阿米巴案例

1、案例詳解：案例詳解：“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”落地步驟落地步驟對(duì)于阿米巴的問(wèn)題，我想說(shuō)，沒(méi)有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)對(duì)于阿米巴的問(wèn)題，我想說(shuō)，沒(méi)有哪一種管理模式是硬套的，我們要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，也引用了實(shí)際情況去做的，比如我今天講的案例，用了贏利中心的管理模式，也引用了向員工融資，我們不要局限于模式，我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很向員工融資，我們不要局限于模式，

2、我們要的是結(jié)果。優(yōu)秀的管理方法理論很多，但不是簡(jiǎn)單復(fù)制，是科學(xué)分析后的個(gè)性化解決方案。多，但不是簡(jiǎn)單復(fù)制，是科學(xué)分析后的個(gè)性化解決方案。?客戶名稱：保密客戶名稱：保密?企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體企業(yè)性質(zhì)：中小民企，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體?主營(yíng)產(chǎn)品：車間精密儀器主營(yíng)產(chǎn)品：車間精密儀器?公司規(guī)模：公司規(guī)模：2012年產(chǎn)值最高時(shí)達(dá)到年產(chǎn)值最高時(shí)達(dá)到7000萬(wàn)元；萬(wàn)元；2013年產(chǎn)值為年產(chǎn)值為5000萬(wàn)，萬(wàn)，員工人數(shù)員工人數(shù)

3、160人左右；人左右；2014年產(chǎn)值年產(chǎn)值3000萬(wàn)，員工萬(wàn)，員工80人左右人左右?成立時(shí)間：成立時(shí)間：2000年?1）業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，）業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重：受大環(huán)境影響及行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型，2013年業(yè)績(jī)年業(yè)績(jī)5千萬(wàn)，千萬(wàn)，2014年下滑到年下滑到3千萬(wàn)；千萬(wàn)；?2）不及時(shí)交貨率）不及時(shí)交貨率95%以上，質(zhì)量投訴率以上，質(zhì)量投訴率100%，流失好幾個(gè)核心大客，流失好幾個(gè)核心大客戶；戶；?3）工廠原材料浪費(fèi)嚴(yán)重，銷售成本、

4、管理成本居高不下，利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于）工廠原材料浪費(fèi)嚴(yán)重，銷售成本、管理成本居高不下，利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)利潤(rùn)，瀕臨破產(chǎn)；行業(yè)利潤(rùn)，瀕臨破產(chǎn)；?4）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問(wèn)題，銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購(gòu)、采購(gòu)責(zé)怪）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問(wèn)題，銷售責(zé)怪生產(chǎn)、生產(chǎn)責(zé)怪采購(gòu)、采購(gòu)責(zé)怪財(cái)務(wù)，相互推諉，內(nèi)耗嚴(yán)重，流程執(zhí)行混亂；財(cái)務(wù)，相互推諉，內(nèi)耗嚴(yán)重，流程執(zhí)行混亂；?5）員工工作被動(dòng)、懈怠，無(wú)敬業(yè)精神；）員工工作被動(dòng)、懈怠，無(wú)敬業(yè)精神；?6）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)部

5、門，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)部門，現(xiàn)在成了雞肋，研發(fā)成本高、浪費(fèi)嚴(yán)重、研發(fā)人員出的圖紙出錯(cuò)率研發(fā)人員出的圖紙出錯(cuò)率98%以上，也是導(dǎo)致延期的重要因素；以上，也是導(dǎo)致延期的重要因素；?7）老板是企業(yè)唯一大腦，長(zhǎng)久以來(lái)的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，）老板是企業(yè)唯一大腦，長(zhǎng)久以來(lái)的管理混亂，使得老板脾氣異常暴躁，員工都怕他，背后說(shuō)他壞話。員工都怕他，背后說(shuō)他壞話。單子簽訂完以后，馬上約定了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間，并

6、且把相關(guān)資料給了他們，所以項(xiàng)目啟動(dòng)之前他們就在安排學(xué)習(xí)阿米巴，并且說(shuō)出自己的感想，讓員工去了解這個(gè)模式、接受這個(gè)模式，激發(fā)他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的欲望。這樣進(jìn)駐企業(yè)時(shí)，就比較順利了。員工胃口被吊起來(lái)，所有員工都較好地理解了這個(gè)項(xiàng)目，并期待這個(gè)項(xiàng)目的開展。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，除做項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之外，還安排了一個(gè)演講，主題是《假如我是下一個(gè)老板》，全部員工都參與了（生產(chǎn)一線工人是自己報(bào)名的），還安排了很多小環(huán)節(jié)，比如說(shuō)買馬、娛樂(lè)節(jié)目和抽獎(jiǎng)之類的。我們咨詢團(tuán)

