企業(yè)組織結構設計論文

1、<p>　　肁蒈蒈羈羇薇薀螄芆薇螞罿膂薆裊螂膈薅薄肈肄膁蚇袁羀膀蝿肆羋膀葿衿膄腿薁肄肀羋蚃袇羆芇螅蝕芅芆蒅裊芁芅蚇蚈膇芄螀羄肅芄葿螇罿芃薂羂羋節(jié)蚄螅膄莁螆羀肀莀蒆螃羆荿薈罿羈莈螁袁芀莈蒀肇膆莇薃袀肂莆蚅肅羈蒞螇袈芇蒄蕆蟻膃蒃蕿袆聿蒂蟻蠆肅蒂蒁羅羈蒁薃螇艿蒀蚆羃膅葿螈螆肁蒈蒈羈羇薇薀螄芆薇螞罿膂薆裊螂膈薅薄肈肄膁蚇袁羀膀蝿肆羋膀葿衿膄腿薁肄肀羋蚃袇羆芇螅蝕芅芆蒅裊芁芅蚇蚈膇芄螀羄肅芄葿螇罿芃薂羂羋節(jié)蚄螅膄莁螆羀肀莀蒆螃羆荿薈罿羈

2、莈螁袁芀莈蒀肇膆莇薃袀肂莆蚅肅羈蒞螇袈芇蒄蕆蟻膃蒃蕿袆聿蒂蟻蠆肅蒂蒁羅羈蒁薃螇艿蒀蚆羃膅葿螈螆肁蒈蒈羈羇薇薀螄芆薇螞罿膂薆裊螂膈薅薄肈肄膁蚇袁羀膀蝿肆羋膀葿衿膄腿薁肄肀羋蚃袇羆芇螅蝕芅芆蒅裊芁芅蚇蚈膇芄螀羄肅芄葿螇罿芃薂羂羋節(jié)蚄螅膄莁螆羀肀莀蒆螃羆荿薈罿羈莈螁袁芀莈蒀肇膆莇薃袀肂莆蚅肅羈蒞螇袈芇蒄蕆蟻膃蒃蕿袆聿蒂蟻蠆肅蒂蒁羅羈蒁薃螇艿蒀蚆羃膅葿螈螆肁蒈蒈羈羇薇薀螄芆薇螞罿膂薆裊螂膈薅薄肈肄膁蚇袁羀膀蝿肆羋膀葿衿膄腿薁肄肀羋蚃袇羆芇螅蝕芅

3、芆蒅裊芁芅蚇蚈膇芄螀羄肅芄葿螇罿芃薂羂羋節(jié)蚄螅膄莁螆羀肀莀蒆螃羆荿薈罿羈莈螁袁芀莈蒀肇膆莇薃袀肂莆蚅肅羈蒞螇袈芇蒄蕆蟻膃蒃蕿袆聿蒂蟻蠆肅蒂蒁羅</p><p>　　羈膈莄蟻襖膈蕆蒄螀芇膆蝕蚆袃羋蒃薂袂蒁蚈羀袂膀薁袆袁芃螆螂袀蒞蕿蚈衿蕆莂羇袈膇薇袃羇艿莀蝿羆莂薆蚅羆肁荿蟻羅芄蚄羀羄莆蕆袆羃蒈螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃肀莃蒃袂肀肂蠆螈聿膄蒂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇膄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆腿

4、節(jié)蒆羈膈莄蟻襖膈蕆蒄螀芇膆蝕蚆袃羋蒃薂袂蒁蚈羀袂膀薁袆袁芃螆螂袀蒞蕿蚈衿蕆莂羇袈膇薇袃羇艿莀蝿羆莂薆蚅羆肁荿蟻羅芄蚄羀羄莆蕆袆羃蒈螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃肀莃蒃袂肀肂蠆螈聿膄蒂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇膄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆腿節(jié)蒆羈膈莄蟻襖膈蕆蒄螀芇膆蝕蚆袃羋蒃薂袂蒁蚈羀袂膀薁袆袁芃螆螂袀蒞蕿蚈衿蕆莂羇袈膇薇袃羇艿莀蝿羆莂薆蚅羆肁荿蟻羅芄蚄羀羄莆蕆袆羃蒈螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃肀莃蒃袂肀肂蠆螈聿膄蒂螄肈莇螇蝕肇

5、葿薀罿肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇膄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅袇膁蒀蒈螃膀膀蚃蠆腿節(jié)蒆羈膈莄蟻襖膈蕆蒄螀芇膆蝕蚆袃羋蒃薂袂蒁蚈羀袂膀薁袆袁芃螆螂袀蒞蕿蚈衿蕆莂羇袈膇薇袃羇艿莀蝿羆莂薆蚅羆肁荿蟻羅芄蚄羀羄莆蕆袆羃蒈螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃肀莃蒃袂肀肂蠆螈聿膄蒂螄肈莇螇蝕肇葿薀罿肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇膄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅</p><p><b>　　企業(yè)組織結構的設計</b></p><

6、;p>　　企業(yè)組織結構是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。我們在這一章中將對企業(yè)組織結構設計的影響因素、組織層次結構（管理層次和管理幅度）和職權結構的設計，以及現(xiàn)代企業(yè)組織結構常見的組織形式--委員會組織進行論述。</p><p>　　1.企業(yè)組織結構設計的影響因素</p><p><b>　　（1）企業(yè)制度</

7、b></p><p>　　企業(yè)制度是決定組織制度的首要因素。個人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)由所有者直接進行管理，組織體系比較簡單，部門劃分和管理層次就比較少。而公司制企業(yè)所有權和經(jīng)營權相分離，在組織中設置有執(zhí)行各項權能的機構，并建立責、權明確的授權與監(jiān)督機制；同時，公司還往往要設置多個部門，管理層次也較復雜。公司制企業(yè)的兩種類型，即有限責任公司和股份有限公司，在組織制度上也有所差別。</p>&l

8、t;p><b>　?。?）企業(yè)外部環(huán)境</b></p><p>　　1）企業(yè)外部環(huán)境的基本內(nèi)容。企業(yè)組織結構設計必須考慮到企業(yè)外部環(huán)境的影響，不同的企業(yè)、同一企業(yè)不同時期所處的外部環(huán)境可能有很大的差異。企業(yè)的外部環(huán)境因素既包括經(jīng)濟、技術、文化、政治、法律和國際關系等一般環(huán)境，也包括企業(yè)所處的具體的競爭環(huán)境，如競爭對手、顧客、資金等經(jīng)營要素供應者、政府機構等。</p>&l

9、t;p>　　2）企業(yè)環(huán)境的不確定性。企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)可以按不同標準進行劃分。對企業(yè)的組織結構設計來說，最為重要的是環(huán)境的不確定性。衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個指標：環(huán)境的復雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境的復雜性是指關系到企業(yè)運營的環(huán)境因素的多寡。如果影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，那么這樣的環(huán)境就比較復雜。環(huán)境的穩(wěn)定性是指環(huán)境因素在時間上的變化狀況。如果環(huán)境因素在較長時間內(nèi)沒有什么變化，那么這種環(huán)境就比較穩(wěn)定；如果環(huán)

