教學目的（一） 區(qū)別領導與管理（二） 了解領導理論的變

1、教學目的（一） 區(qū)別：領導與管理（二） 了解領導理論的變遷（三）了解領導的特質(zhì)理論（三） 了解領導的行為理論（四） 了解領導的權(quán)變理論（五） 了解領導理論的最新觀點,第9章 領導,一、 領導與管理 領導是指揮或帶領，引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。是影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。　領導以影響力為基礎。假定在一個系統(tǒng)中，只有兩個人：A和B，A的目標是結(jié)果X，A促使B造成結(jié)果X，A的意圖與B的行為之間存在

2、因果關系，則A對B施加了影響力。如果A對B的行為的影響是有意識的，則A對B施加了明顯的影響力，否則是暗含的影響力。,,,,權(quán)力的本質(zhì)－－依賴　　依賴的一般假設依賴來源： 重要性；稀缺性；不可替代性權(quán)力是依賴的函數(shù)，你越依賴另一個人，則另一個人對你的權(quán)力越大。權(quán)術(shù)——把權(quán)力基礎轉(zhuǎn)化為具體的行動。 群體中權(quán)力：聯(lián)盟　　人多力量大，通過結(jié)合把資源集中起來成為權(quán)力的基礎。如工會老板談判。,權(quán)力的基礎　　一個人

3、具備一種還是多種權(quán)力的基礎？1、這個人可以為難他人，你總是避免惹他生氣。如果不服從，就有懲罰，害怕懲罰，則服從。 （強制性權(quán)力）2、這個人能給他人以特殊的利益或獎賞，與他關系密切大有益處。服從別人的命令或愿望就能帶來好處。（獎賞性權(quán)力）3、這個人掌握支配你的職位和責任的權(quán)力，期望你服從法規(guī)的要求。通過正式職位獲得的權(quán)力，范圍比強制性、獎賞性更寬泛，包括成員對職位權(quán)威的接受和認可。（法定性權(quán)力）4、這個人的知識和經(jīng)驗使你尊重他，在

4、一些問題上你會服從于他的判斷。權(quán)力來源于專長、技能和知識。（專家性權(quán)力）5、你喜歡這個人，并樂意為他做事。權(quán)力源于對擁有理想的資源或個人特質(zhì)的人的認同，由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。如明星做廣告。 （參照性權(quán)力）,領導與權(quán)力的對比,領導者通過權(quán)力實現(xiàn)群體目標目標的相容性： 權(quán)力不需雙方要有一致目標，只要有依賴性 領導要求有一致的目標。影響的方向： 領導向下施加影響，很少橫向或向上影響。

5、研究重點不同： 領導強調(diào)領導方式，權(quán)力強調(diào)如何贏得服從的權(quán)術(shù)。,領導與管理的區(qū)別： 　　領導是管理職能的一個重要方面，有效的管理者應具備領導技能。 管理強調(diào)職位、職權(quán)的力量，管理者是任命的。 領導更強調(diào)領導者的影響力，領導者可以是任命的，也可從一個群體中產(chǎn)生出來的，如群體領袖。　 領導 　 管理 權(quán)力

6、 來自個人影響力 組織賦權(quán)目標 效果 效率責任 對追隨者負責 對公司負責 帥、詩、感動 將、散文、說服 后天、方向 今天、過程 毛澤東 周恩來,二、

7、 領導的特質(zhì)理論(Trait theories)　　　　有效的領導者是否有什么獨特之處？　特質(zhì)論尋求區(qū)分領導者與非領導者的品質(zhì)特征。,你認為成功的領導者有何個性特點？,成功的領導者具備相同的獨特的個性特點。,進取心領導的愿望正直誠實自信智慧與工作相關的知識高自我監(jiān)控,早期有很多特質(zhì)論的研究者，但從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導地位。 因為單純的特質(zhì)論對解釋領導來說并不充分，具備恰當?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效

