《a集團(tuán)薪酬設(shè)計》doc版

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、A集團(tuán)公司背景1</p><p><b>　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)背景1</b></p><p>　?。ǘ┐鉀Q的問題3</p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位3</b></p><p&

2、gt;　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析3</p><p>　　1.潔凈能源產(chǎn)業(yè)行業(yè)環(huán)境分析3</p><p>　　2.房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)環(huán)境分析4</p><p>　　3.旅游酒店業(yè)行業(yè)分析4</p><p>　?。ǘ崈裟茉串a(chǎn)業(yè)SWOT分析5</p><p>　?。ㄈ〢集團(tuán)公司的愿景及其戰(zhàn)略規(guī)劃6&l

3、t;/p><p>　　三、薪酬改革設(shè)想6</p><p>　　(一)薪酬制定的原則7</p><p>　　(二)必要的準(zhǔn)備7</p><p>　　(三)薪酬戰(zhàn)略7</p><p>　　(四)薪酬設(shè)計的方法7</p><p>　　(五)薪酬方案的實施與調(diào)整7</p>

4、<p>　　四、集團(tuán)基本工資設(shè)計8</p><p>　　(一)調(diào)整理由8</p><p><b>　　1．戰(zhàn)略變更8</b></p><p>　　2．原有薪酬體系存在缺陷8</p><p>　　(二)基本工資調(diào)整9</p><p><b>　　1．組織架構(gòu)圖9

5、</b></p><p>　　2．明確報酬要素等級及界定9</p><p>　　3．報酬要素等級點值確定13</p><p><b>　　4．職位評價14</b></p><p><b>　　5．職點排序14</b></p><p><b>　　

6、6．職位排序15</b></p><p>　　7．繪制各級職位工資表16</p><p>　　五、技術(shù)研發(fā)部績效（獎勵）考核制度17</p><p>　　附表1 研發(fā)部（部門）關(guān)鍵績效考核參考指標(biāo)22</p><p>　　附表2研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標(biāo)量表23</p><p>　　附表3 研

7、發(fā)部一般員工績效考核指標(biāo)量表24</p><p>　　附表4 研發(fā)部員工績效考核匯總表26</p><p><b>　　附件：27</b></p><p>　　A集團(tuán)公司薪酬設(shè)計方案</p><p><b>　　A集團(tuán)公司背景</b></p><p><b>

8、　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)背景</b></p><p>　　A集團(tuán)是一家以潔凈能源利用為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集房地產(chǎn)、旅游酒店業(yè)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。截至2002年6月，集團(tuán)擁有員工近5000人，總資產(chǎn)23億元，控股公司和分支機構(gòu)分布在河北、北京、上海、天津、山東、江蘇、香港等地以及悉尼、倫敦等國外城市。隨著企業(yè)的迅速擴張，短時間內(nèi)吸引了大批人才加盟，大規(guī)模新加盟人員對集團(tuán)的企業(yè)文化沖擊很大，如果處理不當(dāng)，容易引發(fā)新老員

9、工的沖突，而且會稀釋、扭曲企業(yè)剛剛形成的文化。</p><p>　　為了迅速整合人力資源，增強員工的凝聚力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人決定組建項目組，進(jìn)行人力資源改革，項目內(nèi)容包括薪酬、考核、培訓(xùn)、任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)等，希望通過新的人力資源規(guī)劃將新老員工重新納入企業(yè)的發(fā)展軌道，為“二次創(chuàng)業(yè)”打下堅實的基礎(chǔ)。</p><p>　　A集團(tuán)原有的薪酬體系是將員工的月工資分為固定工資和浮動工資兩部分。其中固定工資

10、包括基礎(chǔ)素質(zhì)津貼、崗位工資和培訓(xùn)日補貼?；A(chǔ)素質(zhì)津貼是員工學(xué)歷高低、工齡長短的綜合反映，崗位工資是崗位系數(shù)、適崗系數(shù)和月基本工資三者的乘積，崗位系數(shù)按崗位的重要性不同而分成不同的分值，適崗系數(shù)表示員工對本崗位工作的熟悉程度，月基本工資是定值，由集團(tuán)總部統(tǒng)一決定。集團(tuán)每月有4個培訓(xùn)日，培訓(xùn)日補貼由日崗位工資與培訓(xùn)日出勤天數(shù)共同決定。</p><p>　　浮動工資包括職位津貼、獎金和加班補貼。職位津貼與員工本人的職級

