282ibm 李寧管控模式之一(北體組織)

1、李寧集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 管控模式研討會(一),2002 年 12 月 18日,|,Page 2,,,0 前言 管控架構(gòu)的調(diào)整建議 － 近期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)展望集團管控模式研究,,|,Page 3,發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有力支持來確保實施,,,,發(fā)展遠景/目標 組織存在意義 長期目標 年度目標,公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 市場 顧客 服務(wù) 競爭力,管控架構(gòu) 正式結(jié)構(gòu) 匯報關(guān)系

2、權(quán)利分配 職責(zé)定義 整合機制,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 方向設(shè)定和溝通 組織的運作 標準的設(shè)立,組織文化 價值和信念 環(huán)境、觀念、 決策和行為 地區(qū)性文化,方向性 結(jié)構(gòu)性,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略的成功實施依賴于一些關(guān)鍵要素的實現(xiàn) 管控架構(gòu)的選擇必須體現(xiàn)關(guān)鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現(xiàn) 在進行管控架構(gòu)的設(shè)計上，必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的管理風(fēng)格和企業(yè)的既

3、有文化 管控架構(gòu)合適與否將影響戰(zhàn)略的順利實現(xiàn),|,Page 4,李寧集團發(fā)展策略總結(jié),作中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并將成為國際主流體育品牌,,公司宗旨,,市場目標,,競爭戰(zhàn)略,到2004年在中國市場實現(xiàn)銷售收入20億元人民幣，利潤率保持在XX%,研發(fā)：產(chǎn)品系列化，功能/技術(shù)系列化增加資源投入：提升研發(fā)隊伍素質(zhì)，規(guī)范研發(fā)流程，以市場為導(dǎo)向核心技術(shù)和專利，購買為主，加強應(yīng)用策略性外包:加強聯(lián)盟與合作,營銷：運動營銷能力,普及

4、運動營銷，專業(yè)運動員/賽事贊助營銷奧運會推廣計劃細分目標市場營銷，學(xué)生，老人，女性,供應(yīng)鏈完善計劃體系：加強市場終端信息的反饋機制，建立科學(xué)化的預(yù)測、計劃、供應(yīng)體系完善供應(yīng)商評估體系：充分利用供應(yīng)商資源和能力,渠道和零售：網(wǎng)絡(luò)擴張：在不同的市場區(qū)域?qū)嵤┒喾N方式結(jié)合的通路控制模式強化零售執(zhí)行：完善標準店面管理模式，大力監(jiān)控提高零售執(zhí)行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策,|,Page 5,新的發(fā)展策略對于管控

5、架構(gòu)的要求,,統(tǒng)一的渠道管理 建立專業(yè)的零售管理能力 對銷售組織的有力支持 銷售和營銷的整合性 跨產(chǎn)品價值鏈的有效管理,注重市場占有率，在2004年實現(xiàn)銷 售額20個億 品牌是李寧集團核心競爭力，是專業(yè)的 綜合性運動品牌 在近期將資源主要集中在通路的建設(shè)上， 在中遠期加大對研發(fā)和營銷的投入 強化市場與研發(fā)的結(jié)合 通路的建設(shè)服務(wù)于李寧品牌的支持， 而非進行多品牌的經(jīng)營

6、 加強零售管理和經(jīng)銷商管理能力,李寧核心的戰(zhàn)略,對管控架構(gòu)的要求,|,Page 6,,李寧集團發(fā)展策略要求管控架構(gòu)有一個逐步演進的過程,遠期管控架構(gòu),中期管控架構(gòu),近期管控架構(gòu),組織架構(gòu)以專業(yè)的能 力的集中為指導(dǎo)原則銷售組織按照地域 進行整合在銷售部門設(shè)置產(chǎn)品 支持和渠道支持職能產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照 價值鏈合理拆分,目前管控架構(gòu),管控架構(gòu)出發(fā)點,職能型,產(chǎn)品類別,品牌,集團總部承擔多品牌 的管理和協(xié)調(diào)共享服務(wù)職能的