10、境因素瞬息萬變，難以預料，這樣的環(huán)境自然就不穩(wěn)定。企業(yè)環(huán)境的不確定性據(jù)此可劃分為四種類型，如表1-3-1所示。</p><p>　　在表1-3-1的低度不確定象限中，企業(yè)對環(huán)境的預測和適應是比較容易的。例如，某些專業(yè)化生產(chǎn)的包裝容器企業(yè)，如啤酒瓶、氧氣瓶等生產(chǎn)企業(yè)。</p><p>　　在表1-3-1的中低度不確定象限中，由于影響企業(yè)的外部因素增加，環(huán)境的不確定程度有所提高。但是，由于這些

11、因素變化緩慢，因而預測并適應環(huán)境不是很困難。例如，許多生產(chǎn)、加工食品的企業(yè)，可歸屬于這一類。</p><p>　　在表1-3-的中高度不確定象限中，影響企業(yè)的外部因素雖然不多，但這些因素變化快，難以預測，而且由于企業(yè)為適應環(huán)境而采取的行動會引起環(huán)境因素的反作用，環(huán)境的不確定程度進一步提高。</p><p>　　在表1-3-1的高度不確定象限中，環(huán)境不確定性達到最高程度。企業(yè)的外部因素錯綜復

12、雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幻莫測，因而風險性很大。例如，電子計算機制造企業(yè)、家用電器企業(yè)、時裝生產(chǎn)企業(yè)等。</p><p>　　表1-3-1環(huán)境不確定的分類</p><p>　　在大型的多產(chǎn)品企業(yè)中，企業(yè)的一部分產(chǎn)品可能處于較低的不確定性環(huán)境中，而另一部分產(chǎn)品則處于較高的不確定性環(huán)境中。企業(yè)在組織設計中應對此分別采用不同的對策。</p><p>　　3）對環(huán)境不確

13、定性的組織設計對策。隨著環(huán)境不確定程度的不斷提高，組織設計工作中通?？梢圆扇〉膶Σ哂校孩傧鄳卦黾悠髽I(yè)的職能部門和職位的數(shù)目，以加強企業(yè)的對外聯(lián)系職能和信息的輸入輸出。②加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能。③增加組織結構的柔性。從組織結構的規(guī)范化程度以及對職工的控制程度等方面來分類，企業(yè)的組織結構可以區(qū)分為剛性結構和柔性結構兩種基本類型。剛性結構有正式規(guī)定的組織結構及明確的領導體系：明確規(guī)定各部門的任務、職責和權限，各部門及崗位的分工精細而

14、具體；有規(guī)范化的規(guī)章制度和工作程序；管理權力高度集中于企業(yè)的上層；組織結構之間主要實行上下級之間的縱向溝通等特征。這種結構適應性差，不適合高度不確定性的環(huán)境。柔性結構一般雖也有正式的組織結構，但其領導、指揮關系不太明確，且常有變動：各部門間和崗位間的任務、職責分工比較籠統(tǒng)，常需要通過橫向協(xié)調(diào)而加以明確和調(diào)整；規(guī)范化的規(guī)章和程序比較少；決策權比較分散于下層：組織內(nèi)部主要靠橫向溝通等特征。這種組織結構能適應復雜多變的環(huán)境，可以及時地對外部環(huán)

15、境的變化做出靈活而有效的反應。④強化計劃職能和對環(huán)境的預測。計劃和預測工作，可以使企業(yè)早作準備，從而削弱外</p><p>　　將上述關于各種環(huán)境不確定類型和多種組織設計對策對應起來，我們可以歸納出企業(yè)組織設計同環(huán)境因素的關系，如表1-3-2所示。</p><p>　　表1-3-2組織結構與環(huán)境不確定性的關系</p><p>　?。?）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結構的影響&

16、lt;/p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是影響企業(yè)組織結構設計的又一個重要因素。1962年，美國的錢德勒（A.D.Chandler）在其發(fā)表的《戰(zhàn)略與組織結構》一書中，根據(jù)他對美國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，提出了組織結構因戰(zhàn)略而異的觀點。那么，戰(zhàn)略是如何影響結構的呢？根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實踐主要表現(xiàn)在以下三個方面：</p><p>　　1）單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營領域的寬狹來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可

17、區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略，它們要求不同的組織結構。</p><p>　　單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營范圍局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。同這種戰(zhàn)略相適應的組織結構是通常的集權的職能制。</p><p>　　多種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營，這又細分為多種情況：</p><p>　　第一，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時

18、，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品。如有色金屬冶煉廠利用尾氣制取硫酸等。這類企業(yè)同單一經(jīng)營企業(yè)的差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的比重不大。所以，它所采用的組織結構也是相當集權的職能制。</p><p>　　第二，相關型多種經(jīng)營。這或者是為了發(fā)揮同類技術特長橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍，如電子計算機公司利用其電子技術優(yōu)勢同時生產(chǎn)電視機、辦公自動化機械、雷達設備、醫(yī)療電子儀器等產(chǎn)品；或者是為了發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有銷售渠道的優(yōu)勢，如電冰箱廠同時從

19、事其他類型家用電器的生產(chǎn)和營銷。實行這種戰(zhàn)略的公司，宜采用分權的事業(yè)部制。</p><p>　　第三，非相關型多種經(jīng)營，又稱多角經(jīng)營。例如電器公司同時又經(jīng)營旅游業(yè)和食品行業(yè)。這些行業(yè)之間，在生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理上都有很大差別。企業(yè)這樣做，主要是為了減少經(jīng)營風險和保持均衡的投資利潤率。對于這類企業(yè)，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制。</p><p>　　第四，相連型多種經(jīng)營。這是

20、指在生產(chǎn)技術上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。如一家印染廠發(fā)展前向一體化從事服裝業(yè)的生產(chǎn)和銷售等。這類企業(yè)各經(jīng)營領域之間的聯(lián)系比多角營緊密，但又不如相關型多種經(jīng)營。因此，其組織結構介于相關型多種經(jīng)營和多角經(jīng)營之間，采用混合型組織結構。</p><p>　　2）不同的戰(zhàn)略中心。企業(yè)經(jīng)營管理中的各項基本職能，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務、人事等，都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標所不可缺少的。但是，它們在企業(yè)管理系統(tǒng)中的地位和作用不

21、同，某一職能可能處于中心的地位。那么，哪一項職能是關鍵性職能呢？這是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心所決定的。有的企業(yè)把質(zhì)量放在中心地位，實行以優(yōu)質(zhì)取勝的戰(zhàn)略；有的企業(yè)則把技術開發(fā)放在中心地位，實行新產(chǎn)品致勝戰(zhàn)略等。不同的戰(zhàn)略中心，就要求有不同類型的組織結構。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結構類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。</p><p>　　3）保守型戰(zhàn)略和風

