我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式現(xiàn)狀及對(duì)策研究_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、<p>  我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式現(xiàn)狀及對(duì)策研究</p><p>  【摘 要】董事會(huì)作為公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。如何加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)建設(shè),提高董事會(huì)治理效率,是我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革面臨的重大問(wèn)題。本文通過(guò)相關(guān)理論分析,在分析總結(jié)美國(guó)、德國(guó)、新加坡三種國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式典型經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,立足于我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式的現(xiàn)實(shí)情況和存在問(wèn)題,從董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職分離

2、、完善激勵(lì)機(jī)制、提高獨(dú)立董事比例、完善董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)等方面提出促進(jìn)我國(guó)董事會(huì)治理效率提升的對(duì)策建議。 </p><p>  【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);董事會(huì);治理模式;對(duì)策建議 </p><p><b>  一、引言 </b></p><p>  近年來(lái),隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展,原先相對(duì)落后的公司治理模式已無(wú)法符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,為了實(shí)現(xiàn)國(guó)有

3、資產(chǎn)的保值和增值,加快國(guó)有企業(yè)改革的步伐已經(jīng)迫在眉睫。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制下,國(guó)企董事會(huì)建設(shè)成為了深化企業(yè)改革的重要手段。Cadbury(1992)報(bào)告明確指出,企業(yè)的董事會(huì)效率如何對(duì)一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力將產(chǎn)生重大影響,他們認(rèn)為,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就要充分發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的核心作用。為了有效地解決國(guó)有資產(chǎn)所有者所存在的缺位現(xiàn)象,國(guó)有企業(yè)通過(guò)構(gòu)建董事會(huì),而由國(guó)資委來(lái)控制董事會(huì)實(shí)現(xiàn)間接控制國(guó)有資產(chǎn),這樣有利于國(guó)資委加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理

4、力度,形成管人、管事、管資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制。不單單如此,一旦董事會(huì)在國(guó)有企業(yè)日常決策和監(jiān)控中處于核心地位,通過(guò)董事會(huì)合理的結(jié)構(gòu)和高效的運(yùn)作模式,將有利于國(guó)有企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,提高國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么。如何進(jìn)一步規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)委員會(huì)和國(guó)有企業(yè)董事會(huì)之間的關(guān)系以及如何進(jìn)一步提高國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率就成為目前學(xué)術(shù)研究和實(shí)際工作中的熱點(diǎn)問(wèn)題。 </p><p>  與此同時(shí),自從2004年以來(lái)

5、,隨著國(guó)務(wù)院國(guó)資委開(kāi)展推動(dòng)部分國(guó)有企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作,我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)取得了顯著成就,并積累了一定的實(shí)踐。但受到以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,政企不分、“一把手”負(fù)責(zé)制等觀念的影響,我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)制度建設(shè)受到了一定的阻礙。因此,本文主要介紹美國(guó)、德國(guó)、新加坡等發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式,結(jié)合我國(guó)目前國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式現(xiàn)狀和問(wèn)題,從各方面提出完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)制度的對(duì)策建議,以促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 </p&g

6、t;<p>  二、相關(guān)研究進(jìn)展及其評(píng)述 </p><p>  目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者在董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)方面的研究已經(jīng)取得十分豐厚的成果,主要通過(guò)實(shí)證研究的方法重點(diǎn)探討董事會(huì)特征和治理效率的關(guān)系、對(duì)董事會(huì)的治理行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)、對(duì)董事會(huì)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)研究、對(duì)如何提高國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的治理效率進(jìn)行研究等??v觀國(guó)內(nèi)外研究文獻(xiàn),關(guān)于董事會(huì)特征和公司治理效率之間的關(guān)系探討研究一直是董事會(huì)實(shí)證研究的重中之重,國(guó)內(nèi)外的學(xué)者