7、強化注重價值的管理品牌的統(tǒng)一管理,建立完善的集團管控 體系和流程運作業(yè)務(wù)公司組織架構(gòu)完 全轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組 織 形式加強中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大區(qū)式管理,特征,產(chǎn)品類別銷售額較??；專業(yè)職能力量較弱,公司規(guī)模較大；產(chǎn)品類別區(qū)分度大,多品牌經(jīng)營,,|,Page 7,李寧集團目前管控架構(gòu)圖,|,Page 8,現(xiàn)有的管控架構(gòu)已不能有效支持李寧集團的發(fā)展策略，有必要進行調(diào)整和加強,集團總公司定位尚不清晰，下屬公司

8、與其之間的工作流程尚未建立 北體目前的管控架構(gòu)以功能條塊為主體管理，建立的產(chǎn)品經(jīng)理制跨度過大，難以解決溝通問題 北體營銷組織中各部門責(zé)權(quán)劃分不清晰，有重疊交叉現(xiàn)象 對于銷售渠道的管理，簡單的按照直營店和經(jīng)銷商進行分開管理，不利于統(tǒng)一的 渠道策略和專業(yè)技能的培養(yǎng) 作為利潤單元的事業(yè)部，其與大貨的職能部門之間的關(guān)系沒有明確 還沒有建立嚴格的管理流程以保障北體的高效運作,|,Page 9,NIKE中國組織架構(gòu),,特點： 銷售和市

9、場總監(jiān)處于組織中較高的地位；設(shè)立產(chǎn)品營銷部主要負責(zé)產(chǎn)品品類的選擇和對經(jīng)銷商的采購指導(dǎo) 銷售部下設(shè)立零售市場部負責(zé)開店設(shè)計等店面指導(dǎo)；設(shè)置客戶經(jīng)理處理戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品營銷部的產(chǎn)品類別確定主要根據(jù)市場部確定的營銷主題和銷售部銷售數(shù)據(jù)分析結(jié)果所確定 區(qū)域的業(yè)務(wù)員負責(zé)和經(jīng)銷商一起進行銷售數(shù)據(jù)的收集和分析,|,Page 10,Adidas － Solomon 中國組織架構(gòu),總監(jiān)市場,總監(jiān) 運營,,全國 銷售經(jīng)理,,

10、,,東區(qū) 銷售 經(jīng)理,南區(qū) 銷售 經(jīng)理,北區(qū)銷售經(jīng)理,,三葉草 銷售 經(jīng)理,,高級經(jīng)理 人力資源,,,,,服裝 銷售 經(jīng)理,鞋 銷售 經(jīng)理,銷售運營分析經(jīng)理,,,重要 客戶 經(jīng)理,重要 客戶 經(jīng)理,俱樂部經(jīng)理,,,,經(jīng)理 品牌 溝通部,經(jīng)理 零售資源部,經(jīng)理 體育 營銷部,,,鞋,服裝,

11、,賽事 活動組,,,,,總經(jīng)理（中國）,,,總監(jiān) 銷售,,組織架構(gòu)設(shè)置較為簡潔，由于市場總監(jiān)能力較強，市場部門管轄零售管理和促銷管理職能在銷售部內(nèi)部設(shè)立銷售運營經(jīng)理，主要負責(zé)設(shè)計對于經(jīng)銷商和單店的統(tǒng)計表格，并進行銷售數(shù)據(jù)的分析。分析的結(jié)果將用來指導(dǎo)下一年銷售指標的確定，評估產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品類別選擇結(jié)果，并且負責(zé)協(xié)助銷售人員指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨 在各個大區(qū)下設(shè)立零售管理部，歸市場部直接管理。銷售人員負責(zé)渠道的拓展，與零售管理

12、部和客戶一起制定開店計劃 在銷售總監(jiān)下分別設(shè)立鞋、服裝和三葉草經(jīng)理，負責(zé)指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨和貨品的調(diào)配 產(chǎn)品營銷部下設(shè)市場研究的職能，指導(dǎo)產(chǎn)品類別的選擇,經(jīng)理 促銷 市場部,,經(jīng)理 產(chǎn)品 營銷部,|,Page 11,研究的總結(jié)及借鑒,在飛速增長的市場中，保持盡量簡潔的組織架構(gòu)和專業(yè)化運作的特點 營銷組織是企業(yè)的核心，應(yīng)有高層的人員分別直接管理市場和銷售部門 靈活的組織架構(gòu)，對于重要的客戶、特殊的營銷渠道和大