22、險型戰(zhàn)略。根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分別要求不同的組織結構，詳細內(nèi)容參見表1-3-3。</p><p>　　表1-3-3三種戰(zhàn)略及其相應的組織結構特征</p><p>　　第一，保守型戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化，因而其戰(zhàn)略目標是致力于保持該產(chǎn)品已取

23、得的市場份額。對付競爭的辦法是集中精力改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。采取保守型戰(zhàn)略，保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和提高效率成為企業(yè)的主要任務。同這種戰(zhàn)略相適應，在組織設計上應強調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，以及用嚴密的控制來保證生產(chǎn)和工作的效率。因此，采用剛性結構應是這種組織結構的基本特征。</p><p>　　第二，風險型戰(zhàn)略。環(huán)境復雜多變、需求高速增長、市場變化很快，這既是企業(yè)面臨的困難，更是一種難得的機遇

24、。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營管理方法。如果說保守型戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對手的主要武器是穩(wěn)定和效率，那么風險型戰(zhàn)略的主要武器是開拓和創(chuàng)新。因此，為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的需要，在組織設計上應以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和分權部門間的協(xié)調(diào)為目標，宜實行柔性結構。</p><p>　　第三，分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略是介于保守型和風險型戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略。保守型戰(zhàn)略的優(yōu)點是生產(chǎn)和工作效率高

25、，原有陣地堅固；但其缺點是對環(huán)境反應緩慢，機遇容易喪失。而風險型則正好相反。分析型戰(zhàn)略就是要把這兩者的優(yōu)缺點折衷起來：一方面用保守型方法努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；另一方面又用風險型方法不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場，并在兩者問保持適當?shù)钠胶?。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結構的設計也帶有兩重性，即剛性結構和柔性結構的混合。</p><p>　?。?）企業(yè)技術與人員素質(zhì)</p><p>　　技

26、術對組織結構的影響包括：①整個企業(yè)的技術特點（又稱企業(yè)級技術或組織級技術）對組織結構的影響。②企業(yè)內(nèi)部不同部門（車間和管理科室）的技術特點（又稱部門級技術）對組織結構的影響。</p><p>　　企業(yè)人員素質(zhì)的特點對組織結構也有重要的影響。從廣義上講，人員素質(zhì)的某些方面也包括在上述技術的定義中，如人的知識和技藝水平。但人員素質(zhì)的含義比較廣泛，還包括人員的政治思想水平、職工的價值觀和作風、士氣等。</p>

27、;<p>　　1）企業(yè)級技術對組織結構的影響。具有類似產(chǎn)品和市場以及類似技術復雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及管理特征。技術復雜程度包括產(chǎn)品制造過程的機械化程度，以及制造過程的可預測性。技術復雜程度高，意味著大多數(shù)生產(chǎn)操作是由機器來完成的，因而也有很高的可預測性；技術復雜性低意味著操作者在生產(chǎn)過程中起著較大的作用。根據(jù)技術復雜程度的高低，企業(yè)可以劃分為三個基本的技術類型：</p><p>　

28、　第一是單件小批生產(chǎn)。這類企業(yè)通常是按照顧客的特殊需要接受訂貨，加工和裝配少量產(chǎn)品。顧客的要求就是標準。其技術主要依賴于操作者本人的技藝，因此機械化程度不高，制造的可預測性低，如定制的建筑施工機械和定做的服裝等。</p><p>　　第二是大批大量生產(chǎn)。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期生產(chǎn)標準產(chǎn)品和零部件。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要。這類企業(yè)的機械化程度和制造過程的可預測性就比較高，如汽車裝配生產(chǎn)線以

29、及棉紡織聯(lián)合企業(yè)等。</p><p>　　第三是連續(xù)生產(chǎn)。這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，生產(chǎn)過程連續(xù)性高，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。企業(yè)對整個制造過程的控制很嚴格，過程的預測性高，如化工廠和煉油廠等。</p><p>　　這三種基本技術類型與組織結構特征的關系如表1-3-4所示。</p><p>　　表1-3-4技術類型同組織結構特征間的

30、對應關系</p><p>　　2）部門級技術對組織結構的影響。企業(yè)的各個部門（如各個車間和科室）具有不同的技術特點（工作特點）。我們可按任務的多樣性與工作活動的可分解性這兩個指標作為劃分部門技術類型的依據(jù)。任務的多樣性是指該部門的工作中事先未曾預料（或規(guī)章中沒有規(guī)定）的新事件的發(fā)生頻率。而工作活動的可分解性是指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結過去的實踐

31、經(jīng)驗或科學實驗，對各個工作階段、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學合理的工作程序和方法，用以指導部門工作人員的工作。這就是標準的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標準等。反之，如果生產(chǎn)和工作主要憑人員的經(jīng)驗、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標準的工作方法，則工作活動的可分解性低。</p><p>　　把這兩個指標作為二個維度，可以把工業(yè)企業(yè)的部門技術（工作）劃分為四種類型：&

32、lt;/p><p>　　第一，事務性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務規(guī)范并具有標準的程序和方法。如裝配流水線上的工作及打字員、繪圖員的工作等。</p><p>　　第二，技能性工作。其特點是多樣性和可分解性都低。其特點是工作固定，工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗進行工作。如高級手工藝品制作及人事工作等。</p><p>　　第三，工程技術性工作。其特

33、點是多樣性和可分解性都高。這類工作通常比較復雜，但可分解性強，從而可通過一定的程序、標準來加以控制。從事這類工作的人員需要有完備的專業(yè)知識，如企業(yè)中的工程技術工作及會計工作等。</p><p>　　第四，非事務性工作。其特點是多樣性高，可分解性低。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性質(zhì)不易分解，難于制定標準的程序和方法。如高層領導工作、戰(zhàn)略決策的研究工作和應用性科

34、研工作等。</p><p>　　在一個部門中，往往不只單純地存在著某一種類型的技術（工作）。判定一個部門所屬的技術類型，應以該部門大多數(shù)的或關鍵性的工作所屬的技術類型來決定。</p><p>　　不同的部門技術類型，對組織結構設計的要求不同，二者的相互關系如表1-3-5所示。表1-3-5部門技術類型與組織結構特征的關系</p><p>　　3）人員素質(zhì)對組織結構的影

35、響。組織結構設計好以后，需要由人來執(zhí)行和運轉。同樣的組織設計，如果配備不同素質(zhì)水平的人員來擔任，其后果顯然是不同的。企業(yè)人員素質(zhì)，包括各類職工（特別是領導層）的價值觀念、思想水平、工作作風、技術狀況、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結構等，它們會影響到企業(yè)組織結構設計的各個方面，如管理幅度和管理層次、集權和分權的程度等，并影響到企業(yè)組織的變革。</p><p><b>　?。?）企業(yè)規(guī)模</b

36、></p><p>　　不同規(guī)模的企業(yè)，在組織結構上具有明顯的差別。企業(yè)規(guī)模可以用多種指標來衡量。在組織設計上，主要采用職工人數(shù)這一指標。</p><p>　　不同規(guī)模企業(yè)的組織結構，在下列各主要特征方面有著明顯的差別：</p><p>　　1）結構的復雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構就越來越復雜。從縱向來看，隨著企業(yè)職工人數(shù)的增加，為保證管理的有效性