8、的領導人，但還要受到所處的情境因素的影響，以及是否采取了正確的活動。,——提高成功的可能性，但不是成功的保證,是否有這些特質(zhì)一定會成為領導？,三、 領導的行為理論 40年代末~60年代初，研究者把目光從領導者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領導者表現(xiàn)出的行為身上。 有效的領導者的行為是否有什么獨特之處？ 特質(zhì)論若成功，就為組織中領導者的選拔提供了正確的人員基礎； 行為理論若成功，則意味著可以通過訓練使人成為

9、領導者。,,,,（一）領導作風理論（懷特－利皮特 心理學家的試驗，以權(quán)力定位為基本變量。1、專制作風：靠權(quán)力和強制命令讓人服從，把權(quán)力定位于領導者個人手中。2、民主作風： 以理服人，以身作則，把權(quán)力定位于群體。3、放任自流作風： 無規(guī)章制度，權(quán)力定位于組織中的每一個成員,（二）利克特的4種管理方式Ⅰ、專制—命令式Ⅱ、溫和—命令式Ⅲ、協(xié)商式Ⅳ、群體參與式,（三）連續(xù)統(tǒng)一體理論,Ⅰ 領導作出并宣布決策

10、 Ⅱ 領導銷售決策Ⅲ 提出計劃并讓下屬提出問題 Ⅳ 提暫定計劃Ⅴ 提問題征求建議、作出決策 Ⅵ 決定界限，團體決策Ⅶ 允許下屬在一定界限內(nèi)行使職權(quán),Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ 以上級為中心 以下屬為中心 強 弱 弱 強

11、 領導權(quán)力應用 下屬自由領域,,,思考題：以下是實際所觀察到的某些領導的行為表現(xiàn)：　①自行做出并宣布決策；　②強行推銷自己所做的決策；　③做出決定并允許提出問題；　④提出可修改的討論計劃；?、萏岢鰡栴}、征求意見并作出決策；?、抟?guī)定界限但由集體作出決策；　⑦允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這7種領導行為的最適當分類是：（　 ） A. ①②屬于專制式，③

12、④⑤屬于參與式，⑥⑦屬于民主式 B. ①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式 C. ①②屬于專制式，③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬放任式 D．①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④⑥⑦屬放任式,答：A，7種領導行為代表了領導行為連續(xù)統(tǒng)一體的幾種形態(tài)。,（四）二元理論員工導向的領導者：重視人際關系，總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產(chǎn)導向的領導者：更強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項，主要關心群體任務的完成，把群體成員視

13、為達到目標的手段。——哪種好？ 前者：高生產(chǎn)率、高滿意度　后者：低生產(chǎn)率、低滿意度,以人為重,以工作為重,思考題：　　總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學同學。在王翔看來，小陳雖然人比較樸實，但能力實在有限，做工作雖然不至于犯什么錯誤，但動作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯的，又是老同學，便選中他到

14、信息中心工作。據(jù)此可以判斷：（　 ） A　王翔屬于任務導向型領導。B　王翔屬于關系導向型領導C　王翔屬于民主型領導。D　王翔屬于專制型領導。,答案：B,1.1 貧乏型管理1.9 鄉(xiāng)村俱樂部式9.1 專制的任務管理9.9 團隊主管5.5 適中但不卓越,（五）管理方格理論（P345）關心生產(chǎn)：對組織的各類事項所持的態(tài)度關心人：對組織中的人所持的態(tài)度,81種領導類型： 1.1—貧乏型：領導者付出最小的努力完

15、成工作 9.1—任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣 1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領導者只注重關懷和支持下屬而不關心任務效率 5.5—中庸之道型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣 9.9—團隊型：領導者通過協(xié)調(diào)和綜合相關活動來提高任務效率和員工士氣 正確的領導行為不一定導致成功的績效；行為理論未考慮到情境因素的影響。,思考題：　　早晨8點30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，

16、通知企業(yè)開展冬季消防檢查；　　10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；　　9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；　　8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況..?！　≌麄€上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領導者? A　1.1型　　B　5.5型　C　9.1型　　D　1.9型,答：C,權(quán)變公式：

17、S ＝ f ( L , F , E )領導方式＝ f (領導者類型,下屬的成熟程度, 環(huán)境) 環(huán)境＝領導職位、任務性質(zhì)、上下級關系,四、領導的權(quán)變理論,有利的 中等的 不利的情境類型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ領導成員關系 好

