日本流通企業(yè)在中國(guó)的本土化問(wèn)題研究——以伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為例.pdf

1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)，世界零售業(yè)巨頭紛紛走出國(guó)門(mén)，拓展海外市場(chǎng)，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于不同國(guó)家、不同民族、不同的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及不同的文化背景具有市場(chǎng)差異性，因此本土化經(jīng)營(yíng)策略顯得尤為重要。本土化經(jīng)營(yíng)策略成為跨國(guó)公司適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的必要策略之一。
　　 2004年12月，隨著中國(guó)零售流通市場(chǎng)全面向外資放開(kāi)，國(guó)外零售業(yè)巨頭進(jìn)入中國(guó)的步伐明顯加快。其中，日本流通企業(yè)憑借其在本國(guó)的

2、優(yōu)良傳統(tǒng)，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，細(xì)致的管理方針先后進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。但是這些進(jìn)入中國(guó)的流通企業(yè)，有的經(jīng)營(yíng)狀況良好，業(yè)績(jī)飆升；有的經(jīng)營(yíng)慘淡，甚至退出中國(guó)市場(chǎng)。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這么大的差距呢？其中本土化戰(zhàn)略，也就是其經(jīng)營(yíng)方式是否適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)很重要的原因。在眾多的日本流通企業(yè)中，伊藤洋華堂集團(tuán)(Ito-Yokado)以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)和良好的服務(wù)獲得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。其中本土化策略的實(shí)施可以說(shuō)是其成功的重要原因。那么，伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，是

3、怎樣實(shí)施本土化策略的呢？通過(guò)對(duì)比研究其在日本和中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分析其本土化策略的實(shí)施及效果，這正是本選題的研究目的。
　　 本文主要通過(guò)實(shí)例和數(shù)據(jù)分析的方法，研究伊藤洋華堂在日本和中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，分析其在商品、管理、營(yíng)銷(xiāo)、人才、企業(yè)文化等方面的本土化策略，并通過(guò)伊藤洋華堂和其他企業(yè)的對(duì)比，分析本土化與經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)系，總結(jié)日本流通企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行本土化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為我國(guó)企業(yè)走出去實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略提供借鑒。
　　

4、本文主要分為三個(gè)部分:
　　 第一章主要闡述日本流通企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展情況，日本流通業(yè)在戰(zhàn)后通過(guò)兩次流通革命飛速發(fā)展，建立起了以大型綜合超級(jí)市場(chǎng)、百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專(zhuān)門(mén)店、折扣店等多種業(yè)態(tài)互補(bǔ)的流通網(wǎng)絡(luò)。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，日本流通企業(yè)紛紛到中國(guó)市場(chǎng)尋找新的商機(jī)。隨后主要分析日本流通企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的總體情況，分析日本流通企業(yè)在進(jìn)入方式、業(yè)態(tài)選擇、區(qū)位布局等方面的特點(diǎn)，并結(jié)合最新的數(shù)據(jù)研究日本流通企業(yè)在中

5、國(guó)的現(xiàn)狀，通過(guò)分析日本流通企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況的差異，探討本土化策略與其經(jīng)營(yíng)狀況的相關(guān)性。
　　 第二章結(jié)合伊藤洋華堂在日本和中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方針，分析其在中國(guó)市場(chǎng)的本土化策略。首先介紹伊藤洋華堂自1920年成立到目前的發(fā)展?fàn)顩r，分析其核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)改革、現(xiàn)場(chǎng)管理、小組MD模式等在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用。其次通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)一步探討伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后在擴(kuò)大市場(chǎng)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上的成功經(jīng)驗(yàn)。本章的第三節(jié)是本文的核心部分，通過(guò)對(duì)伊藤洋華堂銷(xiāo)售數(shù)

6、據(jù)和經(jīng)營(yíng)實(shí)例的分析，重點(diǎn)從開(kāi)店選擇、商品管理、店鋪管理、營(yíng)銷(xiāo)方式、人才管理、企業(yè)文化等幾個(gè)方面研究其在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略。這一部分，采用了實(shí)地調(diào)查的方法，多次走訪伊藤洋華堂在北京的店鋪，獲得了較多第一手資料。
　　 第三章主要通過(guò)伊藤洋華堂和其他日本流通企業(yè)的對(duì)比，從本土化角度分析經(jīng)營(yíng)成敗的原因，并總結(jié)日本流通企業(yè)在中國(guó)實(shí)施本土化策略的方法：準(zhǔn)確定位、采取高效的管理方式和多樣的經(jīng)營(yíng)模式，選擇合理的商品配比，重用當(dāng)?shù)厝瞬?，融入?dāng)?shù)厣?/p>