績效管理-王巖

1、績 效 管 理,運營二部王巖,發(fā)展歷程,績效管理作為一種管理思想和方法論，20世紀70年代美國管理學家Aubrey Daniels提出“績效管理”這一概念。但是在20世紀50年代就使用了“目標管理”，60-70年代在經(jīng)濟發(fā)達的美國廣泛使用，我國企業(yè)在80年代引入目標管理，目前在國內成功實施目標管理的企業(yè)有：蒙牛、聯(lián)想、海爾、TCL等國內知名企業(yè)。,績效管理體系包括：績效管理與績效評估（考核）,績效管理體系,一個將目標設定、績效評估與開發(fā)

2、整合成一體的通用體系 其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標,績效管理,是按照員工所在崗位的績效標準對最近時間段或者過去時間段的工作表現(xiàn)進行評估（考核） 兩個前提：一、員工充分了解自己的績效標準；二、主管人員對員工進行反饋、開發(fā)與激勵,績效評估（考核）,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是系統(tǒng)的一部分。 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結。

3、 績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具備前瞻性。 績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段與方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段。 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。 績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站在了對立面。,績效管理的目的是：是持續(xù)不斷的提升、改進

4、、發(fā)展個人、部門和組織的績效，實現(xiàn)上下級之間的有效溝通，為了組織目標這一終極目標服務。,績效管理的構成,一、績效計劃二、績效監(jiān)控 三、績效評價四、績效反饋,一、績效計劃 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)和起點，也是績效管理成功的首要一步。指在一個新的績效周期開始時，管理者和員工一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、怎么做、需要做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、

5、理解并達成績效目標協(xié)議。也就是說，績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。因為環(huán)境是不斷變化的，所以在績效計劃的實施的過程中，需要根據(jù)實際情況不斷地調整績效計劃。,績效管理的構成,績效管理的構成,績效計劃不僅僅是完成工作計劃那么簡單，作為績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效計劃的過程更加強調通過互動式的溝通手段，使管理者與員工在如何實現(xiàn)預期績效的問題上達成共識。因此績效計劃的內容除了包括最終的個人績效目標之外，還包括為了

6、達到計劃中的績效結果，雙方做出什么樣的努力，應采用什么樣的方式，應該進行什么樣的技能開發(fā)等內容。同時在績效計劃環(huán)節(jié)，應當根據(jù)計劃的內容，明確評價指標和評價周期兩個關鍵決策，為下一步績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋提供休息。,績效管理的構成,二、績效監(jiān)控 績效管理的第二個重要環(huán)節(jié)就是績效監(jiān)控，這是一個不可或缺的環(huán)節(jié)，也是績效周期中歷時最長的環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控，管理人員應該在整個績效管理循環(huán)的實施過程中，通過各種手段

7、了解員工的工作狀況，與員工進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效管理期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好地完成績效計劃。此外，在績效監(jiān)控中，績效溝通是其主要內容。,績效管理的構成,三、績效評價 績效評價特指在績效周期結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法和衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程，是績效管理過程中的核心環(huán)節(jié)，也是技術性最強的一個環(huán)節(jié)，對其必須給予特別的關注。 在績效

8、評價時，應當把績效評價放到績效管理過程中觀察，將其看做績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，不能與其他環(huán)節(jié)相脫離。,績效管理的構成,四、績效反饋 績效反饋指績效周期結束時，管理者與員工就績效評價進行面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工在下一周期如何改進績效的過程。績效管理的目的不僅僅只是為了得出一個評價等級，而是要提高員工的績效，確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標保持一致，從而實現(xiàn)組織的目標。所

9、以，績效管理能否實現(xiàn)最初的目標，在很大程度上取決于管理者如何通過績效反饋使員工充分了解如何對今后的績效進行改進。,績效管理案例,某公司是國內一家生產(chǎn)家用電器的民營企業(yè)，在過去幾年中，公司雖幾經(jīng)磨難，但還是走過來了。然而，進入2001年，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)公司已然處于內憂外患的狀態(tài)之中，在市場環(huán)境日益惡劣的同時，員工的士氣也呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢。為了找出問題之所在，總經(jīng)理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現(xiàn)的問題進行了討論。