11、掛鉤，金額從280~880元不等。獎金的計算比較復(fù)雜，金額的多少與員工的個人考核分、月獎金系數(shù)和本單位的人均實得獎金單位額度有密切關(guān)系。個人考核分為優(yōu)、良、中、可、差五檔，分別賦予不同的分值，每月月末根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)由本部門領(lǐng)導(dǎo)為員工評分。</p><p>　　月獎金系數(shù)與員工的崗位有關(guān)，人均實得獎金單位額度與員工所在單位的單位考核分掛鉤，單位考核分由集團(tuán)總部相關(guān)部門根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)在每月月末確定。</p>

12、<p>　　從以上的分析中我們可以看出A集團(tuán)原有的薪酬體系存在以下問題：</p><p>　　1.月工資雖然有固定、浮動之分，但是浮動工資的變動程度非常小。職位津貼是不變的，獎金主要取決于個人考核分和單位考核分，這是月工資中僅有的兩個每月都會變化的因素，然而從表一、表二可以看出，考核標(biāo)準(zhǔn)中描述性指標(biāo)過多，缺少量化指標(biāo)，而且對工作態(tài)度的考核占了相當(dāng)比重，這樣在評分時評分者就會難以把握，難免會有不公正的現(xiàn)

13、象發(fā)生。集團(tuán)總部對分公司的管理、經(jīng)營狀況很難有全面的了解，單位考核分是否公允很難說。況且在市場經(jīng)濟(jì)體制下，市場應(yīng)該是最好的評分者，公司每月銷售收入的增減已經(jīng)很真實地反映了公司經(jīng)營狀況的優(yōu)劣，由此看來，單位考核分事實上是不必要的。</p><p>　　2．員工工資每月基本不變，無法與本公司的銷售收入掛鉤，不能反映本公司經(jīng)營水平的高低，員工感受不到市場的壓力。</p><p>　　3.缺乏明確

14、的價值導(dǎo)向，不清楚通過薪酬分配要達(dá)到什么目的。在薪酬評價中強調(diào)職位作用和個人原有的知識和經(jīng)驗，而不是工作中的實際表現(xiàn)和能力。</p><p>　　4.“崗位系數(shù)”是依據(jù)對崗位重要性的主觀評價得出來的，缺乏對崗位評估的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此崗位系數(shù)能否體現(xiàn)公司內(nèi)部崗位價值的實際差異性值得懷疑。</p><p>　　5.“適崗系數(shù)”是對員工工作能力和績效的評價，直接影響員工的工資高低。但是適崗系數(shù)的評

15、價要素并不能反映員工實際的工作行為和績效，而且評價工作難以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的評價依據(jù)。</p><p>　　6.“基礎(chǔ)素質(zhì)津貼”更多反映的是員工的學(xué)歷、工齡等靜態(tài)的歷史因素，這些因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值，使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導(dǎo)向。</p><p>　　7.績效考核主要是對員工工作態(tài)度的考察，而缺少對工作能力的量化考核指標(biāo)，使得薪酬分配沒有有效的考核支撐，使薪

16、酬分配失去了激勵效應(yīng)。</p><p>　　集團(tuán)內(nèi)管理職務(wù)與工資等級標(biāo)準(zhǔn)及工資標(biāo)準(zhǔn)如下表所示：</p><p>　　表1 A集團(tuán)的管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)及工資標(biāo)準(zhǔn)</p><p><b>　　（二）待解決的問題</b></p><p>　　為使企業(yè)得到更好的發(fā)展和壯大，對現(xiàn)有的薪酬體系需進(jìn)行調(diào)整，同時在做薪酬設(shè)計的過程中，解

17、決以下四個問題：</p><p>　　1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位</p><p><b>　　2、薪酬改革設(shè)想</b></p><p>　　3、A集團(tuán)員工基本工資設(shè)計</p><p>　　4、針對研發(fā)部門制定績效（獎勵）考核制度</p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位</

18、b></p><p>　　（一）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　潔凈能源產(chǎn)業(yè)行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　政策：目前，在能源領(lǐng)域，我國已初步構(gòu)建了一個政策體系。2014年11月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃(2014-2020年)，要求加大清潔能源消費占比，到2020年非化石能源占一次能源消費比重達(dá)15%。但與發(fā)達(dá)國家相比，在財政投入不