7、通過(guò)不同的角度,采用不同的研究方法,利用不同的樣本進(jìn)行大量的實(shí)證研究,得出來(lái)的結(jié)論不盡相同,有的研究結(jié)論甚至完全相反。比如,有關(guān)董事會(huì)的規(guī)模大小與公司治理效率之間的關(guān)系研究、董事會(huì)的獨(dú)立性和企業(yè)治理績(jī)效之間的關(guān)系研究、獨(dú)立董事的比例和董事會(huì)監(jiān)督效率之間的關(guān)系研究、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的結(jié)構(gòu)和治理效率之間的關(guān)系研究、董事會(huì)運(yùn)作模式研究以及董事會(huì)的激勵(lì)機(jī)制研究等。關(guān)于如何合理地對(duì)董事會(huì)治理進(jìn)行評(píng)價(jià),這涉及到如何構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系以及如何制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建評(píng)

8、級(jí)模型、采用何種評(píng)價(jià)方法等具體問(wèn)題。通過(guò)對(duì)治理績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),能夠給投資者提供更加全面良好的公司信息,并且能夠?yàn)楸O(jiān)管部門(mén)及董事會(huì)提供如何進(jìn)一步提高董事會(huì)治理效率的經(jīng)驗(yàn)借鑒,并未監(jiān)管者政策制定提供一定的決策參考。通過(guò)對(duì)董事會(huì)業(yè)</p><p>  隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革力度的不斷加大,國(guó)有企業(yè)改革步伐的不斷加快,國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)行的不斷深入,國(guó)內(nèi)的眾多學(xué)者對(duì)國(guó)有企業(yè)改制以及治理效率進(jìn)行了大量的研究。劉小玄、宋立剛、姚洋(

9、2005),李利英(2005),路江涌、陶志剛(2006)、白重恩以及郝大明(2006)等學(xué)者在國(guó)有企業(yè)公司制改革效率方面進(jìn)行了大量的研究;李志祥等(2007)借鑒法國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn),重點(diǎn)研究我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)踐及其取得的成效。張占魁、王熙、劉絨驕(2007)研究新加坡淡馬錫治理控股公司董事會(huì)的成功經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)公司治理模式的經(jīng)驗(yàn)啟示。綜上所述,國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)國(guó)有企業(yè)改制進(jìn)行了大量的研究,為我國(guó)進(jìn)行國(guó)有企業(yè)改革、正確處理國(guó)資

10、委和董事會(huì)的關(guān)系以及進(jìn)一步規(guī)范國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)等方面都具有重要的參考意義。但是,上述研究大部分沒(méi)有對(duì)國(guó)資委的職能定位進(jìn)行深入研究,對(duì)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的治理行為方面的研究還相對(duì)較為缺乏。因此,需要進(jìn)一步探討我國(guó)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)和治理行為,進(jìn)一步規(guī)范國(guó)資委與國(guó)有企業(yè)的關(guān)系,為促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)正常運(yùn)行提供有益的政策借鑒。 </p><p>  三、國(guó)外國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的治理模式分析 </p>

11、<p>  目前國(guó)際上比較常見(jiàn)的三種公司治理模式有:美英模式、德日模式和家族經(jīng)營(yíng)模式,這三種公司治理模式形成于不同的制度和人文歷史環(huán)境,并因此具有各自鮮明的導(dǎo)向差異。然而,對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言,目前比較有代表性的董事會(huì)治理模式主要為美國(guó)模式、德國(guó)模式和新加坡模式,本文將比較分析這三種模式的各自特征,以期為我國(guó)的國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式構(gòu)建與運(yùn)行提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。 </p><p>  1.美國(guó):總統(tǒng)任命的聯(lián)邦公司

