控制過程包括哪三個(gè)環(huán)節(jié)的工作？請分析每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟。2、管理控制的類型及其區(qū)別。3、請舉出現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用反饋控制的例子。4、如何實(shí)施有效的控制。,50,討論題,為了保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否都需要控制？“救火”與“防火”的關(guān)鍵各是什么？全面的控制與過分的控制有何不同？為什么有的管理者對下屬的錯(cuò)誤總是千方百計(jì)地為其辯解？,51,案例一：計(jì)劃與控制,王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里工

31、作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10-15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料浪費(fèi)更為嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用沒有降低。他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會按我的要求去做的。”,52,(續(xù)上),而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來很