13、型的推廣活動設(shè)立專門的小組進行運作和管理 通過在總部設(shè)立銷售運營分析、促銷管理和零售等專業(yè)部門，提供對銷售隊伍的專業(yè)支持 設(shè)立的產(chǎn)品營銷部工作重點集中在產(chǎn)品類別的選擇，主要依據(jù)是市場研究和市場部的品牌營銷方案。 有專門的體育營銷職能，針對運動隊和運動員有專門的營銷計劃,|,Page 12,,,0 前言 管控架構(gòu)的調(diào)整建議 － 近期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)展望集團管控模式研究,,|,Page 13,,明確

14、集團公司和業(yè)務(wù)公司的角色和職責(zé)管控架構(gòu)的調(diào)整要以保證2004年銷售額目標的實現(xiàn)和加強李寧的核心能力為主要目標以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和實現(xiàn)企業(yè)的總體目標為出發(fā)點，將經(jīng)銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個以區(qū)域為主，渠道和品類為輔的銷售體系在北體總經(jīng)理下設(shè)立銷售總監(jiān)和營銷總監(jiān)，并通過清晰的職責(zé)和權(quán)限的界定以加強營銷組織的有效性和合作盡量保證組織結(jié)構(gòu)的簡潔和高度靈活性；減少組織架構(gòu)的層級，以扁平化為主將現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)按照專業(yè)性進行

15、拆分，通過流程和其他協(xié)調(diào)機制保證產(chǎn)品價值鏈的順暢事業(yè)部為利潤中心，但加強與大貨資源的共享在總經(jīng)理下設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃組，開始推行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等管理流程關(guān)鍵崗位應(yīng)該任命具有相應(yīng)能力的人才，確?，F(xiàn)有人力資源得到充分利用,李寧集團近期管控架構(gòu)調(diào)整的主要原則,|,Page 14,建議的李寧集團近期管控架構(gòu),共享部門,,新業(yè)務(wù),,大貨業(yè)務(wù),,|,Page 15,企業(yè)集團和業(yè)務(wù)公司的定位必須明確，在近期應(yīng)該是投資控股型的架構(gòu)，集團不干涉業(yè)務(wù)公司的具

16、體運營,企業(yè)集團,業(yè)務(wù)公司,定位,主要職能,管理目標,負責(zé)與資本市場和股東的溝通 監(jiān)督下屬經(jīng)營公司的戰(zhàn)略 對下屬經(jīng)營公司的高級管理層進行考核 發(fā)展新業(yè)務(wù)，負責(zé)兼并和收購,集團整體規(guī)劃 財務(wù)/資產(chǎn)管理 監(jiān)控/投資管理 收購/兼并,收益最大化/價值管理紅利/資金回收,李寧品牌的管理 公司戰(zhàn)略的制定 業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行 日常運營管理,市場；銷售 生產(chǎn)運營 李寧品牌下業(yè)務(wù)單元管理 共享職能部門,市場占有率 銷售額 利潤

17、 日常運營效率,,,,|,Page 16,近期業(yè)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整重點,調(diào)整領(lǐng)域,變化,原因,重組營銷部門,產(chǎn)品管理,事業(yè)部,共享職能部門,原市場部門并成市場和銷售兩大部門,市場總監(jiān)和銷售總 監(jiān)直接向總經(jīng)理匯報 銷售管理進行整合，近期按照區(qū)域或省公司進行管理 在銷售部下建立產(chǎn)品支持和渠道支持職能,,,,原產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)重新界定，在市場部下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，主要負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品營銷計劃兩方面 研發(fā)中心下設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理，

18、負責(zé)產(chǎn)品概念實現(xiàn)和設(shè)計 銷售總監(jiān)下設(shè)立品類管理，負責(zé)產(chǎn)品促銷執(zhí)行和銷售支持,器材和高爾夫事業(yè)部為利潤中心 事業(yè)部近期的重點在產(chǎn)品的品類管理。其他職能借助公司資源，在銷售部下設(shè)立負責(zé)事業(yè)部的渠道拓展功能,設(shè)立人力資源、財務(wù)總監(jiān)和運營總監(jiān)；成立物流部 將戰(zhàn)略發(fā)展職能剝離出信息發(fā)展部，分別設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃組和信息技術(shù)部 將質(zhì)檢部門改為質(zhì)量管理部，職能主要在于質(zhì)量管理體系建設(shè)和過程的控制,清晰職責(zé)分工 加強對銷售人員的支持 統(tǒng)一的渠道管