12、董事會(huì)治理 </p><p>  美國(guó)的國(guó)有企業(yè)一般稱作聯(lián)邦公司,聯(lián)邦公司董事會(huì)的任命個(gè)構(gòu)成因聯(lián)邦公司的類(lèi)型不同而不同。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),美國(guó)大約有超過(guò)60%的董事會(huì)成員是由總統(tǒng)任命的,剩下的主要是根據(jù)法定要求有聯(lián)邦的有關(guān)方面的代表組成。在總統(tǒng)任命的董事中,大約有一半的董事是代表各方面利益集團(tuán)的利益的,受任的董事大都是聯(lián)邦雇員[7]。在特殊情況下,甚至出現(xiàn)董事會(huì)的所有成員都是由聯(lián)邦雇員擔(dān)任的情況。至于董事長(zhǎng)主要是由

13、總統(tǒng)具體制定的或者是由聯(lián)邦的雇員兼任的,有一小部分則是由董事會(huì)選任的。有一小部分公司的總驚恐是由董事會(huì)選任的,其他的主要是由總統(tǒng)任命或聯(lián)邦雇員擔(dān)任。據(jù)統(tǒng)計(jì),整個(gè)美國(guó)大概有40%的董事是由總統(tǒng)直接任命的,兩外的40%則是由聯(lián)邦雇員擔(dān)任,由股東選任的董事只占20%左右。在混合制公司中,聯(lián)邦政府成員在董事會(huì)人員組成中仍然占有主導(dǎo)作用,與全部擁有公司不同的是,它的董事長(zhǎng)和總裁都由董事會(huì)選任的[8]。   2.德國(guó):監(jiān)事會(huì)治理模式 </p

14、><p>  德國(guó)的《股份公司法》規(guī)定,國(guó)有股份公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì),監(jiān)事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要一員,相當(dāng)于外部導(dǎo)向型公司治理模式下的董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)作為公司的決策機(jī)構(gòu),具體職責(zé)是任命董事會(huì)成員和主席,對(duì)董事會(huì)的工作進(jìn)行監(jiān)督,維護(hù)股東權(quán)利等。在德國(guó),政府主要通過(guò)企業(yè)監(jiān)事會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)[8]。聯(lián)邦政府通過(guò)派政府代表進(jìn)駐監(jiān)事會(huì)的方式來(lái)控制監(jiān)事會(huì),政府代表的具體人數(shù)則主要視政府參股的程度來(lái)

15、確定。假如企業(yè)是由政府獨(dú)資的,其監(jiān)事會(huì)就主要由官員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、銀行家和專家共同組成,政府官員占絕大多數(shù)。監(jiān)事會(huì)的政府代表應(yīng)該及時(shí)地向聯(lián)邦政府上報(bào)企業(yè)發(fā)生的重大事件,并且要接受聯(lián)邦政府的相關(guān)指令,但是并不插手具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在權(quán)力分配上,監(jiān)事會(huì)掌控絕大部分的權(quán)利,董事會(huì)主要是主持企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)。 </p><p>  3.新加坡:總理負(fù)責(zé)制的淡馬錫模式 </p><p>  新加坡

16、的國(guó)有經(jīng)濟(jì)幾乎由淡馬錫控股股份有限公司全權(quán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。淡馬錫股份有限公司實(shí)行董事會(huì)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,董事會(huì)成員的任命需要總統(tǒng)的審批。與此同時(shí),董事會(huì)成員中包括政府官員代表,根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況,政府對(duì)委派的董事實(shí)行包括升遷、不再委任或撤換等多種方式的獎(jiǎng)懲。董事每屆任期最長(zhǎng)為三年,可以連選連任,但每年應(yīng)有三分之一的董事退休。董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的大政方針具有決定權(quán),有權(quán)決定公司股息分配及配股重大事項(xiàng)。公司對(duì)如何進(jìn)行投資決策、資金如何進(jìn)行使用等

17、方面也享有完全的自主權(quán),并不受財(cái)政部的制約,但要向財(cái)政部遞交經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告。每季度召開(kāi)一次董事會(huì)議,假如有必要也可以增加開(kāi)會(huì)次數(shù)。同時(shí),管理委員會(huì)也可在董事會(huì)開(kāi)會(huì)期間召開(kāi)會(huì)議,以便對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題做出決定或澄清[6]。 </p><p>  綜上所述,國(guó)外典型發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式具有如下共同特征:(1)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)由國(guó)家牢牢控制。即使像美國(guó)這樣強(qiáng)調(diào)外部治理的國(guó)家,也是主要通過(guò)政府直接任命或通過(guò)政府雇