10、 讓總經(jīng)理感到意外的是，會議的主題迅速集中到員工績效評價這一工作上。原來，ABC公司為了更好地激勵員工，于2000年下半年對員工進行一次績效評價，規(guī)定每半年引入績效薪酬制度，規(guī)定每半年對員工進行一次績效評價，并根據(jù)評價結果決定員工的薪酬，同時實行末端的員工予以辭退。,績效管理案例,管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態(tài)，激發(fā)員工的工作熱情，然而，在這次會議上，在這次會議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效評價結果的不公正性，銷售部的一

11、名員工說：“我今年上半年超額完成了規(guī)定 任務，按道理應被評為A級，但經(jīng)理說我負責的那個銷售區(qū)域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因為我有一次忘記了跟客戶約好的見面時間，導致公司差點損失了一小筆業(yè)務，就給我評為C 級。我想不通?！毙姓康拇矸从沉肆硗獾膯栴}：“我認為公司的績效評價太主觀，完全由經(jīng)理說了算，評價結果不能真實反映我們的工作業(yè)績。,績效管理案例,比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區(qū)別；而有的員工因為同經(jīng)

12、理關系不好，再怎樣努力工作也沒用?！必攧詹康膯T工說：“我們的經(jīng)理很善良，出納小王的母親前兩個月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經(jīng)濟狀況相當困難，經(jīng)理還是破例給他評了A級?！?問題： 公司的績效評價過程存在哪些問題？設計一個績效評價方案，解決存在的問題。,績效管理案例,用人的最高境界不是制度，是對人性的把握，制度建立也是基于人性，激勵好的一面向前發(fā)展，鞭策懶惰的人向前走。 績效指標很死板，不能真實反

13、映每個職能部門的工作，所以，薪資待遇不能用一套系統(tǒng)囊括所有人員。 銷售和內勤分開設績效。原則就是你需要銷售內勤給你保障什么，你就考核什么。把握這個原則，積極性有了，也比較人性化。,培訓目的與要求,1、通過學習，理解績效管理的基本原理與知識；2、掌握績效反饋方法與技巧；掌握績效考核指標體系的常用關鍵績效指標；掌握績效考評的方法；3、明確績效評估的常見誤差及預防，明確績效管理與績效考核的關系。,為何績效做成了填表游戲,企業(yè)管

14、理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理 一般企業(yè)績效考核（管理）的流程圖人力資源部發(fā)放績效表格；各考評主體填寫績效表格；人力資源部催收績效表格； 各考評主體加急填寫表格； 人力資源部收集、統(tǒng)計績效表格； 人力資源部發(fā)放績效工資等?？冃莿?chuàng)造和管理出來的，不是考出來的。,績效考核與績效管理,何謂績效—工作成績與行為表現(xiàn)績效的特點多因性、多維性、動態(tài)性績效考核考什么：業(yè)績、能力、態(tài)度績效管理管什么：績效目標制定、績效目

15、標的實施、績效目標評估、績效改進、績效診斷績效考核不等同于績效管理,績效管理與績效考核,績效管理 績效考核,目標 提高組織績效、優(yōu)化 評價實際績效 作業(yè)環(huán)境、實現(xiàn)組織目標 開發(fā)員工潛力,性質 管理系統(tǒng) 具體制度,聯(lián)系 包含著績效考核，是 是績效管理的重要支

16、 績效考核的提升 撐點，為績效管理 運行實施提供前提,內容 制度制定、績效目標實 業(yè)績、能力、態(tài)度 施與評價、績效診斷、 績效改進等,績效考核的內容,績效考核,,,,,,,,工作考核,潛能考核,,,,,,,能力考核,業(yè)績考核,態(tài)度考核,,

17、能力傾向性開發(fā),,,性格適應性開發(fā),績效考核的原則,公開、公平、公正,雙向與雙贏,反饋與修正,定期化、制度化,可行性與實用性,激勵性,績效考核指標的原則——（SMART)原則,具體的（specific)切中目標，適度細化，根據(jù)特定的情景而制定，而不是復制其他情境中的指標可度量的(measurable)數(shù)量化的或行為化的指標，可信的衡量標準；數(shù)據(jù)或信息具有可得性；可實現(xiàn)的（attainable)是否可以用行動來改進指標的結果