19、理,體育用品行業(yè)的產(chǎn)品管理集中在產(chǎn)品鏈的前端－設(shè)計 使產(chǎn)品類別的確立與市場進行結(jié)合 強調(diào)專業(yè)管理,加速新業(yè)務(wù)的發(fā)展 加強資源的共享，節(jié)省成本,減少總經(jīng)理管理幅度 對事業(yè)部的控制 強化質(zhì)量管理,,,,|,Page 17,,營銷組織模式研究 － 寶潔,,,,,,,,南部分銷商副總監(jiān),,北部分銷商副總監(jiān),,現(xiàn)代零售渠道副總監(jiān),,客戶促銷部,,品類促銷,重要客戶部,,銷售預(yù)測,,銷售人事部,,,重要客戶副總監(jiān),,,,品牌推廣,

20、,媒體計劃,,銷售總監(jiān)/副總裁,,客戶服務(wù)部,,銷售財務(wù)部,,,,總經(jīng)理,市場總監(jiān)（品類1）,品牌經(jīng)理1,品牌經(jīng)理2,媒體部,,品類2,,,,品類1,市場研究部總監(jiān),渠道促銷,,,,品類1,,品類2,,,媒體購買,寶潔中國組織特征,以產(chǎn)品品類的管理作為組織架構(gòu)的設(shè)計主線 在中國總經(jīng)理下設(shè)置各品類副總裁和銷售副總裁，品類副總裁負責(zé)品類的利潤，同時向地區(qū) 總經(jīng)理和垂直的品類大區(qū)負責(zé)人匯報 各職能部門如營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、市

21、場研究的品類負責(zé)人向品類的負責(zé)人匯報 銷售部門以渠道類型作為組織方式，取代原有的地區(qū)類型,副總裁（品類1）,研發(fā)部總監(jiān),,,,品類1,,品類2,,,,,招聘經(jīng)理,,業(yè)務(wù)培訓(xùn)/發(fā)展經(jīng)理,重組營銷部門,|,Page 18,寶潔營銷組織模式借鑒,品牌經(jīng)理負責(zé)品牌的利潤和銷售收入指標。對銷售部門的考核以總的收入為主，同時考核渠道的管理水平指標如價格執(zhí)行、貨架陳列等銷售部按照渠道的類別進行組織，對國內(nèi)大型零售店和國際著名超市分別成立現(xiàn)

22、代零售渠道和重要客戶部在銷售部下設(shè)立客戶促銷部包括品類促銷部和渠道促銷部，作為營銷部與銷售部的連接，分別針對品類和渠道制定和執(zhí)行促銷計劃銷售總監(jiān)和生產(chǎn)部以及市場部每月共同制定銷售指標。并按照渠道類別進行分解品類促銷部下按照各品類進行組織，各品類促銷經(jīng)理虛線向市場總監(jiān)匯報,重組營銷部門,|,Page 19,調(diào)整重點 一 營銷組織的具體架構(gòu),重組營銷部門,|,Page 20,,李寧營銷組織調(diào)整的主要方向,協(xié)調(diào)性：市場部和銷售部分

23、離，分別關(guān)注企業(yè)發(fā)展的長期利益和短期利益整合性：區(qū)域或省公司統(tǒng)一管理區(qū)域或省內(nèi)的各種通路業(yè)態(tài)專業(yè)性：從渠道和品類兩個角度在銷售部下設(shè)立相應(yīng)的對終端的支持職能靈活性：對于重大的營銷項目和公關(guān)活動，在市場部下設(shè)立臨時項目組直接由市場總監(jiān)管理；對于重要的客戶和特殊的銷售途徑，由銷售總監(jiān)直管,重組營銷部門,|,Page 21,市場部主要職能描述,重組營銷部門,品牌管理部,制定整體的品牌戰(zhàn)略，品牌定位 監(jiān)控產(chǎn)品營銷部和事業(yè)部的營銷計

