麥肯錫的學(xué)習(xí)機制與知識管理

1、麥肯錫的學(xué)習(xí)機制與知識管理麥肯錫的學(xué)習(xí)機制與知識管理摘要：麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。關(guān)鍵詞：麥肯錫公司學(xué)習(xí)機制知識管理一、公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程1926年，芝加哥大學(xué)JamesMckinsey教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓

2、氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割

3、，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構(gòu)對其提供的服務(wù)，這時，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不止是周期性經(jīng)濟危機問題，消極地寄希望于經(jīng)濟復(fù)蘇是無濟于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當(dāng)時的宏觀經(jīng)濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標(biāo)及使命的委員會在一份分析報告中指出

4、：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過快。他們認(rèn)為，前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導(dǎo)致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù)，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來提升公司的水平和實力。此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。