18、員來(lái)?yè)?dān)任國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的代表,以代表政府利益。(2)董事會(huì)與經(jīng)理層的職能進(jìn)行區(qū)分。董事會(huì)主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和監(jiān)督職能的思考,而經(jīng)理層主要負(fù)責(zé)決策的執(zhí)行。(3)董事會(huì)具有自主權(quán)。雖然董事會(huì)成員的選聘主要是由國(guó)家和政府負(fù)責(zé),但是選聘后主要是由董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的決策運(yùn)營(yíng),國(guó)家不再經(jīng)常干預(yù)。 </p><p>  四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式的現(xiàn)狀與問(wèn)題 </p><p>  近年來(lái),隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)

19、改革步伐的不斷加快,我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)制度不斷完善,在實(shí)踐中積累了一定的經(jīng)驗(yàn),取得了較好的效果,公司治理機(jī)制已基本形成。與此同時(shí),我國(guó)國(guó)企公司治理還面臨著的一些不足,主要包括獨(dú)立董事比例較低、缺乏監(jiān)督機(jī)制、董事會(huì)管理機(jī)制不健全等問(wèn)題。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: </p><p>  一是董事(長(zhǎng))與總經(jīng)理的選聘與兩職狀況。 </p><p>  首先,在國(guó)有控股上市公司中,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理主要

20、還是通過(guò)“行政提拔制”進(jìn)行晉升,不同的是現(xiàn)在主要由各級(jí)國(guó)資委進(jìn)行具體執(zhí)行。其次,雖然規(guī)定有累積投票制度,但是流通股東占的比例相對(duì)較低,普遍存在代表性不足的問(wèn)題,經(jīng)第一大股東提名并當(dāng)選的董事人數(shù)平均超過(guò)45%。除獨(dú)立董事外,國(guó)有股東占比超過(guò)六成以上,這樣導(dǎo)致選舉過(guò)程容易由董事長(zhǎng)和大股東控制。最后,從目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的情況看,盡管相對(duì)以前,目前的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兼任的情現(xiàn)象發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變,但還有許多企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理仍然由同一個(gè)人擔(dān)任。國(guó)有

21、企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由同一個(gè)人兼任雖然能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率,但假如缺乏監(jiān)督容易造成尋租和腐敗,對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)形成不利影響。 </p><p>  二是董事會(huì)成員持股比例較低。 </p><p>  董事會(huì)是股東大會(huì)與管理層之間的橋梁和紐帶,他不僅要以受托人的身分接受股東大會(huì)的委托,同時(shí)還要作為委托人,委托經(jīng)理層行使公司的具體經(jīng)營(yíng)權(quán)力。因此,董事會(huì)也必然存在一定的委托-代理問(wèn)題。雖然目前關(guān)

22、于董事會(huì)成員持股比例與公司的效益具有正相關(guān)關(guān)系還沒(méi)有定論,但大多數(shù)認(rèn)為通過(guò)給予董事一定的持股比例,有利于提高其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)注和工作積極性。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),2012年我國(guó)國(guó)有控股公司大概有1000多家,平均每家國(guó)有企業(yè)持股比例為0.00056%,考慮到每家公司的董事平均是11.336人,由董事持股的實(shí)際比例為0.000096%,持股比例是相當(dāng)?shù)牡汀?</p><p>  三是獨(dú)立董事比例較低。 </p&

23、gt;<p>  2001年,證監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》,明確指出要求在2002年6月30日以前,各境內(nèi)上市公司的董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事,至少包括1/3的獨(dú)立董事。伺候,我國(guó)各家上市公司的獨(dú)立董事數(shù)量有了大幅提升。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),我國(guó)國(guó)有控股的上市公司共有董事9718人,共有獨(dú)立董事3374人,平均每家公司的獨(dú)立董事3.45人,獨(dú)立董事占比最低為13.33%,最高比例為50%。平