24、劃 制定總體公司形象的溝通計劃 集中管理媒體公司，制定審核標準,指導(dǎo)和審核市場部其他部門的工作 指導(dǎo)和審核事業(yè)部的營銷工作 對市場部其他部門和事業(yè)部營銷人員提供 考核輸入,部門,主要職能,與其他部門的工作關(guān)系,產(chǎn)品營銷部,市場調(diào)研組,根據(jù)產(chǎn)品類別價值定位確定具體產(chǎn)品類別計劃 發(fā)展產(chǎn)品的概念 制定具體的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略和整體促銷計劃 負責(zé)指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨和價格管理,注：本頁所提產(chǎn)品指大貨,指導(dǎo)和審核市場調(diào)研組的工作計劃

25、 指導(dǎo)和審核產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的工作 批準和監(jiān)督產(chǎn)品支持部促銷具體計劃和執(zhí)行 對銷售人員進行產(chǎn)品概念培訓(xùn),制定調(diào)研計劃 選擇和管理調(diào)研公司 執(zhí)行調(diào)研分析,接受品牌管理部和產(chǎn)品營銷部的工作指導(dǎo) 向品牌管理部和產(chǎn)品營銷部提交分析報告,特別項目組,針對大型運動活動（如奧運會）所組成的臨時項目組，由市場策劃人員和產(chǎn)品經(jīng)理組成 負責(zé)客戶關(guān)系管理、公關(guān)活動策劃和專門產(chǎn)品的設(shè)計,直接向市場總監(jiān)匯報工作 需要市場調(diào)研、生產(chǎn)部等部門的支持,|

26、,Page 22,銷售部主要職能和相關(guān)的考核指標,重組營銷部門,全國銷售經(jīng)理/區(qū)域管理,制定銷售目標和具體計劃并對結(jié)果進行評估和相應(yīng)的獎勵 分公司和重要經(jīng)銷商的管理 計劃和發(fā)展分銷商/批發(fā)商/主要客戶網(wǎng)絡(luò) 通過銷售人員管理和激勵經(jīng)銷商，如向分銷商提供培訓(xùn),銷售額/市場占有率/銷售額增長率 銷售成本/銷售費用占銷量百分比 銷售效率（如覆蓋城市數(shù)目和每個城市的平均銷量、銷售人員數(shù)量和人均銷量） 庫存周轉(zhuǎn)率/回款/期貨執(zhí)行率,部門

27、,主要職能,建議的考核指標,產(chǎn)品支持部,渠道支持部,根據(jù)市場部目標制定具體促銷計劃并與各區(qū)或省進行溝通 負責(zé)對各區(qū)或省分公司的促銷執(zhí)行結(jié)果進行評估和檢查 協(xié)助市場部產(chǎn)品經(jīng)理指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨 進行商品銷售分析，向產(chǎn)品經(jīng)理和全國銷售經(jīng)理提交結(jié)果,負責(zé)終端店面的標準管理制定，包括SOP，門店陳列、貨架擺放和商品組合等 對各類業(yè)態(tài)如店中店、地鋪店和經(jīng)銷商制定管理分級標準 渠道拓展的計劃制定和拓展審核及決策,大客戶經(jīng)理/團購經(jīng)理,總銷售額

28、/各產(chǎn)品類別銷售額 促銷成本/平均促銷費用 促銷效率,按渠道的銷售額及增長率 單店平均銷售額/單店平效 開店效率,直接與重點百貨商場、大賣場溝通；協(xié)調(diào)統(tǒng)一訂貨 大客戶的合約管理；發(fā)展新的全國大客戶或產(chǎn)品進場合同 在條件成熟時，管理直供的產(chǎn)品,,,,大客戶的銷售額 銷售成本,|,Page 23,加強中控能力及對銷售人員的專業(yè)支持和管理,重組營銷部門,,,,,,,,,,,,,如圖所示，中央專業(yè)職能部門對于區(qū)域/省公司相應(yīng)職能的