7、隊(duì)跟他們一起玩得很high，就當(dāng)老朋友聚會(huì)一樣。大家玩得很開心，關(guān)系也近了，同時(shí)，我們也看到了我們想要的結(jié)果，比如說(shuō)，哪些人有經(jīng)營(yíng)的概念和思維，哪些人是負(fù)這是讓我們很頭疼的，該公司只有稅務(wù)帳（大家都知道稅務(wù)帳基本都是不準(zhǔn)的），內(nèi)帳沒(méi)有，連基本的流水賬都沒(méi)有，所以，所有的數(shù)據(jù)只有通過(guò)估算進(jìn)行，這是這個(gè)項(xiàng)目的盲點(diǎn)之一，幸好后來(lái)誤差不大：?1）估算每個(gè)月的管理成本。主要是房租、水電、總部費(fèi)用部門人員工資、）估算每個(gè)月的管理成本。主要是房租、水

8、電、總部費(fèi)用部門人員工資、稅金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等的分?jǐn)?；稅金、?cái)務(wù)費(fèi)用、社保、折舊、辦公用品、電話費(fèi)等等的分?jǐn)偅?2）各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項(xiàng)目方銷售部門原本有數(shù)據(jù)；）各贏利中心阿米巴產(chǎn)生的月收入估算。項(xiàng)目方銷售部門原本有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計(jì)件工資制，機(jī)器的折舊和各工序的單價(jià)也都有數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部采用計(jì)件工資制，機(jī)器的折舊和各工序的單價(jià)也都有數(shù)據(jù)；?3）各贏利中心阿米巴的成本費(fèi)用估算；）各贏利中心阿米巴的

9、成本費(fèi)用估算；?4）核算各贏利中心月度利潤(rùn)、年度利潤(rùn)；）核算各贏利中心月度利潤(rùn)、年度利潤(rùn)；?5）核算整個(gè)公司及各贏利中心阿米巴所需要的運(yùn)營(yíng)資金分別是多少。）核算整個(gè)公司及各贏利中心阿米巴所需要的運(yùn)營(yíng)資金分別是多少。3、分配機(jī)制如何設(shè)計(jì)？、分配機(jī)制如何設(shè)計(jì)？第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工是否需要投資？第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工是否需要投資？當(dāng)時(shí)考慮兩個(gè)方案：第一個(gè)方案是員工不投資進(jìn)來(lái)。第一個(gè)方案是員工不投資進(jìn)來(lái)。這樣的好處是員工容易接受，盡心工作，可以多拿一份收

10、益。但缺點(diǎn)是，這樣的驅(qū)動(dòng)力不是很足，員工依然有退路，最后企業(yè)要倒閉還是老板一個(gè)人難受，根源問(wèn)題沒(méi)有得到解決，老板與員工的利益沒(méi)有捆綁牢。第二個(gè)方案是員工投資進(jìn)來(lái)。第二個(gè)方案是員工投資進(jìn)來(lái)。這樣的好處是，員工和老板真正的利益捆綁。缺點(diǎn)是現(xiàn)在企業(yè)瀕臨倒閉，利潤(rùn)低得可憐，誰(shuí)愿意投錢給一個(gè)前途迷茫的公司？后來(lái)，幾經(jīng)商量，我們選擇了第二種，既然選擇改革，就要徹底。這樣問(wèn)題又來(lái)了，首先員工需要投資多少？員工有沒(méi)有這個(gè)能力？投資和收益怎樣平衡？當(dāng)時(shí)測(cè)

11、算的整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)資金（日常費(fèi)用開支、員工成本、應(yīng)付賬款、庫(kù)存資金、固定資產(chǎn)、管理成本分?jǐn)偟龋┦菍⒔?000萬(wàn)，共5個(gè)贏利中心。最小的外貿(mào)贏利中心運(yùn)營(yíng)資金300萬(wàn)，是公司剛投入兩年的一個(gè)部門，很不成熟，2013年度只有投入，沒(méi)任何收益，2014年成交過(guò)幾個(gè)單，年收入160萬(wàn)左右，屬虧損狀態(tài)，測(cè)算結(jié)果2015年盈虧平衡點(diǎn)在300萬(wàn)，按正常計(jì)劃，基本上不可能。另外，其他4個(gè)贏利中心平均運(yùn)營(yíng)資金在400萬(wàn)左右，年均利潤(rùn)在80萬(wàn)左右（包括應(yīng)收款