24、均每家公司獨(dú)立比例低于1/3,這主要是由于目前我國(guó)獨(dú)立董事進(jìn)行換屆選舉。從理論上來(lái)說(shuō),獨(dú)立董事對(duì)以董事長(zhǎng)代表的大股東利益或總經(jīng)理為代表的內(nèi)部人利益是一種有效的約束,能夠在一定程度上保護(hù)中小投資者的利益。所以,較低的獨(dú)立董事比例可能無(wú)法合理保護(hù)投資者和公司的利益。 </p><p>  四是董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)設(shè)置不全。 </p><p>  董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)不僅能夠促進(jìn)董事會(huì)的工作更具可操作性

25、,還能夠幫助獨(dú)立董事更好地履行具體的工作職責(zé)。特別是在我國(guó)國(guó)有控股的上市公司中,由于目前仍然存在大股東控制或內(nèi)部人控制的現(xiàn)象,所以如提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等主要由獨(dú)立董事組成的專業(yè)委員會(huì)對(duì)公司的董事進(jìn)行提名、對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)、決定董事和經(jīng)理的薪酬可能更有利于公司治理效率的提高和投資者利益的保護(hù)[5]。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),我國(guó)國(guó)有控股的上市公司只有少部分公司公布了建立專業(yè)委員會(huì)的信息,最多不足4個(gè),這明顯不利于提高公司治理效率和董事

26、會(huì)運(yùn)作效率。 </p><p>  五、提高我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理效率的對(duì)策建議 </p><p>  根據(jù)上文對(duì)國(guó)內(nèi)外國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式的比較分析,我國(guó)國(guó)有企業(yè)在監(jiān)督機(jī)制、獨(dú)立董事比例、董事會(huì)管理機(jī)制等方面仍然有待完善,為此,本文提出如下對(duì)策建議。   1.董事(長(zhǎng))和總經(jīng)理的選聘與兩職分離 </p><p>  從世界各國(guó)的國(guó)有企業(yè)治理實(shí)踐來(lái)看,由政府任命

27、或指定董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員和總經(jīng)理是非常正常的事情,因?yàn)檎鳛閲?guó)有控股公司的最大股東,甚至單一股東,有權(quán)任命或指定代表政府利益的人員進(jìn)入董事會(huì)或掌握經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。所以,我國(guó)國(guó)有控股上市公司應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的控制。當(dāng)然,國(guó)資委應(yīng)該進(jìn)一步完善程序,對(duì)人員的確定和監(jiān)督進(jìn)一步增強(qiáng)。其次,由于國(guó)有企業(yè)所有者存在一定的缺位現(xiàn)象,所以我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部人控制方面比一般公司要來(lái)得更加嚴(yán)重,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職分離的設(shè)置將有利于對(duì)總經(jīng)理等內(nèi)部人進(jìn)行有

28、效的監(jiān)督[9]。 </p><p>  2.完善對(duì)董事會(huì)成員的激勵(lì)機(jī)制 </p><p>  新加坡政府對(duì)淡馬錫公司董事實(shí)行升遷,擔(dān)任更重要的職務(wù),獲得更多的薪金的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,實(shí)行不再委任其為管理人員或者予以撤換的懲罰制度。但我國(guó)的國(guó)有企業(yè)數(shù)量和規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)新加坡,層次結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜,僅僅采用像新加坡的這種獎(jiǎng)懲制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,必須引入其他的獎(jiǎng)懲制度,比如期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。具體的做法就是,賦予董事