29、支持和管理,|,Page 24,理順銷售部門的報告關(guān)系,重組營銷部門,全國銷售經(jīng)理/大區(qū)經(jīng)理,區(qū)域/省公司支持人員,區(qū)域/省公司職能部門人員,總部職能部門,銷售部專業(yè)支持部門,,,,,,,,促銷管理品類管理,零售管理渠道發(fā)展,人力資源 財務(wù)部,物流 信息技術(shù),參與銷售戰(zhàn)略制定 匯報銷售工作及問題 參與全國性促銷決定,制定并監(jiān)督計劃的完成批準銷售計劃和目標批準銷售費用評估省公司管理層業(yè)績,定期提交促銷計劃定期提交

30、商品分析報告細化并執(zhí)行店面運營標準按規(guī)定上報拓展計劃,批準促銷計劃；指導(dǎo)品類管理制定并監(jiān)督零售管理標準的執(zhí)行審核并決定渠道拓展計劃對人員的考核提供輸入,制定整體的指導(dǎo)方針和原則審核并批準工作計劃對職能部門人員進行業(yè)績評估,按照規(guī)定進行季度性匯報專業(yè)問題的咨詢,|,Page 25,明確總部、區(qū)域和門店的分工,財務(wù),人力資源,配送,商品管理,門店營運,促銷,重組營銷部門,選擇經(jīng)銷商和評估重點經(jīng)銷商的統(tǒng)一管理統(tǒng)一的經(jīng)銷商會

31、議,輔助經(jīng)銷商進行制定期貨計劃、本地訂貨經(jīng)銷商日常溝通培養(yǎng)和激勵經(jīng)銷商回款管理,招聘、培訓(xùn)和考核總部及區(qū)域管理人員對經(jīng)銷商、店面管理人員和銷售員提供培訓(xùn),執(zhí)行總部人事政策制度；招聘、培養(yǎng)和考核店面管理人員,店面人員招聘和考核,年度預(yù)算規(guī)劃資產(chǎn)全面管理執(zhí)行內(nèi)部審計,配合總部對店面的審計會計核算,日常會計資金上繳總部（對于自營店）,制定商品組合原則和價格管理確定主要商品組合計劃指導(dǎo)各地商品管理,參與制定當?shù)厣唐方M合計劃

32、監(jiān)督當?shù)厣唐穬r格管理指導(dǎo)店面商品組織,提出商品組合和價格調(diào)整意見,制定門店營運管理手冊制定門店陳列標準提供門店運營培訓(xùn),監(jiān)督門店營運標準的執(zhí)行提供門店運營管理的指導(dǎo),執(zhí)行門店運營標準提出意見反饋,制定公司統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略和促銷原則組織全國性的促銷活動市場調(diào)研分析,參與制定當?shù)卮黉N計劃當?shù)卮黉N活動的執(zhí)行,,配合當?shù)卮黉N活動反饋市場情況,經(jīng)銷商管理,制定配送規(guī)范流程配送中心建設(shè)管理,協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈末端分撥中心管理,對配送工作

33、提出反饋,,,,,,,|,Page 26,建立市場部和銷售部的協(xié)調(diào)機制 － 產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品支持部,重組營銷部門,,,,市場總監(jiān),,總經(jīng)理,,全國/區(qū)域銷售經(jīng)理,,各地區(qū)銷售和促銷人員,品牌管理部,,營銷計劃的執(zhí)行銷售日常進程新產(chǎn)品推廣計劃銷售業(yè)務(wù)表現(xiàn)反饋價格管理產(chǎn)品概念的推廣指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨,,完成促銷活動執(zhí)行新產(chǎn)品推廣參與銷售預(yù)測過程市場反饋,,產(chǎn)品支持部,,,,,銷售總監(jiān),,溝通年度銷售計劃 共同承擔銷售指標,

34、,產(chǎn)品營銷部產(chǎn)品經(jīng)理,,,|,Page 27,,,,,,,現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理管理范圍跨度與實際的權(quán)利使其無法發(fā)揮應(yīng)有的作用,市場調(diào)研,策劃案,設(shè)計,訂貨會,二選,初選,打樣,選樣稿,分撥中心,組織生產(chǎn),原輔料采購,原輔料計劃,生產(chǎn)計劃,經(jīng)銷商倉庫,市場部,開發(fā)中心,技術(shù)部,生產(chǎn)部,物流中心,原材料檢驗,質(zhì)檢部,成品檢驗,產(chǎn)品經(jīng)理,,產(chǎn)品管理,|,Page 28,,按照產(chǎn)品價值鏈重新劃分職責(zé)的范圍,產(chǎn)品管理,負責(zé)人,所在部門,主要職