19、足、稅收優(yōu)惠政策不到位、產(chǎn)業(yè)扶持力度不到位等方面存在較大差距。</p><p>　　經(jīng)濟(jì)：，2014年中國GDP同比增長7.4%，經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢比較平穩(wěn)。能源需求量日益增加，清潔能源市場巨大。清潔能源良好的發(fā)展前景，投資者看好清潔能源產(chǎn)業(yè)。清潔能源產(chǎn)業(yè)是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的高投入、高成本是制約其技術(shù)商業(yè)化和推廣應(yīng)用的最大障礙。</p><p>　　環(huán)境：全球變暖，環(huán)境污染嚴(yán)重，能

20、源的日益枯竭等現(xiàn)狀，清潔能源的開發(fā)和利用日益受到國際社會的重視。環(huán)保、可持續(xù)的消費觀深入人心。</p><p>　　能源：清潔能源技術(shù)有待進(jìn)一步發(fā)展，西方國家在清潔技術(shù)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，多數(shù)清潔能源技術(shù)還不能得到廣泛的應(yīng)用。我國清潔能源產(chǎn)業(yè)技術(shù)還有很多難題有待攻克。</p><p>　　房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　在政策上，房地產(chǎn)低迷，政府今年出臺

21、了在土地供應(yīng)環(huán)節(jié)、信貸政策、交易稅收等各類穩(wěn)定住房消費的救市政策。</p><p>　　在經(jīng)濟(jì)上，我國經(jīng)濟(jì)放緩，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。2014年房地產(chǎn)狀況：投資增速放緩、庫存居高不下、房價持續(xù)回落、供銷壓力大。</p><p>　　從社會的角度來說，我國是一個人口大國，城市化水平快速提高住房需求大，家庭的結(jié)構(gòu)變化，引導(dǎo)房地產(chǎn)戶型配比。從文化來看，中國是一個歷史悠久有著傳統(tǒng)的思維模式。</

22、p><p>　　在技術(shù)方面，集團(tuán)建筑技術(shù)應(yīng)用比例提高，且精細(xì)化整合產(chǎn)品設(shè)計趨勢。</p><p><b>　　旅游酒店業(yè)行業(yè)分析</b></p><p>　　在經(jīng)濟(jì)上，集團(tuán)酒店規(guī)模持續(xù)擴大，中國是高端酒店未來幾年投資的主要市場之一。其次，酒店數(shù)量迅速增加。一線城市飽和之后，二三線城市尤為突出。</p><p>　　在政治上，

23、在國家利好政策的推動下，未來5至10年，將是我國酒店業(yè)的一個黃金發(fā)展期，酒店業(yè)“大集團(tuán)主導(dǎo)、中小企業(yè)聯(lián)動、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)”的發(fā)展格局正在形成。當(dāng)前國家實施的5項利好政策將促進(jìn)我國酒店業(yè)更好地發(fā)展。</p><p>　　在社會上，我國星級酒店需求——旅游/商務(wù)旅行。2014年國內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步回升，商務(wù)活動增多，商務(wù)旅行市場前景廣闊。加上節(jié)假日的影響，交通網(wǎng)絡(luò)、酒店服務(wù)質(zhì)量等方面的改善，國內(nèi)游市場需求旺盛。且經(jīng)濟(jì)連

24、鎖快捷型酒店將是市場的主導(dǎo)。</p><p>　　在其他方面，酒店從業(yè)人員將逐步提高；且互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)上預(yù)定和網(wǎng)上支付將成為主要的支付手段。</p><p>　?。ǘ崈裟茉串a(chǎn)業(yè)SWOT分析</p><p>　　目前公司以潔凈能源為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，我們對潔凈能源的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：</p><p>　　表2 集團(tuán)面臨的內(nèi)外部

25、因素（SWOT）分析</p><p>　　綜合A公司的目前的發(fā)展?fàn)顩r，我們選擇SO戰(zhàn)略。利用公司在潔凈能源方面現(xiàn)有的原料及技術(shù)優(yōu)勢，在國家大力倡導(dǎo)環(huán)境友好型、資源節(jié)約型社會的形式下，吸取國外潔凈能源的經(jīng)驗，大力發(fā)展?jié)崈裟茉串a(chǎn)業(yè)，為公司注入新的發(fā)展活力。</p><p>　?。ㄈ〢集團(tuán)公司的愿景及其戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　A集團(tuán)公司的愿景是：一是將潔凈能源技術(shù)