37、，由于管理幅度不能過寬，管理的層次必然增多。從橫向來看，規(guī)模大的企業(yè)，由于職工人數(shù)及生產(chǎn)、經(jīng)營的工作量都比小型企業(yè)有很大的增加，專業(yè)分工必將較為精細，因而大型企業(yè)比小型企業(yè)具有更多的生產(chǎn)部門和管理部門。</p><p>　　2）決策分權化的程度。企業(yè)的規(guī)模小，則決策權一般都集中在企業(yè)的最高層。當企業(yè)規(guī)模擴大時，分權將增加。</p><p>　　3）正規(guī)化程度。由于大型企業(yè)職工人數(shù)、管理層次

38、、決策分權、部門以及橫向協(xié)調(diào)比小型企業(yè)多，分工比小型企業(yè)細，大型企業(yè)為了實行對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效的控制，就需要有標準化的規(guī)章制度來規(guī)范人們的工作和行為，因此大型企業(yè)的正規(guī)化程度高。</p><p>　　4）人員結構。首先是專業(yè)人員的比率。企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)的分工就比較精細，以提高勞動和工作的效率，因而大型企業(yè)的專業(yè)人員比率較高。其次是中高層行政領導人員的比率。大型企業(yè)的中高層行政領導

39、人員占全體職工的比重要比小型企業(yè)為低，其原因是大型企業(yè)專業(yè)職能人員多而分工細，分擔了一部分原來需要領導人親自去做的工作；大型企業(yè)的正規(guī)化程度高，規(guī)章制度比較健全，因而許多日常性、常規(guī)性工作就不需領導人“事必躬親”。</p><p>　?。?）企業(yè)的生命周期</p><p>　　企業(yè)的生命周期是指企業(yè)的整個成長過程和階段。企業(yè)的發(fā)展可劃分為四個階段，在企業(yè)成長的每一階段上，都具有獨特的管理問

40、題和結構特征。</p><p>　　1）創(chuàng)業(yè)階段。企業(yè)在初創(chuàng)時，通常是創(chuàng)造出一種適銷的產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟。這一階段的主要特點是：公司的創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他奉行技術導向或市場導向，并不重視管理方面的活動；企業(yè)往往采用非正式的組織結構；通常多依賴適當?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?，來報償每日較長的工作時間；對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。</p><p>　　隨著企業(yè)的開始成

41、長，企業(yè)發(fā)展的客觀形勢要求創(chuàng)業(yè)者去及時、有效地處理各項管理問題。而擅長于技術或銷售的創(chuàng)業(yè)主對管理活動或者不感興趣，或者缺乏知識和技能，企業(yè)開始出現(xiàn)失控現(xiàn)象。這時，企業(yè)就可能遇到領導危機。解決危機的途徑是創(chuàng)業(yè)人學會當管理者，或者是聘請一名新的優(yōu)秀領導人。</p><p>　　2）集合階段。如果企業(yè)解決了領導危機，就進入了集合階段。這一階段的主要特點是：建立起一種按職能劃分的組織結構，人員都有較明確的職務和分工；一些

42、主要的管理制度初步建立起來，如建立起比較正規(guī)的會計、采購、銷售、倉庫管理等制度；職工的激勵制度和工作標準也可能初步建立起來，以部分代替領導人個人的直接親自監(jiān)督；職工之間的溝通協(xié)調(diào)開始采用一些正式的、書面的溝通方式；公司經(jīng)理及其高級助手擁有各項指揮、決策權力，而下層管理人員只能執(zhí)行命令，沒有自主權力。</p><p>　　企業(yè)經(jīng)過一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期之后，又會出現(xiàn)下級管理人員缺乏自主權力的危機。當企業(yè)規(guī)模進一步擴

43、大、產(chǎn)品向多樣化發(fā)展、組織結構進一步復雜化時，中層管理人員就受到高度集權結構的種種限制。他們比上層領導更了解有關市場和生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況，希望能主動采取行動。而上層領導則還習慣于集中發(fā)號施令，認為中層干部還缺乏自主的能力而不愿放權，這就產(chǎn)生自主危機。解決自主危機的途徑就是實行分權，以及分權后強化管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。</p><p>　　3）正規(guī)化階段。自主危機得到解決后，企業(yè)進入正規(guī)化階段。這階

44、段的主要特點是：日常的生產(chǎn)經(jīng)營權下放到由較低的管理層次來行使；高層管理人員主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事務；組織結構強調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行；對下級職工的考核和激勵，依靠正規(guī)的、客觀的考核制度和獎懲制度；書面的、正式的信息溝通方式大大增加。</p><p>　　企業(yè)在正規(guī)化的方向下經(jīng)過一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期后，又會出現(xiàn)文牘主義危機。其主要表現(xiàn)是

45、，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益顯露；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結構越來越硬化，適應性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到束縛；橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決危機的途徑是實行一種協(xié)作和配合的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理。</p><p>　　4）精細階段。解決了文牘主義危機后，企業(yè)就進入精細階段。其主要特點是：注意通過小組的群體活動來迅速地解決各種問題，這些小

46、組是由各職能部門的人為完成某項任務而集合在一起的；經(jīng)常采用矩陣結構的組織形式；削減公司總部的職員，把他們重新分配并結合到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮；經(jīng)常舉行主要經(jīng)理人員會議，討論一些重大問題；物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績；在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化守舊。</p><p>　　企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達到了成熟的階段，但它今后仍然需要不斷更新，以適應變化了的內(nèi)

47、外部條件。</p><p>　　2.管理幅度與管理層次</p><p><b>　?。?）管理幅度設計</b></p><p>　　管理幅度是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理幅度寬；反之則稱為管理幅度窄。管理幅度寬的好處在于：可導致少層次的扁平式組織結構，便于高層人員接近基層人員，并培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的

48、獨立工作能力、積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：往往會出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。管理幅度窄的好處在于：便于更加嚴格地控制下屬人員的活動；可用更多的時間來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結構，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。理論和實踐表明，人的管理幅度是有限的。</p>&

49、lt;p>　　1）管理幅度的影響因素。有效的管理幅度取決于多種影響因素：</p><p>　　第一，工作性質(zhì)。工作性質(zhì)的差異包括工作的重要性、變化性及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要。并且復雜、多變和富于創(chuàng)造性，管理幅度就應窄些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理幅度可以寬些。</p><p>　　第二，工作能力。公司人員的工作能力，包括領導人員和下屬人員的工作能力。如果人員素質(zhì)

50、高、工作能力強，管理幅度就可以寬些。</p><p>　　第三，授權程度。如果公司在管理中更多地采用授權的方法，上級領導的工作負擔較輕，管理幅度就可以寬些；反之，授權較少，下屬人員遇事要向上級請示匯報，以便于加強控制，管理幅度就會窄些。</p><p>　　第四，協(xié)調(diào)控制。如果企業(yè)的協(xié)調(diào)控制體系比較完善，事先制定有明確的工作目標和工作計劃，事中和事后有嚴格的檢查制度和調(diào)整手段，就可以有效地