18、 好 好 好 差 差 差 差任務結(jié)構(gòu) 高 高 低 低 高 高 低 低職位權(quán)力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱,,,,任務取向,關系取向,情境因素,績效,（一）費德勒的權(quán)變模型,1200個群體的研究結(jié)果,,情境因素：,領導者-成員關

19、系：領導對下屬信任、尊重的程度　　　　　　　　　任務結(jié)構(gòu)：工作任務的程序化程度職位權(quán)力：領導者權(quán)力的影響程度 (雇傭，解雇，訓戒，晉升，加薪等) 三項高則領導者擁有的控制和影響力越高。 用這三項權(quán)變量來評估情境，有8種情境類型。,結(jié)論：領導者應與情境匹配,任務取向型：適于非常有利或非常不利關系取向型：適于中等有利當領導風格類型與情境類型相匹配時會達

20、到最佳的領導效果。由于領導風格是穩(wěn)定不變的，為提高領導者的有效性，只有：A. 替換領導者以適應情境B. 改變情境以適應領導者,附：怎樣確定領導風格？,一個人的領導風格是固定不變的，人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。任務取向：主要對生產(chǎn)感興趣關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系　　菲德勒設計了最難共事問卷，測量個人是任務取向型還是關系取向型。,最不愿與之共事的同事(LPC)分級表　　回想與你最難共事的那個人，

21、現(xiàn)在或過去的，請用下列16對意義截然相反的形容詞來描述他。每對形容詞間分成八個等級，請圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。 　令人愉快的 87654321 令人不愉快的　　友好的 87654321 不友好的　　隨和的 87654321 不隨和的 　　樂于助人的 87654321 使人泄氣的　　熱情的

22、 87654321 冷淡的 　　輕松的 87654321 緊張的 　　密切的 87654321 疏遠的 　　溫暖人心的 87654321 冷若冰霜的　　易合作的 87654321 不好合作的 　　支持的 87654321 敵意的　　有趣的

23、 87654321 討厭的 　　和諧的 87654321 愛爭執(zhí)的 　　自信的 87654321 優(yōu)柔寡斷的　　效率高的 87654321 效率低的　　興高采烈的 87654321 低沉陰郁的 　　開誠布公的 87654321 懷有戒心的,結(jié)果分析：,若小計分大于64分，你算是一位把處好人與人的關系

24、放在首位的領導人；　　若小計分小于57分，你就是一位首先重視完成任務的領導人。 回想最難共事者，評述他，如果用詞積極則說明樂于與同事形成良好的人際關系，是關系取向型。如用詞消極，則任務取向型。,思考題：　　王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪種情況下，王先生的領導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果?（ ） A 企劃部任務明確，

25、王先生與下屬關系好但職位權(quán)力弱。 B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權(quán)力強。 C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權(quán)力弱 D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權(quán)力強,答案：B, 關系導向型的寬松式領導適合中等有利的情境，以上4項分別相當于菲德勒模型的2、3、5、8種情境。,(二) 領導生命周期理論（赫塞-布蘭查德) 　　無論領導者做什么，領導效果實際上取決于下屬的活動——下屬接納或拒絕領導者的

26、程度。成功的領導應重視下屬，依據(jù)下屬的成熟度采取正確的領導風格?！?、成熟度： 個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知識和技能的擁有程度 心理成熟度：做某事的意愿和動機下屬成熟度的4個階段： R1——無能力又不情愿　 R2——無能力但愿意　 R3——有能力但不愿意　 R4——有能力又愿意,,,,２、模型 四種領導風格與下屬成熟度的四個階

27、段相匹配，就構(gòu)成了情境領導模型。,常被作為一種主要的培訓手段而應用,領導者的類型,,,,３、四種領導風格： 根據(jù)任務行為和關系行為的高低組合成4種風格：（1）指示型（高任務-低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干，何時何地去干（2）推銷型（高任務-高關系）：領導者同時提供指導性行為和支持性行為（3）參與型（低任務-高關系） ：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通（4）授權(quán)型（低任務

