李寧失敗_文檔

1、李寧定位錯誤案例分析李寧案例從運動品牌的定位來說，無論是耐克還是阿迪達斯，其主導的運動精神才是其品牌定位的精髓，也都集體性的放棄了以目標人群的年齡來進行的品牌定位。2011年7月7日，李寧公司發(fā)布預警稱，由于受到原料價格上升等的影響，預計今年上半年盈利增長及毛利率均較去年同期下跌。公司在盈利預警公告中表示，預計截至6月底，公司凈利潤率將從上年同期的12.9%跌至6%~7%，整體收入也較去年同期下降5%，毛利率將下跌1個百分點，而整體費用

2、率則較去年同期上漲約7個百分點。過去一年里整個體育用品行業(yè)的公司則股價大跌。截至2011年8月1日，李寧跌了62.64%，安踏體育跌了14.31%，匹克體育跌了17.46%，特步國際跌了19.17%，361度跌了32.88%。作為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大，李寧為什么會出現(xiàn)這樣的結果？是戰(zhàn)略錯誤？還是和體育用品整個的行業(yè)狀況下滑有關？從以上數(shù)據(jù)看，李寧股價的大跌是受整個行業(yè)的大環(huán)境影響，但從李寧整個的戰(zhàn)略定位上來說李寧的戰(zhàn)略定位是否也出現(xiàn)了

3、錯誤？2008年奧運會的召開，無疑極大的刺激了體育用品行業(yè)的發(fā)展，李寧、安踏、特步、中國動向等品牌無論是通過贊助還是其他的營銷活動，只要在這期間進行大規(guī)模的市場推廣，自然能獲得高增長。相關體育用品品牌則借力奧運會的市場推動，獲得了絕佳的發(fā)展機會，李寧、安踏、特步、中國動向(KAPPA)上半年收入或營業(yè)額都實現(xiàn)了同比50%以上的增長，當時特步的收益同比暴增174.3%。到2009年上半年，上述4家企業(yè)中，營業(yè)額同比增長最高的是中國動向，僅

4、為33.5%但到了2010年上半年，這4家企業(yè)中營業(yè)額同比增長最高的則是安踏，為22.6%。此時的李寧，2009年李寧公司銷售收入則突破80億。據(jù)公開資料顯示，李寧自上市六年以來，銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%。與奧運會召開刺激的市場增長相反的是，奧運會結束之后的推廣圍繞哪些方面？是極力通過贊助來拉高品牌高度實現(xiàn)增長？還是以大規(guī)模的渠道開發(fā)獲得增長？抑或是通過渠道的下沉獲得市場份額？這些問題統(tǒng)統(tǒng)圍繞著

5、體育用品行業(yè)的品牌。其體育行業(yè)品牌股價大跌均可視為這些問題出現(xiàn)的結果，這又與整個行業(yè)在獲得飛速發(fā)展之后，市場發(fā)展放緩的市場自然整合規(guī)律不謀而合，從這點看整個行業(yè)高速增長后下滑也是一個必然規(guī)律。李寧失敗的原因1、戰(zhàn)略定位錯誤：2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時新品牌口號“madethechange(讓改變發(fā)生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，占

6、領未來的消費大軍。這種定位本質(zhì)上是對消費人群的年齡細分定位，其改變根本源于李寧公司在20062007年進行市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)李寧品牌實際消費人群整體年齡偏大，近3540歲1、市場調(diào)查。很多公司都將市場調(diào)查看的很重，但如何從市場調(diào)查中看出消費者的消費需求？如何從市場調(diào)查中找出適合自身的擴張策略？是完全依照市場調(diào)查的結果來調(diào)整？還是從市場調(diào)查中找出一些不適合自身發(fā)展的錯誤？李寧的市場調(diào)查沒錯，錯的是完全依照市場調(diào)查的結果來改變自身的定位，并且將

7、原來的定位完全改變?yōu)槟繕讼M人群的年齡定位。這種完全依賴市場調(diào)查的惡果將導致企業(yè)各方面的下滑，相信市場調(diào)查，但不唯市場調(diào)查為導向的企業(yè)才會獲得更快的發(fā)展。2、戰(zhàn)略定位。很多企業(yè)在發(fā)展中遇到瓶頸時，會慌不擇路的盲目尋求戰(zhàn)略上的改變，定位就包含在這種改變的其中，但這種改變自身的定位本身就容易導致巨大的戰(zhàn)略失誤。從李寧的定位改變來說，縮小了定位的目標人群到90后身上更是冒著失去原有消費人群的風險，這種盲目改變定位的結果注定會導致品牌在競爭發(fā)展

8、中處于劣勢。戰(zhàn)略定位不能靠一個市場調(diào)查來隨意更改，更需要調(diào)查整個行業(yè)的競爭趨勢、產(chǎn)品和品牌特點來綜合考慮，一味的唯市場調(diào)查數(shù)據(jù)來改變戰(zhàn)略定位注定會釀成苦果。3、渠道整合。渠道整合是一種最為常見的策略，但渠道整合是否應該參照同類競爭對手？是否應該尋找符合行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品和品牌特點來進行整合？從戰(zhàn)略上看李寧的渠道是非常有必要進行整合的，但整合以哪種方式進行？是整合到直營方式？還是整合到更大經(jīng)銷商？以利于資源的調(diào)配？李寧的渠道整合既沒有和自身品