35、責(zé),產(chǎn)品經(jīng)理,市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部,審核產(chǎn)品調(diào)研組產(chǎn)品調(diào)研計劃分析調(diào)研結(jié)果與基礎(chǔ)研發(fā)中心的協(xié)作,產(chǎn)品經(jīng)理,市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部,研發(fā)中心,生產(chǎn)部,產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理,生產(chǎn)開發(fā)經(jīng)理（協(xié)調(diào)人）,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,品類促銷組,市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部,市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部,市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部,銷售總監(jiān)品類管理組,,,,,,,,確定產(chǎn)品概念進行概念測試提交策劃報告,產(chǎn)品面料確定產(chǎn)品運動功能設(shè)計提交設(shè)計方案,產(chǎn)品制版產(chǎn)品打樣,

36、運動員試穿試銷經(jīng)銷商測試,宣傳產(chǎn)品概念指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨訂單管理,制定促銷計劃品類促銷活動監(jiān)督,品類促銷計劃執(zhí)行品類銷售監(jiān)督品類銷售分析,建議考核指標,銷售額；利潤；新產(chǎn)品銷售比例,利潤；銷售額；新概念產(chǎn)品比重,成本；銷售額,成本；銷售額,各品類銷售額；利潤；,各品類銷售額期貨執(zhí)行率,各品類銷售額；促銷費用,各品類銷售額；重點產(chǎn)品銷售額；增長率,|,Page 29,,設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理主管技術(shù)層面的設(shè)計,產(chǎn)品管理,,,,總經(jīng)理

37、,研發(fā)中心,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品營銷部,,,產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理,市場總監(jiān),銷售總監(jiān),,品類促銷,產(chǎn)品支持部,,主管范圍,技能,產(chǎn)品概念產(chǎn)生及發(fā)展；產(chǎn)品測試；訂貨；產(chǎn)品營銷計劃,產(chǎn)品概念實現(xiàn)/設(shè)計；,具體促銷計劃；促銷計劃執(zhí)行；銷售分析,了解市場消費者需求；創(chuàng)造性強；,熟悉生產(chǎn)工藝、面料和實現(xiàn)技術(shù),熟悉具體促銷活動操作；銷售推動,|,Page 30,,在職能性的組織架構(gòu)中需要加強跨部門的溝通,產(chǎn)品管理,,市場調(diào)研概念產(chǎn)生,市場,,,促銷

38、,研發(fā),銷售,促銷管理,品類管理訂單管理,產(chǎn)品設(shè)計概念實現(xiàn),,核心流程小組,生產(chǎn),質(zhì)管,品質(zhì)檢驗,生產(chǎn)工藝生產(chǎn)計劃,統(tǒng)一的溝通口徑 各部門按照統(tǒng)一的產(chǎn)品類別分組 各部門設(shè)立唯一的協(xié)調(diào)人制度化的溝通手段 組建核心流程小組，包括產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、品類促銷經(jīng)理、品類管理經(jīng)理等 定期的會議溝通，由制定的流程協(xié)調(diào)人進行召集 共同承擔產(chǎn)品管理流程的KPI 書面的流程，規(guī)定工作的協(xié)調(diào)關(guān)系溝通的文化 建立溝通開放的文化

39、通過培訓(xùn)、團隊活動，增加協(xié)作和團隊工作氛圍,,|,Page 31,事業(yè)部制在發(fā)展的初期必須借助于現(xiàn)有的資源，進行職能的共享,事業(yè)部制,事業(yè)部職責(zé),匯報關(guān)系,制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定事業(yè)部預(yù)算,產(chǎn)品調(diào)研確定產(chǎn)品價值定位和產(chǎn)品概念,戰(zhàn)略規(guī)劃組質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)部質(zhì)詢預(yù)算總經(jīng)理批準事業(yè)部的戰(zhàn)略和預(yù)算,市場部審核市場計劃市場部審核產(chǎn)品計劃書事業(yè)部經(jīng)理批準,產(chǎn)品概念的實現(xiàn)樣品制作,事業(yè)部經(jīng)理批準質(zhì)量管理部進行質(zhì)量控制,下訂單制定生產(chǎn)計劃,