28、-低關系）：領導者提供極少的指導或支持,,,,思考題：　　你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？（ ） A.高任務、高關系 B.高任務、低關系 C.低任務、高關系 D.低任務、低關系,答案：C, 根據(jù)領導

29、生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務、高關系。,思考題：　　一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是（　 ） A、明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權(quán)利掛鉤考核。 B、充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。 C、充分尊重專家，按

30、專家意見辦，全力做好支持服務工作 D、以研究人員的研究興趣和專長為基礎生成組織目標。,答：B，對成熟度高的員工，宜采用授權(quán)式,思考題：　　劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領兵多少?”韓答：“陛下可領兵十萬?！眲枺骸澳憧深I兵多少?”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒?”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵。在這段對話里，韓信關于他與劉邦之

31、間不同點的描述最符合以下哪一種領導理論的基本觀點? A．領導特質(zhì)理論 B．領導權(quán)變理論 C．領導風格理論 D．兩者并不相關,答案：B，不同管理層次的領導者需要不同類型的領導能力，注意到這種不同即“隨機而變”是權(quán)變領導理論或領導權(quán)變理論的主要貢獻。,案例分析：實施有效領導　　根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領導班子中的一位副手的情況作了詳細介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽

32、他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對A說，要不是他知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大的陰影?！　『髞恚珹正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊性很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比別人好?！　≌垎枺簩τ谶@位副手，應該怎樣做，才能既調(diào)動其積極性，又能實

33、現(xiàn)有效的領導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？,環(huán)境權(quán)變因素任務結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體,結(jié)果組織績效員工滿意,領導者行為指導型支持型參與型成就導向型,下屬權(quán)變因素控制點經(jīng)驗知覺能力,,,,認為領導者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標，并提供必要的支持指導使實現(xiàn)目標的過程更為容易?！　深惽榫匙兞浚涵h(huán)境權(quán)變因素、下屬權(quán)變因素,(三) 路徑-目標理論：,案例分析：領導方式的確定,某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告

34、制作科組成。當A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這兩個科室進行了調(diào)查分析，情況如下： 文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)作性工作，工作具有獨立性，好壞的

35、伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉庫管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。,工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常地收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。 廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識。有實現(xiàn)自我價

36、值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。 請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這兩個部門應如何實施領導？,,第三節(jié)　領導藝術(shù)　　領導藝術(shù)是領導者運用管理理論解決實際領導問題的技能，是領導者根據(jù)不同環(huán)境，結(jié)合個人特點對科學領導方法的具體運用。領導活動是復雜性和多變性，管理是大量的、非程序化的，領導藝術(shù)決定管理成效。,,領導藝術(shù)具有鮮明的特點： 1、實踐性：2、科學

37、性：領導藝術(shù)有主觀性，但不能脫離領導活動客觀規(guī)律的制約，領導者對客觀規(guī)律的正確運用就體現(xiàn)為領導藝術(shù)的科學性。3、創(chuàng)造性：領導藝術(shù)是領導者在實踐中對管理活動規(guī)律的創(chuàng)造性應用。4、靈活性：領導藝術(shù)不是按照規(guī)范化的程序去解決問題，需要審時度勢，隨機應變。,一、領導者自身素質(zhì)要求,1、思想素質(zhì)（1）政治上要堅定（2）敬業(yè)、勤奮。有強烈的事業(yè)心、上進心和責任感。（3）品德要高尚、作風要民主。2、知識素養(yǎng)　　領導是一門綜合性的科學，涉及

38、的知識面廣：（1）政治法律知識（2）經(jīng)濟和管理知識（3）社會學、心理學知識（4）專業(yè)知識3、實際能力（1）決策能力。包括善于判斷、善于分析、善于創(chuàng)造。（2）組織指揮能力。善于調(diào)動積極性。（3）社會活動能力。領導者要善于處理人際關系。（4）技術(shù)能力。領導者應具有某方面的專門知識。,,現(xiàn)代領導必須成為：（1）知識型領導。摒棄陳舊的思維方式、管理方式和領導方式，迎接新的挑戰(zhàn)。（2）學習型領導。美管理學大師赫塞爾本《未來的