51、控制各項工作的運轉，減少領導人員花費的時間及精力，那么管理幅度可以寬些。</p><p>　　第五，空間分布。在設計管理幅度時，還必須考慮下屬單位或人員在空間分布上的相似性。特別是對那些地區(qū)性公司、全國性公司和跨國公司來說更是如此。一般下屬空間分布的相似性小，即相互之間的距離遠、社會經(jīng)濟文化環(huán)境差異大，管理幅度就不宜過寬。但我們也應注意到，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，上下級之間可以借助于現(xiàn)代通訊手段保持密切聯(lián)系，及時

52、有效地解決有關問題，大大減小了跨地區(qū)管理的難度，這也為拓寬管理幅度提供了條件。</p><p>　　除以上幾點外，還有其他一些因素。廣義地說，凡影響上下級之間關系的因素都會對管理幅度產(chǎn)生作用。各種因素在不同企業(yè)、不同時期的影響力有很大不同，在設計管理幅度時必須進行具體的分析。</p><p>　　2）管理幅度的設計方法。常用的確定管理幅度的方法主要有兩種：</p><p

53、>　　第一，經(jīng)驗統(tǒng)計法。這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結合本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。例如，通過調(diào)查150家大型企業(yè)最高領導層的管理幅度，發(fā)現(xiàn)多數(shù)為6-7人，那么在確定相似企業(yè)高層的管理幅度時，就可以6～7人為基準進行適當調(diào)整。經(jīng)驗統(tǒng)計法簡便易行，但其局限性是簡單地搬用其他企業(yè)的管理幅度標準，缺少對影響本企業(yè)管理幅度的特定因素的具體分析，主觀判斷的成分很大。</p>

54、<p>　　第二，變量測定法。這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度。其步驟首先是根據(jù)企業(yè)的具體情況確定影響管理幅度的主要變量；接下來確定各變量對管理者工作負荷的影響程度，然后加權求得各變量總的影響權數(shù)；最后將總權數(shù)同管理幅度的標準值相比較，提出管理幅度的建議人數(shù)。管理幅度的標準值就是以那些公認為組織管理得法的企業(yè)為實例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而提出的。與經(jīng)驗統(tǒng)計法相比，變量測定法全

55、面考慮影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行定量分析，所以它規(guī)定的管理幅度更為科學合理。當然，在選擇主要變量、確定各個變量的影響程度時，人的主觀因素仍在起一定作用，也難免會產(chǎn)生誤差。</p><p><b>　?。?）管理層次設計</b></p><p>　　管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。管理層次的出現(xiàn)是由于管理幅度的客觀存在。管理層次可大致分為基層、中

56、層和高層。</p><p>　　基層組織的管理者主要是承擔控制職能。具體來說，就是依據(jù)企業(yè)確定的計劃任務及組織目標，在上一層管理者的指揮下，分配生產(chǎn)任務，安排作業(yè)進度，協(xié)調(diào)下屬人員的業(yè)務工作?；鶎咏M織的管理者，實際上就是作業(yè)管理者。</p><p>　　中層組織的管理者主要起承上啟下的職能作用，負責把企業(yè)總任務轉化為本層次的具體計劃，安排本層次的職權關系，傳達并執(zhí)行高層組織管理者的決定，衡

57、量和控制基層組織的工作績效。</p><p>　　高層組織的管理者主要是起著決策性的職能作用。特別重要的是提出企業(yè)總任務，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定企業(yè)組織結構的總框架。高層組織的管理者可以通過中層管理者來協(xié)調(diào)企業(yè)中大量的具體業(yè)務，因此他們的主要任務集中在研究有關企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要決策上。</p><p>　　1）管理幅度與管理層次的關系。首先，管理幅度影響管理層次。在組織規(guī)模給定的情況下，二

58、者成反比，即管理幅度越寬，管理層次就越少。其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同?；鶎咏M織的管理幅度往往較寬，因為處于基層組織的工作例行性較強；而高層組織的管理跨度相對較窄，是因為高層組織的工作變動性較大，大多是決策性和組織性工作。</p><p>　　2）管理層次的影響因素。管理幅度是影響管理層次最主要的因素，因此影響管理幅度的因素也會影響到管理層次。除此之外，還包括下面一些因素：</p>&l

59、t;p>　　第一，組織規(guī)模。在生產(chǎn)規(guī)模大、技術復雜的大型企業(yè)中，由于管理業(yè)務的復雜性，企業(yè)縱向職能分工應細一些，管理層次要多一些。</p><p>　　第二，內(nèi)部溝通。各個層次之問的信息溝通是組織運行所必不可少的。如果企業(yè)內(nèi)部的信息溝通有效程度高，便可以縮短企業(yè)上下的距離，使企業(yè)最高層領導能夠迅速而有效地獲取來自基層的各種信息，也使企業(yè)基層組織能夠準確快速地獲得來自高層的各種信息，這樣自然就可以減少管理層次

60、。</p><p>　　第三，組織變革。組織不是一成不變的。組織變革速度慢，即企業(yè)的內(nèi)部政策和各項措施比較穩(wěn)定，組織成員對此也較為熟悉，能夠妥善處理各類問題，因此企業(yè)的管理層次就少；組織變革的速度快、頻率高，政策措施經(jīng)常變動，就需要加強管理工作，導致管理層次的增加。</p><p>　　第四，組織效率。達到較高的組織效率是組織工作的目標。如果管理層次太少，使管理者下屬人數(shù)超過其有效管理幅度

61、，就必然降低組織效率；反之，如果管理層次過多，工作的復雜性和費用將大大增加，也會降低組織效率。</p><p>　　3）管理層次的設計。按照管理幅度和管理層次的反比關系，可以推算出組織中管理層次的大致安排。</p><p>　　例如，某企業(yè)共有職工1000人，高層的管理幅度為4～5人，中層的管理幅度為5～6人，基層的管理幅度為1O～12人，那么我們可以分別用最小和最大的管理幅度推算出管理層

62、次的數(shù)目。</p><p>　　計算結果一致，就可以甚本確定管理層次的數(shù)目為四層（參見表1-3-6）。</p><p>　　表1-3-6組織層次推算</p><p>　　假如經(jīng)過對管理者和員工的培訓、改善管理方法，上例中企業(yè)的管理幅度有了擴大，高層的管理幅度為4～7人，中層的管理幅度為5～9人，基層的管理幅度為10～20人，那么我們用最大的管理幅度推算出管理層次就只

63、有三層。</p><p>　　為了提高組織效率，一方面組織層次不應過少，以免主管人員的管理幅度太大而造成混亂，降低效率；另一方面，組織層次也不能過多，以免費用上升、溝通不利、整體協(xié)調(diào)困難。就上面的例子而言，如果設置較多的管理層次，即四層，形成的群體較小，易于團結和員工參與管理；同時，管理人員的職務增多，增加了員工晉升的機會，產(chǎn)生了激勵作用。如果設置較少的管理層次，即三層，管理者向下授權較多，能激發(fā)下屬的積極性，鍛