29、會(huì)成員一定量的(不宜過(guò)多)在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利,并把這種權(quán)利和公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任的追究結(jié)合起來(lái),使之不至于為了行權(quán)而損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 </p><p>  3.提高獨(dú)立董事的比例 </p><p>  獨(dú)立董事對(duì)上市國(guó)有控股公司具有重要的作用,多家上市公司的獨(dú)立董事可能會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)提出了不同的意見(jiàn),甚至不惜辭職以維護(hù)自己的聲譽(yù)。通過(guò)完善獨(dú)立董事資料庫(kù)并引入具有專業(yè)職能的獨(dú)

30、立董事,進(jìn)一步提高國(guó)有控股上市公司中獨(dú)立董事的規(guī)模和比例,對(duì)于所有者不到位、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重的國(guó)有控股公司來(lái)說(shuō),明顯是明智之舉。 </p><p>  4.建立和完善董事會(huì)專門(mén)委員會(huì) </p><p>  董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)能夠更好地發(fā)揮董事會(huì)的職能,目前雖然有一定比例的公司對(duì)于專門(mén)委員會(huì)的建立給予了足夠的重視,不僅僅設(shè)置了提名、審計(jì)、薪酬等必要的委員會(huì),同時(shí)還根據(jù)公司的具體情況建立了公司

31、治理委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等。但是,仍然還有許多公司并沒(méi)有建立相應(yīng)的專門(mén)委員會(huì),公司治理效率低下。因此,建議應(yīng)該以法律或部門(mén)規(guī)章的形式確定董事會(huì)必要的專門(mén)委員會(huì)(提名、審計(jì)、薪酬)的設(shè)置并以獨(dú)立董事為主。至于其他委員會(huì)則可由公司自行根據(jù)需要設(shè)置[10]。 </p><p><b>  注釋: </b></p><p>  委托代理理論認(rèn)為兩職分設(shè)有

32、助于提高董事會(huì)監(jiān)督高級(jí)經(jīng)理人員的有效性,如Jensen and Fama(1983)、Goyal and Park(2001)、VeyselKula(2005)、謝永珍(2007)等;管家理論則認(rèn)為兩職兼任有利于績(jī)效的改善,如Donaldson(1990)等;資源依賴?yán)碚搫t認(rèn)為兩職分設(shè)還是合一取決于環(huán)境,如Preffer(1972)以及Judge andMiller(1991)等。 </p><p>  Chin

33、moyGhosh and C. F. Sirmans(2003)、Jongmoo Jay Cho,i etc(2004)、王躍堂(2006)、魏剛(2007)等認(rèn)為獨(dú)立董事對(duì)公司價(jià)值和以及公司績(jī)效具有積極的影響;而Hermalin andWeisbach(1991)、SanjaiBhagat,Bernard S. Black(2002)、詹虹(2003)等認(rèn)為董事會(huì)獨(dú)立性對(duì)公司績(jī)效沒(méi)有顯著影響。 </p><p>

34、;<b>  參考文獻(xiàn): </b></p><p>  [1]Perry,Tod, Incentive Compensation for Outside Directors and CEO Turnover, Unpublished Paper, Arizona State University, 2000. </p><p>  [2]Raheja, Charu G

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36、dependence, and Shareholder Wealth, Journal of FinancialEconomics, 1990. </p><p>  [4]李角奇.公司治理國(guó)際比較分析及中國(guó)公司治理模式創(chuàng)新研究[D].沈陽(yáng):東北大學(xué),2008. </p><p>  [5]徐金喜.國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理模式的比較與啟示[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2008(19):97-98. <

37、/p><p>  [6]尚鳴,謝旻.中國(guó)的“淡馬錫”實(shí)踐國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司運(yùn)作模式探究[J].中國(guó)投資,2006(3):23-24. </p><p>  [7]李占猛,楊宏偉.美國(guó)公司獨(dú)立董事制度[J].國(guó)外財(cái)經(jīng),2000(4):20-21. </p><p>  [8]彭真明,江華.美國(guó)獨(dú)立董事制度與德國(guó)監(jiān)事會(huì)制度之比較[J].法學(xué)評(píng)論,2003(1):12-15.

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