39、領導》：“未來最可靠的競爭優(yōu)勢是克服學習障礙去學會學習，最好的領導就是領導組織學習，使組織里的每個成員都能自覺地獲取各種知識，創(chuàng)新能力不斷地增強”。（3）信息型領導。現(xiàn)代信息技術(shù)不僅為領導者提供了大量的方便快捷的信息，有利于決策。（4）民主型領導。領導者要嚴于律己，寬以待人，勤政廉政，以身作則。（5）創(chuàng)新型領導。不因循守舊，墨守成規(guī)。,,二、權(quán)力配置的藝術(shù)組織中的權(quán)力配置常會出現(xiàn)如下錯誤：1、不正確地看待權(quán)力。顯示個人地位和

40、職位權(quán)力的尊嚴，不尊重下屬人格。過分迷信權(quán)力，下屬被迫服從。領導者應認識到權(quán)力還來源于下屬的認可。2、職權(quán)不清：組織成員之間、部門之間的職權(quán)不清，是引起沖突和效率低下的重要原因。3、不授權(quán)：挫傷了下屬的積極性和責任感， “種了別人的地，荒了自己的田”。4、責權(quán)利不相等：未被授予完成任務所需的職權(quán)和相應報酬。導致下屬沒有積極性、也沒有權(quán)力去完成任務。5、多頭指揮：一個員工有多個上級下指令，相互矛盾，感到無所適從。6、濫用職權(quán)：

41、出口成章、以言代法，獎罰隨意。,,領導者不愿授權(quán)的原因：1、領導者的計劃組織能力差，不知如何授權(quán)；2、領導對他人的工作動機、能力、責任感不信任；3、領導對權(quán)力有特殊偏好，喜歡自己掌握權(quán)力。下屬不愿接受授權(quán)的原因：1、害怕承擔責任，即使被授權(quán)，也喜歡事事請示，不愿擔風險，受到上級批評。2、認為多做工作不會帶來更多報酬，因為組織缺乏對于承擔額外責任的獎勵。,,為了更好地授權(quán)，領導應掌握有效授權(quán)的藝術(shù)：1、領導要干領導的本職工

42、作，領導應集中時間和精力抓好決定組織生死存亡的大事，科學合理地安排日常事務。2、下屬可以做的事，都應授權(quán)讓他們?nèi)プ觥?、已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的事，領導就不要再去插手，而只需管那些沒有授權(quán)的例外的事情。此外，為了克服授權(quán)的障礙，領導者應該：1、建立相互信任、共擔風險的組織文化。不過多指責，使下屬愿意承擔更多責任。2、監(jiān)督授權(quán)：授權(quán)后不能不管不問，要與下屬充分交流，當下屬有困難時，要及時給予指導和幫助。3、責、權(quán)、利對等，對承擔

43、責任者給予相應的授權(quán)和相等的報酬。,三、用人的藝術(shù),1、激勵下屬（1）了解員工的需要。領導者要通過滿足下屬的需要來激發(fā)他們的工作積極性。（2）使員工接受遠景目標。領導者應能創(chuàng)造遠景，使之轉(zhuǎn)化為員工的奮斗目標。（3）使組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標。組織目標必須通過一系列激勵機制轉(zhuǎn)化為個人目標，。2、關心下屬（1）在思想上幫助下屬進步，實現(xiàn)自己的理想。（2）幫助下屬提高工作能力，使其不斷成長。（3）生活上關心下屬。3、公正地對待每

44、個下屬　　對工作的安排和利益的分配都能夠依據(jù)下屬能力和貢獻大小，做到一視同仁。,,4、領導者要容人（1）要能容得下才能超過自己的人。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁戴維·奧格爾維，在每一位新任經(jīng)理就任時都要送去一個木娃娃。木娃娃有三層，大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有一個小娃娃，小娃娃里有一張字條，上面寫著：“如果我們每個人都只雇傭比我們自己小的人，我們公司將會變成一個矮人國，侏儒成群。但是如果我們每個人都雇傭比我們自己