64、煉其工作能力；同時，形成的群體較大，能集中各種特長的人員，有利于工作任務的完成。另外，組織中不同部門的工作任務和管理幅度往往有較大差別，如許多企業(yè)的財務部門人數(shù)相對較少，就沒有必要像制造部門那樣下設好幾個層次。這就需要企業(yè)根據(jù)具體情況進行具體選擇。</p><p><b>　　3.組織職權與授權</b></p><p>　　職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和

65、同級之間的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，明確規(guī)定各部門、各種職務的具體職權，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權結構。它旨在保證各部門真正能夠履行相應的職責，實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)一致。</p><p><b>　?。?）組織職權</b></p><p>　　1）組織職權的涵義。職權是指職務范圍內(nèi)的管理權限。企業(yè)組織的職權是指為企業(yè)成員正式規(guī)定的權力。

66、管理者依靠這個權力，可以指揮別人，采取行動，來實現(xiàn)企業(yè)組織的目標。反過來，主管人員要想率領下屬人員去完成某項工作，也必須擁有包括命令、指揮等在內(nèi)的各種必備的權力。企業(yè)組織職權的規(guī)定，是企業(yè)組織結構設計的核心內(nèi)容。</p><p>　　2）組織職權的分類。在企業(yè)組織中有多種職權，其性質(zhì)、內(nèi)容、大小等各不相同。我們可以按照不同的方法將它們進行大致地分類：</p><p>　　第一，按照職權所履

67、行的職能分類，企業(yè)職權主要有：經(jīng)營決策權、生產(chǎn)指揮權、監(jiān)督權和咨詢權，它們基本上構成了一個完整的企業(yè)管理系統(tǒng)。這四種職權在企業(yè)管理的動態(tài)過程中，起著不同的作用，應該由不同的部門和人員承擔。</p><p>　　第二，按照職權關系劃分，可以分為：直線職權、參謀職權和職能職權。直線職權意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實施；參謀職權則僅僅意味著協(xié)助和建議的權力；而職能職權是直線職權的一部分，但其范圍小于直線職權，它主要解

68、決的是某一些專門方面的問題，同時職能職權的行使者多是一些有一定專長的參謀人員，因此能從某一專業(yè)的角度出發(fā)來保證一項決策的科學性、可行性和實用性。</p><p>　　第三，按照具體工作中的分工協(xié)作關系分類，可以分為：決定權、提案權、建議權、確認權、協(xié)助權、協(xié)商權以及接受協(xié)商、接受通知、接受報告等項職權。這種職權劃分方法實際上是對前兩種劃分的進一步細化，具體體現(xiàn)了在各項具體工作中上下級或同級之間進行分工協(xié)作時可能產(chǎn)

69、生的職權關系。</p><p>　　第四，按照專業(yè)內(nèi)容分類，可以分為：物資采購與供應、生產(chǎn)、技術、銷售、財務、人事等幾個方面的職權。每個方面還可以進一步細分，直到明確每個人的具體職權。這種劃分便于使職權具體化，使權力和責任落實到個人；而且有利于區(qū)分重要職權和一般職權，可以用來指導企業(yè)集權與分權的安排。</p><p><b>　　（2）授權</b></p>

70、<p>　　1）授權的涵義。授權，即規(guī)定職權，是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督的權力，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。</p><p>　　授權的實質(zhì)就是職權流動，職權流動的方向總是向下的。上級為下級規(guī)定職權，同時也為自己規(guī)定職權。在一個有效的企業(yè)組織中，從總經(jīng)理到工人都有一定的職權。上級有指揮、命令下級的權限，工

71、人有操縱設備和處置作業(yè)任務的權限。作為一個單位的主管人員，最重要的就是要知道哪些職權應當授出去，哪些職權應當由自己掌握。</p><p>　　授權并不意味著授責。授權只是把一部分權力分散給下屬，而不是把與權力并存的責任分散下去。當上級把某幾種決策權授給下屬時，上級仍然負有相同的責任。</p><p>　　2）授權的意義。企業(yè)組織內(nèi)部的授權是非常必要的。授權的意義表現(xiàn)在以下幾點：</p

72、><p>　　第一，明確組織成員之間的關系。授權能夠確定組織中各類人員需要承擔和完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權力。</p><p>　　第二，使企業(yè)經(jīng)理能夠騰出時間處理企業(yè)最重要的問題，而不是把所有工作都包攬下來。</p><p>　　第三，為下級人員提供培養(yǎng)和鍛煉工作能力的機會，有利于不斷充實企業(yè)各級領導人員。</p><p&g

73、t;　　第四，能夠提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率。實踐證明，誰最接近需要解決的問題，誰的決策就越有效。因此，逐級授權有助于各級人員有效地做出需要解決問題的決策。</p><p>　　第五，能夠提高企業(yè)組織成員的士氣。授權可以調(diào)動下級的主動性與積極性，使下級感到這是上級對自己的信任，從而更加精力旺盛地去完成企業(yè)的任務。</p><p>　　由此可見，企業(yè)組織的內(nèi)部必須授權，這是企業(yè)組織工作的重要內(nèi)容

74、。但是，授權是有限度的，不能無限度地授權，否則會形成上級人員不了解下級人員、上級人員難以控制下級人員以及使各級組織職權的規(guī)定背離各層組織的實際等情況。企業(yè)組織工作的任務就是要解決合理授權問題。</p><p>　　3）合理授權的基本原則。為了做到合理授權，企業(yè)在授權過程中，應當遵循以下基本原則：</p><p>　　第一，統(tǒng)一指揮原則。在集權過程中。要堅持一人只對一人負責、一人只向一人匯報

75、工作的原則，不能多頭領導，造成指揮的混亂。</p><p>　　第二，視能授權原則。上級在授權時應該考慮到被授權者才能的大小和技術水平的高低。</p><p>　　第三，逐級授權原則。企業(yè)組織內(nèi)部的授權，應從最高層組織開始，自上而下地逐級授權，直至最基層組織，不能越級授權。</p><p>　　第四，適度授權原則。授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來講

76、，這是他完成任務所必需的。授權過度等于放棄權利。對于涉及有關組織全局的問題，如決定組織的目標、發(fā)展方向、人員的任命和升遷、財政預算以及重大政策問題等，不可輕易授權，更不可將不屬于自己權力范圍內(nèi)的職權授給下屬。</p><p>　　第五，職權明確原則。企業(yè)各個組織層次的職權，包括已授出去和未授出去的職權，都必須非常明確，最好用書面形式公布于眾。</p><p>　　第六，職權與職責相稱原則。