26、轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，運用到生產(chǎn)生活當(dāng)中去。二是將建品質(zhì)有保障，大家買得起房子，開讓人舒心，大家消費得起的酒店。</p><p>　　我們根據(jù)A公司的公司愿景我們對其做出以下戰(zhàn)略規(guī)劃：</p><p>　　公司層戰(zhàn)略：潔凈能源產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)；潔凈能源、房地產(chǎn)和旅游酒店業(yè)發(fā)展相結(jié)合。</p><p>　　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：該公司潔凈能源產(chǎn)業(yè)在5年之內(nèi)，進(jìn)入國內(nèi)清潔能源企業(yè)前5名，掌握頁

27、巖氣開發(fā)、核能開發(fā)、生物能開發(fā)等尚不成熟的技術(shù)，將技術(shù)推廣到全國所有省份。其次潔凈能源技術(shù)解決房地產(chǎn)、酒店業(yè)30%的供電供暖等能源消耗。該公司的房地產(chǎn)業(yè)，以中低價位、中小型的普通商品房和商業(yè)廣場為核心業(yè)務(wù)。在5年之后，在全國15座一二線城市建立集購物、娛樂、休閑、餐飲為一體的商業(yè)廣場，實現(xiàn)10%的凈利潤。而房地產(chǎn)需實現(xiàn)1000億的年銷售額。該公司的旅游酒店業(yè)，重點發(fā)展經(jīng)濟(jì)連鎖酒店和星級旅游酒店，并打造自己獨有的品牌。5年之后，在全國開業(yè)

28、15家星級酒店，100家經(jīng)濟(jì)連鎖酒店。</p><p>　　職能層戰(zhàn)略：3-5年之內(nèi)建立公司的人力資源管理體系，編制集團(tuán)的崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位說明書，明確公司招聘需求，主要通過校園招聘建立自己的人才儲備體系，為員工設(shè)計適合的職業(yè)發(fā)展通道，高管人員主要通過內(nèi)部培養(yǎng)提拔獲得；重視對員工的培訓(xùn)，針對不同的員工需求進(jìn)行不同的職業(yè)培訓(xùn)；改善原有的薪酬體系，建立公平合理有激勵作用的薪酬體系；建立完善的績效考核機制，將績效考核結(jié)果

29、運用到員工招聘、培訓(xùn)、薪酬、升遷等中去；派遣新員工到總部學(xué)習(xí)、工作，認(rèn)同企業(yè)文化，增強整個集團(tuán)的凝聚力。</p><p>　　在對A集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略定位中，我們量身定制了混合型戰(zhàn)略，其中潔凈能源事業(yè)部采取領(lǐng)先型戰(zhàn)略，尤其對技術(shù)研發(fā)部門進(jìn)行傾斜。</p><p><b>　　三、薪酬改革設(shè)想</b></p><p>　　從公司目前的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r來看我

30、們知道，公司原有薪酬體系還存在很多的問題，現(xiàn)對公司薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)，改革設(shè)想的思路如下：</p><p><b>　　薪酬制定的原則</b></p><p>　　我們在制定薪酬的戰(zhàn)略應(yīng)該以公平、競爭、激勵、合理薪酬原則為基準(zhǔn)。</p><p><b>　　必要的準(zhǔn)備</b></p><p>　　1.

31、對集團(tuán)的崗位進(jìn)行設(shè)置與工作分析，崗位設(shè)置與工作分析的結(jié)果就是編寫企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位說明書。首先將集團(tuán)所有崗位進(jìn)行歸類、分析，形成職位分類標(biāo)準(zhǔn)，再將有相近工作性質(zhì)的崗位劃入同一個職種，同一性質(zhì)的職種歸入同一職類。</p><p>　　2.工作評價。進(jìn)行工作評價目的，一是為得出職位等級序列，二是建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性。</p><p>　　3.薪酬調(diào)查。對行業(yè)內(nèi)市

32、場薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，同同類型、規(guī)模相當(dāng)企業(yè)進(jìn)行比較，關(guān)注企業(yè)薪酬的外部競爭性。</p><p><b>　　薪酬戰(zhàn)略</b></p><p>　　由于該公司的薪酬體系存在上述問題，我們?yōu)槠淞可矶ㄖ屏嘶旌闲托匠瓴呗裕哼@種策略是針對不同崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。具有靈活性和針對性，能更好的激勵員工。</p><p>　　且我們?yōu)槠?/p>

33、選擇調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。</p><p><b>　　薪酬設(shè)計的方法</b></p><p>　　選擇要素計點法，就是選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素,并對每個因素的不同水平進(jìn)行界定,同時給各個水平賦予一定