18、員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響現(xiàn)實的(realistic)可證明的可觀察的有時限的(time-bound),關鍵績效指標的設計程序,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標,,確定實現(xiàn)目標的關鍵因素,,確定實現(xiàn)目標的措施與手段,,初步確定關鍵績效指標,,審核績效考核指標,,按各部門職能分解關鍵績效指標,,確定各部門各考核指標的權重,,確定相應的績效考核標準,關鍵績效指標,關鍵績效指標（Key Performa

19、nce Indicator）和平衡記分卡（Balance Score Card）這兩個戰(zhàn)略性的績效管理工具！為績效工作中的績效溝通、績效考核、績效目標確立與管理做好必要準備！,績效管理的基本流程,績效計劃任務：制定績效目標與計劃,績效實施任務：計劃實施、觀察、總結與指導,績效反饋任務：考績面談、績效改進、結果運用,績效評價任務：績效計劃完成檢查、評價員工績效,,,,,績效管理系統(tǒng)角色分析,企業(yè)組織 ：績效管理系統(tǒng)運行的環(huán)

20、境,總（副總）經(jīng)理 ：決策者,人力資源部經(jīng)理：方案的制定者,部門經(jīng)理 ：方案的實施者,員工 ：績效產(chǎn)出主體、行為主體,部門經(jīng)理是績效管理的主力軍,績效考核的常見方法及選擇,簡單排序法,成對比較法,強制分布法,關鍵事件法,目標管理法,360度考評方法,選擇績效考評方法應考慮的因素,管理成本 工作實用性工作適用性,目標管理法,目標管理——管理大師德魯克1954年《管理實踐提出》,優(yōu)點：目標具有可接受性，易調動工作積極性；,有

21、助于改變上下級關系；,有利于組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。,缺點：,員工之間難于橫向比較，不能用于人事決策,耗時較大，也無法準確考察環(huán)境對績效影響,360 度 考 評 方 法,360度考評圖示,,被考評者,同事10%,下級10%,上級10%,客戶10%,,,,,,自我評價,360度考評方法,優(yōu)點：得到評價信息較全面，評價結果較客觀；,有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢；,提高組織員工參與性，激發(fā)員工創(chuàng)新性，降低員工流失率。,缺點：,考評結

22、果差距較大，難以對員工綜合評價；,收集處理數(shù)據(jù)成本較大。,如何確定績效考核周期,考核期限較徹底完成工作避開工作高峰期不同人員考核周期不同,考核頻率月考核、季度考核、年度考核,績效考核目標制定,員工親自參與——實現(xiàn)員工個人目標,目標協(xié)調一致——個人目標服從組織目標,目標明確具體——執(zhí)行者、目標實現(xiàn)措施,目標先進可行——富有挑戰(zhàn)、切實可行,目標靈活可變——隨環(huán)境變化調整,目標易于考核——考察潛力、自我定位,績效考核目標制定,,,,,

23、,,,,,,,,組織整體目標,組織整體目標,組織整體目標,組織整體目標,,,,,績效考核目標實施,下屬：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，努力提高個人工作成效，保持與上級的績效溝通。,上級：保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決困難、鼓舞士氣 ；收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程等相關信息 。,,企業(yè)：診斷功能、監(jiān)測功能 導向功能、競爭功能,員工：激勵功能、發(fā)展功能 監(jiān)控功能、溝通功能

24、,,績效管理的功能,薪酬體系建立與調整,人員培訓與開發(fā),員工晉升與晉級,績效管理的應用,組織結構調整,案例：海爾的績效診斷與績效改進計劃的制定,海爾的績效診斷與績效改進計劃制定,海爾的案例研討會起源于最初統(tǒng)一推進流程再造時所遇到的一系列困難。從2000年10月起，每逢星期六，按時舉行由集團首席執(zhí)行官張瑞敏和集團總裁楊綿綿以及中高級經(jīng)理人參加的培訓課，就成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。由于教材不來自書本，而是取自集團各個事業(yè)部目前的主要問題或

25、該周內在市場上遇到的“案例”，培訓課就演變成了“案例研討會”。研討會由兩個階段構成：會上，張瑞敏提出階段性的指導思想，再與集團的中高級經(jīng)理人一起互動討論；會后，研討的內容就變成每個經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實踐中進行實施、驗證和完善。,海爾的績效診斷與績效改進計劃制定,每一次，海爾的一個部門都要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合自己部門的情況進行案例研討來回答：（1）面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么？（2）理論上關于這些問題的最新成果是什么？標桿企業(yè)與競爭對