77、要避免出現(xiàn)有權無責或有責無權的現(xiàn)象。</p><p>　　第七，適當控制原則。優(yōu)秀的主管人員在實施授權前，應先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫纫约澳茉诓煌闆r下迅速采取的補救措施。</p><p>　　第八，例外管理原則。在一般的正常情況下，依據(jù)已有的規(guī)定由各級組織行使自己的職權并履行自己的職責。但是，在特殊的例外情況下，可由上級來處理意外出現(xiàn)的問題，采取例外管理

78、的辦法。</p><p>　　第九，職權絕對性原則。企業(yè)內(nèi)部的上級組織把職權授給下級組織之后，并不減輕上級組織的責任。因此，上級雖然把職權授給下級，但又保留著收回這個職權的權利。</p><p><b>　?。?）集權與分權</b></p><p>　　集權意味著組織職權集中到較高的管理層次；分權則表示分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念。

79、不存在絕對的集權和分權。實行集權與分權相結合是組織結構設計的基本原則和所要解決的基本問題之一。</p><p>　　1）影響集權與分權的因素。企業(yè)在決定集權和分權的程度時，通常需要考慮的影響因素有以下幾個方面：</p><p>　　第一，決策的重要性。一般地，重要的決策應由高一層次的組織作出，不太重要的決策可以授權給下一級作出。</p><p>　　第二，政策的一致

80、性要求。組織內(nèi)部執(zhí)行政策的一致性越強，集權的程度就應越高。這是因為，集權是達到組織一致性最直接、最容易的方法。政策一致有利于企業(yè)組織的作業(yè)標準化、績效可比化以及員工待遇的公平，但也會在一定程度上限制組織的靈活性、創(chuàng)新性。</p><p>　　第三，規(guī)模問題。組織規(guī)模越大，決策的數(shù)目就越多，協(xié)調(diào)、溝通及控制也越困難，宜于分權；反之，則宜于集權。</p><p>　　第四，企業(yè)的文化。有的企業(yè)

81、領導信奉集權的管理哲學，不愿放棄對職權的掌握，企業(yè)的集權程度就較高。如果企業(yè)是由小到大、從內(nèi)到外發(fā)展起來的，就往往表現(xiàn)出保持權力集中化的傾向。而通過聯(lián)合或合并而擴展起來的企業(yè)，一般（至少在合并初期）會顯示出職權分散化傾向。</p><p>　　第五，主管人員的數(shù)量和管理水平。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓練有素，管理能力較強，則可較多地分權；反之，應趨向集權。有些企業(yè)往往通過培訓等增強下級主管能力的方法，來提高企

82、業(yè)的分權程度。而職權分散本身也為培養(yǎng)更多的合格管理人才提供了機會和空間。</p><p>　　第六，控制技術和手段是否完善。如果上級沒有有效的控制方法，即沒有辦法保證某項職權能夠得到恰當運用的情況下，就不能授權。通訊技術的發(fā)展、電子計算機的應用和統(tǒng)計方法、會計控制以及其他技術的改進，都有助于企業(yè)組織向分權化邁進。</p><p>　　第七，組織的動態(tài)特征。處于迅速發(fā)展中的組織，往往面臨增長

83、帶來的許多復雜問題，要求分權程度較高。而一些老的、相對完善或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向于集權。當然，變動緩慢的企業(yè)的職權也不能過分集中，否則，將喪失組織創(chuàng)新和組織發(fā)展的活力。</p><p>　　第八，環(huán)境影響。影響分權程度的還有一些外部因素，包括經(jīng)濟、政治、文化等因素。如果外部環(huán)境變化較快，職權可以分散些，便于企業(yè)更好地適應變化的需要；反之，則宜于集權。此外，外部環(huán)境的惡化，如競爭加劇、經(jīng)濟蕭條，常常促使企業(yè)集權

84、，以便于加強領導，渡過難關。</p><p>　　2）集權與分權相結合。集權與分權相結合是企業(yè)存在的基本條件，不存在絕對的集權和分權，二者只有很好地結合起來，企業(yè)才能生存。集權與分權相結合也是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。只有實行必要的集權，才能實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的統(tǒng)一領導與指揮，實現(xiàn)對人財物等經(jīng)營資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標而一致行動。同時，也只有實行必要的分權，才能發(fā)揮企業(yè)各單位的主動性和創(chuàng)造性

85、，使其能夠根據(jù)復雜多變的實際情況，迅速而正確地作出決策。</p><p>　　集權與分權相結合也是二者互相取長補短的需要。集權有利于統(tǒng)一領導和指揮，加強對中下層組織的控制，這對貫徹落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，利用企業(yè)經(jīng)營資源，提高企業(yè)整體效益，具有重要意義。但是，集權也會限制中下層管理人員的主動性和創(chuàng)造性，加重高層領導的工作負擔，還會影響全面管理人才的培養(yǎng)。實行分權的好處是能夠克服集權的上述缺點，然而又容易產(chǎn)生偏離企業(yè)整體

86、目標的本位主義傾向，使各生產(chǎn)單位之問的協(xié)調(diào)發(fā)生困難，結果不利于企業(yè)整體效益的提高。因此，只有建立集權與分權相結合的權力結構，才能使二者揚長避短，獲得相輔相成的良好效果。</p><p><b>　　4.委員會組織</b></p><p>　　企業(yè)的委員會組織是指由集體來進行討論、提出建議、作出決策的一種組織形式。自杜邦公司在1921年設立著名的高層管理委員會以來，委員

87、會組織得到了廣泛的運用和發(fā)展。目前，委員會組織幾乎已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)組織結構不可缺少的組成部分。</p><p><b>　?。?）委員會的性質(zhì)</b></p><p>　　委員會是企業(yè)組織結構中的一種常見的組織形式。董事會就是一種委員會。董事會的執(zhí)行委員會、財務委員會、審計委員會等也是如此。有的企業(yè)不是由總經(jīng)理而是由一個管理委員會管理的。在總經(jīng)理之下總是要設置各種管理

88、委員會或者政策委員會、計劃委員會、工資審查委員會、特別項目工作組以及其他許多常務和特別委員會（參見圖1-3-1）。委員會組織與企業(yè)中其他組織形式的顯著不同之處在于，委員會是以集體活動為特點的，而其他組織形式往往是以個體活動為特點的。</p><p>　　依據(jù)委員會組織工作任務的不同，企業(yè)可以設立各種各樣的委員會組織。有的承擔管理職能，有的不承擔管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是正式的，有的是非

89、正式的；有的是常設的，有的是臨時的委員會組織。企業(yè)設立委員會組織的根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標。</p><p>　?。?）委員會組織的優(yōu)缺點</p><p>　　具體來說，委員會組織具有以下優(yōu)點：</p><p>　　1）集體判斷。委員會組織有利于收集更多的信息，發(fā)揮多人的不同專長，使問題分析得更深更透，使決策更具有可靠性和準確性。</p>&

90、lt;p>　　2）加強協(xié)調(diào)。委員會集中了企業(yè)不同部門的成員，因而有助于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各個部門及其成員之間的工作關系。</p><p>　　3）實施決策。委員會能使企業(yè)決策為更多的人所接受。因為沒有參加決策的人，對已經(jīng)作出的決策，往往容易挑毛病，指手畫腳。而有了委員會組織，則可以使更多的人參加決策，從而使更多的人接受這個決策，并且能激發(fā)參與決策者的積極性。同時，通過委員會組織來決策一個問題，比起個人決策來說，