40、事業(yè)部執(zhí)行質(zhì)量管理部進行質(zhì)量控制,制定產(chǎn)品營銷計劃制定促銷計劃,市場部審核營銷計劃事業(yè)部經(jīng)理批準銷售部執(zhí)行促銷,制定渠道拓展計劃,制定銷售計劃,銷售部審核渠道拓展計劃事業(yè)部經(jīng)理批準銷售部負責(zé)執(zhí)行,事業(yè)部經(jīng)理批準銷售計劃銷售部負責(zé)銷售任務(wù)銷售部負責(zé)渠道的維護和管理,人力資源,財務(wù),信息技術(shù),物流,質(zhì)量管理,事業(yè)部保留財務(wù)簡單功能，其他共享公司的職能部門,,,,事業(yè)部的核心能力應(yīng)該集中在產(chǎn)品的品類設(shè)計上，對于與大貨共享的部門

41、，必須進行內(nèi)部的成本核算,,|,Page 32,職能部門的變化,職能部門調(diào)整,變化的職能部門,增設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃組,競爭信息和市場情報的收集 負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的匯總和制定 審核新業(yè)務(wù)的開發(fā)計劃 輪換制管理，培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人才,主要職責(zé),變化及原因,設(shè)立物流部,設(shè)立質(zhì)量管理部,,,,加強對于競爭對手的了解和市場的發(fā)展的預(yù)期 需要按照制度性的戰(zhàn)略規(guī)劃流程運作以加強對于事業(yè)部和主要職能部門的管理,制定質(zhì)量管理規(guī)范 參與質(zhì)量管理過程控制

42、研究和解決質(zhì)量問題 質(zhì)量的例行檢查,增加技術(shù)研究職能，從單純的檢查到參與質(zhì)量問題的方案解決 搭建整個公司質(zhì)量管理體系 從事后控制轉(zhuǎn)為過程控制,物流配送中心的設(shè)計和實施 對當?shù)嘏渌椭贫ńy(tǒng)一的工作規(guī)范和流程，并進行工作指導(dǎo) 制定運輸和企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理原則和流程，并監(jiān)督運營,統(tǒng)一的物流管理 對區(qū)域配送提供統(tǒng)一指導(dǎo),|,Page 33,,,0 前言 管控架構(gòu)的調(diào)整建議 － 近期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)展望集團管

43、控模式研究,,|,Page 34,,當銷售額擴大到一定規(guī)模時，在中長期公司可以考慮轉(zhuǎn)化成以產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元管理為主的組織架構(gòu),,,,董事會,總經(jīng)理,,,服裝事業(yè)部,鞋事業(yè)部,器材事業(yè)部,高爾夫事業(yè)部,運營副總,,,質(zhì)量管理,信息技術(shù),采購,,,,,,,產(chǎn)品營銷,產(chǎn)品開發(fā),業(yè)務(wù)規(guī)劃,財務(wù),產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元作為利潤中心，專門副總進行管理,使總經(jīng)理管理更多集中在戰(zhàn)略層面 事業(yè)部職能部門接受事業(yè)部和職能部門的雙重管理,加強共享職能的建設(shè)

44、品牌的統(tǒng)一管理和媒體的統(tǒng)一購買 可設(shè)立運營副總主管共享部門,戰(zhàn)略規(guī)劃部,,,人力資源部,財務(wù)部,,基礎(chǔ)研發(fā)中心,供應(yīng)鏈,品牌&媒體,,銷售部,|,Page 35,主要職能的變化,產(chǎn)品副總負責(zé)產(chǎn)品線的P&L 主要的工作仍然集中在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā) 對銷售部下的相應(yīng)產(chǎn)品負責(zé)人進行管理 設(shè)立簡單的財務(wù)職能,明確利潤中心職責(zé) 產(chǎn)品管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 資源的集中管理,主要特征,優(yōu)點,重點在品牌戰(zhàn)略的制定 審核各事業(yè)部的