基礎(chǔ)與熱門知識(shí)補(bǔ)充一——五力模型

1、五力模型五力模型五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。1供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有

2、企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶

3、。供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)

4、由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅（threatthreatofofnewnewentrantsentrants）新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)

5、有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中

6、有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊缕髽I(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。4替代品的威脅替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而高績(jī)效組織（高績(jī)效組織（Hig

7、hHighPerfmancePerfmanceganizationganization）高績(jī)效組織（HighPerfmanceganization），意即對(duì)比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學(xué)者的歸納，相對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，高績(jī)效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作去要求許多技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力

8、與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的信息與全體員工共享，規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會(huì)面與技術(shù)面的平衡。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)通常是由工作團(tuán)隊(duì)、改善團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)組合建立起來的。高績(jī)效組織中的成員會(huì)接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責(zé)，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓(xùn)練。此外，高績(jī)效組織還須重新設(shè)計(jì)工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，并使每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與組織的使命策略結(jié)合在一起。企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造

9、BusinessBusinessProcessProcessReengineeringReengineering企業(yè)流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering），系指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的信息科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造系將在一九八○年代出現(xiàn)的各種Reconstruction、Restructuring等思

10、路和方法，與信息技術(shù)結(jié)合起來，并在MichaelHammer和JamesChampy于一九九三年出版的經(jīng)典性的著作「ReengineeringtheCpation」中，予以系統(tǒng)性地整合與發(fā)展。該書強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個(gè)要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核

11、、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差SixSixSigmaSigma六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（SixSigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制

12、程、以及互動(dòng)方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（CostofPoQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動(dòng)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」行動(dòng)。基本上，「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性的行為、基于資料而做決定、采取長(zhǎng)程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。