91、牽連私人因素更少，這容易使更多的人對決策感到滿意。</p><p>　　4）分散權力。如果企業(yè)所有重大問題都由一個人決策，就有可能導致決策權力的濫用，或者由于個人偏見及能力有限，而導致錯誤的決策。但是，通過委員會組織，由集體共同作出決策，就可以把決策權力分散給多個人，避免個人決策的失誤。</p><p>　　5）加強職權。由于組織分工，各部門、分支機構通常只具有完成一項任務所必要的部分職權

92、。在這種情況下，就可以建立一個專門的委員會組織，集中有關部門或機構的人員來研究解決這一問題，從而強化局部的職權。</p><p>　　6）培養(yǎng)人員。委員會組織還有利于培養(yǎng)企業(yè)的管理人員，特別是對年輕的管理人員來說，可以使他們擺脫單純站在本部門觀察問題的狹隘觀念，培養(yǎng)自己全面分析問題和解決問題的能力。</p><p>　　委員會組織也會帶來一些問題，其缺點有：費時費錢、行動遲緩、妥協(xié)解決、責

93、任模糊等。</p><p>　　（3）委員會制與個人負責制的比較</p><p>　　委員會制與個人負責制是組織中兩種不同的高層職權分配體制。委員會制是指組織中的最高決策權由一個兩名以上的人所組成的集體來行使，這個集體通常是一個委員會，因而叫做委員會制。如果組織中的高層決策權集中在一個人身上，由他對整個組織負責，則為個人負責制。委員會制相對于個人負責制來說，其實質(zhì)是職權在同一管理層次的分配

94、。</p><p>　　與委員會制相比，個人負責制的特點是權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。但因個人的知識、經(jīng)驗以及管理能力有限，難免有考慮不周之處。雖然現(xiàn)代企業(yè)中都廣設專家智囊機構幫助主管人員進行決策分析，但因決策權掌握在一個人手中，所以并不能完全彌補這一缺陷。此外，如果權力落在不合適的人手中，還有可能導致專制和濫用職權，因為這種體制缺乏制約機制。</p><p>　　目前，許多企

95、業(yè)組織的最高管理層正在逐步改變過去純粹個人負責制的做法，而實行委員會制。例如，許多大公司都設立了董事會、總經(jīng)理委員會等各種各樣的委員會組織，它們作為決策的中心，負責組織的最高層管理工作。這種趨勢的由來，主要是由于組織規(guī)模日益龐大，業(yè)務活動越來越復雜。最高管理層即使把可以下授的權力授給下級，事務安排得井井有條，其工作仍然十分繁重，非一個人的時間和精力所能應付，而必須借助多方面的能力，集思廣益，才能減少失誤，作出最好的決策。</p&g

96、t;<p>　　一般來說，委員會制在組織的高層管理中，尤其是在作出決策方面具有明顯優(yōu)勢，而個人負責制則在執(zhí)行決策的效率方面占有絕對優(yōu)勢。因此，在具體的管理實務中，正確的選擇應該是實行這兩種職權分配體制的結合，即組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制。</p><p>　?。?）委員會組織的運用</p><p>　　企業(yè)要成功地運用委會員組織，一般應當重視以下幾方面的問題：

97、</p><p>　　1）權限和職責范圍的規(guī)定。企業(yè)的每一個委員會組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細規(guī)定該委員會的權限及其職責范圍，包括使每個委員都知道集體討論的議題的準確范圍，知道他們的責任是作決定、提建議還是審議問題。</p><p>　　2）規(guī)模的確定。企業(yè)的每一個委員會組織，都應有其合理的規(guī)模。一般來說，委員會組織應有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益并容納為完成其任務所需的各種專家。但是

98、，委員會組織的人數(shù)也不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費人員和時間，或者是助長優(yōu)柔寡斷，造成會議拖延或議而不決。企業(yè)應當根據(jù)實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。在正常情況下，企業(yè)的小型委員會組織以5～6人為宜，大型委員會以十五六人較為合適。</p><p>　　3）委員的選任。每個委員都必須具備完成該委員會任務所需的品質(zhì)、能力和知識等方面的條件，而且還應當清楚地了解其所代表的部門情況，在集體決定問題時能把本部門

99、利益與企業(yè)整體利益有機地結合起來，而不應把委員資格看作是保護部門利益的工具。</p><p>　　另外，每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會的工作，不宜由同一個人去參加若干個委員會組織；不能因照顧關系或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織，也不要設置掛名的或名不符實的委員資格。</p><p>　　4）主席的挑選。一位優(yōu)秀的委員會主席可使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現(xiàn)，包

100、括安排議事日程、會前周密地準備會議內(nèi)容、提前向委員們通告、確定采取行動的建議以及有效地主持會議。</p><p>　　對委員會主席的挑選，必須服從于委員會組織的任務。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，既善于啟發(fā)委員們的辯論，又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又不遷就狹隘觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，并能夠就實質(zhì)性問題作出決定。</p>

101、<p>　　5）議題的選擇。一般來說，企業(yè)的發(fā)展方向、長遠規(guī)劃、方針政策以及主要計劃的制定與控制等問題，適宜于成為委員會組織的工作議題。議題可由委員個人或幾個人聯(lián)合提出也可由委員會主席提出。議題的選擇應當符合所要審議和解決的問題，需附有必要的資料，以供委員們做好討論的準備。</p><p>　　6）決議的執(zhí)行。委員會組織工作的成敗，關鍵要看委員會組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效果。為保證決議的實施，必須

102、確定相應的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。</p><p>　　為此，委員會組織的每次會議應有記錄，并寫出會議所討論的問題和決定的內(nèi)容。委員會組織的決議必須簡明、準確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過程中節(jié)省時間和減少費用。 袂膇膂薄蚅肅膁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈衿螁羋薀蟻膀羋莀袇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿裊莂芁螅螁莁蒃薇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莇蒀蚄膆蒆薂衿肂蒆蚅螞羈蒅莄袈襖肁薆蟻袀肀

103、蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀肈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅肁膅蕆薈羇膄蝕螄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膇膂薄蚅肅膁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈衿螁羋薀蟻膀羋莀袇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿裊莂芁螅螁莁蒃薇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈莈莈袁袇莇蒀蚄膆蒆薂衿肂蒆蚅螞羈蒅莄袈襖肁薆蟻袀肀蠆羆膈聿莈蝿肄聿蒁羄羀肈薃螇袆膇蚅薀膅膆蒞螅肁膅蕆薈羇膄蝕螄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膇膂薄蚅肅膁蚆袀罿芀莆蚃裊艿蒈衿螁羋薀蟻膀羋莀袇肆芇蒂螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇芄莇薁肅莃葿螆罿莂薁蕿裊莂芁螅螁莁