導(dǎo)購員管理工作的十大空白.

1、1導(dǎo)購員管理工作的十大空白導(dǎo)購員管理工作的十大空白自序“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購員的管理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣

2、傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。筆者從事終端導(dǎo)購員管理工作有些時(shí)日，公司老總有時(shí)曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。的確，如果單從人數(shù)上講此言確不為過，但筆者同時(shí)也深感責(zé)任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導(dǎo)購員有細(xì)微閃失。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結(jié)出導(dǎo)購員管理培訓(xùn)方面的一些實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和心得體會。1、系列之一《導(dǎo)購員管理工作的十大空白》

3、2、系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》3、系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》4、系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》5、系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)》6、系列之六《導(dǎo)購員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢》正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻

4、仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)也是我們導(dǎo)購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。1、管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業(yè)對終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。

5、如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。比如許多企業(yè)都只是將一個(gè)省份的市場劃分為3個(gè)等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應(yīng)浮動，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨?。那么同樣是同?/p>

6、城市的兩個(gè)賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬3薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。無庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添

7、加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導(dǎo)購員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購主管來執(zhí)行培訓(xùn)過程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)

8、行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來個(gè)“巡回培訓(xùn)”。上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個(gè)怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時(shí)候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時(shí)候是“填鴨猛灌”（時(shí)間有限，機(jī)會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。待到事后大家

9、反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購員對大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力

10、奮斗取向。筆者通過實(shí)踐證明此舉效果不錯(cuò)。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。5、導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護(hù)，會不自覺地對導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。