45、高的人，我們就將成為巨人公司。”?。?）要容得下敢提意見的人。唐朝貞觀年間的諫議大夫魏征經(jīng)常對唐太宗的缺點和不足犯顏直諫，多次讓唐太宗威儀掃地。他于貞觀十三年所上的《十漸不克終疏》，尖銳地指出唐太宗十個方面的過錯和缺點，令唐太宗非常尷尬?？商铺谝回瀸⑽赫髯鳛殡y得的賢士善待、重用，甚至于尷尬之后，將《十漸不克終疏》列諸屏風，朝夕瞻視，并作為其當朝執(zhí)政的座右銘。,,5、適度承擔下屬工作失誤的責任領導者應從領導的角度去分析下屬工作失誤的

46、原因。考慮作為領導者是否存在著工作不到位的問題，這包括決策失誤、目標脫離實際、方案是否切實可行、是否為下屬排憂解難等。 6、對待人才不求全責備　　犯過錯誤的人才如不再委以重任，會造成人才的浪費。領導應該能“容人所短，用人所長”，人無完人，無疵不真。有才能的人往往有著與眾不同的個性和特點，優(yōu)缺點都比較明顯。7、領導者要給下級讓利　　在某大公司的年終晚會上，老板表揚了兩組營業(yè)成績較佳的員工，并邀請他們的主管上臺。第一位主管一上臺便滔

47、滔不絕地暢談他的經(jīng)營方法和管理哲學，不斷向臺下暗示自己在年內(nèi)為公司所作的貢獻。而第二位主管一上臺便多謝自己的下屬，并慶幸自己能有一群如此拼搏的下屬，最后還一一邀請下屬上臺接受大家的掌聲?！　∶麉f(xié)調(diào)是上下級之間協(xié)調(diào)的重要內(nèi)容。第一位主管獨占功勞，令下屬不滿，老板也不會喜歡；第二位主管能與下屬分享成果，令下屬感覺備受尊重，日后自會繼續(xù)奮力拼搏。,四、與人合作的藝術(shù),領導工作的成敗，關鍵在于下屬的作用能否得到充分的發(fā)揮，領導工作主要是協(xié)調(diào)

48、與下屬等的人際關系。對待上級要尊重，做好本職工作，不斷做出成績，使上級滿意；主動為上級分憂解難，支持上級的工作。　　對待同級要真誠配合，不拆臺，發(fā)揚風格，淡泊名利，虛心學習，補己之短，屬于別人職權(quán)之事，決不干預，屬于自己的責任，決不推諉，真正做到“權(quán)力不爭，責任不讓，通力合作”。　　對待下級要尊重，屬于下級權(quán)限范圍之內(nèi)的工作，一般不隨便干預和插手，更不代行下級職責之內(nèi)的工作。對下級要大力支持，充分授權(quán)，放手使用。成功的領導不一定什

49、么都能干，而是善于用最能干的人。失敗的領導人什么事都想自己做，對別人干不放心，陷入日常事務中。,五、時間管理的藝術(shù)　　占領導工作數(shù)量80%的重要工作，只需占用領導20%的工作時間，領導者應把有限的時間用在自己應該做的領導工作上?！　☆I導的時間可分為兩部分：　　1、不可控時間，用于響應其他人提出的各種要求和問題，稱為響應時間?！　?、自行控制的時間（自由時間）?！　r間管理的重點是如何支配自由時間。領導者要明確在一定時間內(nèi)的活動

50、的重要性和緊迫性，可以把要做的每一件事按重要性和緊迫性排序。,重要性和緊迫性程度的標準,,時間管理的步驟如下：　1、列出未來一段時間內(nèi)所有任務的清單；　2、將這些任務排出優(yōu)先順序，可把各項活動按其重要性和緊迫性排序。首先要做最重要最緊迫的事，不緊迫的事有時間再做，不重要的事可授權(quán)他人去做。　3、按工作時間安排開展工作，盡可能地按時完成，否則要重新評價其重要性和緊迫性，修改工作表。　4、遵守生物鐘，掌握自己的效率周期，把最重要的事