基于強(qiáng)化內(nèi)部控制視角的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造研究——以某外貿(mào)集團(tuán)公司為例.pdf

1、每當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新的階段,就會制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,也就需要一個(gè)全新的組織來配合整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施,而財(cái)務(wù)組織是一個(gè)企業(yè)的中樞神經(jīng),是各種利益關(guān)系的焦點(diǎn),因此,就必須對財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造。在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造中,要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以內(nèi)部控制為核心,制定恰當(dāng)?shù)目刂屏鞒?從各個(gè)流程中找到財(cái)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn),來設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。
　　 本文是通過對企業(yè)集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)和流程再造理論的研究,以COSO內(nèi)部控制框架五要素為理論框架,結(jié)合A集團(tuán)公司

2、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造的案例分析,從強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的角度探討在國有外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造。文中介紹了A集團(tuán)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織的內(nèi)部控制現(xiàn)狀,從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五方面,分析了A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面存在的不足,在財(cái)務(wù)流程上有那些需要優(yōu)化。
　　 首先在原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中增加了預(yù)算委員會和審計(jì)委員會,目的是強(qiáng)化財(cái)務(wù)總部的控制能力,通過預(yù)算委員會來制定各部門的預(yù)算,同時(shí)協(xié)調(diào)各部門

3、的預(yù)算執(zhí)行；通過審計(jì)委員會來加強(qiáng)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)和預(yù)算監(jiān)督；其次在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)上也實(shí)行了扁平化管理,取消了總部的財(cái)務(wù)監(jiān)督科和子公司的財(cái)務(wù)管理人員,在財(cái)務(wù)總部設(shè)置了財(cái)務(wù)管理中心、會計(jì)核算中心和資金結(jié)算中心；再次為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,在財(cái)務(wù)管理中心設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)評估小組；最后在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行“三個(gè)集中”管理,即資金集中、會計(jì)核算集中和財(cái)務(wù)人員集中,把子公司的其他財(cái)務(wù)人員全部集中到會計(jì)核算中心,統(tǒng)一對各事業(yè)部進(jìn)行核算。文章在最后對A集團(tuán)公司再造后的財(cái)務(wù)組