34、的分值,這個分值也稱作是“點數(shù)”,然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進(jìn)行評價,得到每個崗位的總點數(shù),以此決定崗位的薪酬水平。</p><p>　　薪酬方案的實施與調(diào)整</p><p>　　1.局部試行。全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。發(fā)現(xiàn)方案缺陷與漏洞。</p><p>　　2.方案調(diào)整。“調(diào)整、完善前期三類方案，新形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶

35、來的影響。</p><p>　　3.全面實施。正式公布并全面實施新的薪酬管理方案</p><p>　　四、集團(tuán)基本工資設(shè)計</p><p><b>　　調(diào)整理由</b></p><p><b>　　1．戰(zhàn)略變更</b></p><p>　　通過對三大產(chǎn)業(yè)的分析，結(jié)合公司具體情

36、況，對公司重新定位，出臺了新的公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略。明確了公司以潔凈能源為重點產(chǎn)業(yè)，明確了價值創(chuàng)造部門以及需要激勵的員工。因此，在薪酬體系重新設(shè)計時，選擇了潔凈能源事業(yè)部，重點向研發(fā)部門傾斜，需要對基本工資進(jìn)行調(diào)整。</p><p>　　2．原有薪酬體系存在缺陷</p><p>　　（1）原有薪酬體系中，沒有重點部門和重點員工的區(qū)分。此次薪酬改革，根據(jù)部門以及員工對公司價值創(chuàng)造

37、的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)行了重要性排序，這個排序則是薪酬設(shè)計的重要參考依據(jù)。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，對職位評價主要參照學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗、工作態(tài)度這些因素，而不是實際的工作表現(xiàn)和能力。沒有依據(jù)合理的報酬要素進(jìn)行職位評價得出的職位相對價值和職位排序不能真正體現(xiàn)職位所承擔(dān)崗位責(zé)任應(yīng)有的價值。此次薪酬改革，首先選擇了合理的職位報酬要素并確定相應(yīng)等級，然后對公司各職位進(jìn)行了職位評價，得出職位排序表，工資按照職位排

38、序表順序傾斜。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，浮動工資的變動程度非常小，每月工資基本不變，缺乏明確的價值導(dǎo)向，工資無法反應(yīng)公司經(jīng)營狀況，員工感受不到壓力，缺乏激勵效應(yīng)。此次薪酬改革中，績效獎金是直接與部門業(yè)績完成情況與公司經(jīng)營狀況掛鉤，有明確的價值導(dǎo)向作用。</p><p>　?。?）原有薪酬體系中，績效考核指標(biāo)多為描述性，缺乏量化指標(biāo)，對工作態(tài)度的考核比重過大，績效考核毫無激

39、勵效果，且考評有領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行，考評結(jié)果存在片面性、主觀性。此次薪酬改革中的研發(fā)部門績效獎金設(shè)計，采用KPI指標(biāo)法，選用了重要的可量化的工作指標(biāo)進(jìn)行考核。并采用360考核方式，員工自評、同事評、上級評，考評結(jié)果公正、全面。</p><p><b>　　基本工資調(diào)整</b></p><p><b>　　1．組織架構(gòu)圖</b></p><

40、;p>　　集團(tuán)現(xiàn)實行事業(yè)部制式的組織結(jié)構(gòu)，目前制定的新的戰(zhàn)略是以潔凈能源為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，我們僅對集團(tuán)潔凈能源產(chǎn)業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行分析。</p><p>　　圖1 A集團(tuán)組織架構(gòu)圖</p><p>　　2．明確報酬要素等級及界定</p><p>　　我們以知識技能、崗位責(zé)任、工作環(huán)境和工作強度為關(guān)鍵報酬要素，并給定二級評定要素。對A集團(tuán)員工進(jìn)行評價。同時對各個要素的不

41、同水平給予界定。具體的等級及界定如下表1所示：</p><p>　　表3 報酬要素等級定義表</p><p>　　3．報酬要素等級點值確定</p><p>　　在報酬要素及其等級、定義已定的情形下，對報酬要素及其二級要素賦予權(quán)重，采用1000點的算術(shù)算法，確定各要素的各等級點值。</p><p>　　表4 報酬要素等級點值確定表</p&

42、gt;<p><b>　　4．職位評價</b></p><p>　　針對各個崗位的性質(zhì)，對各個職位進(jìn)行評價，選定相應(yīng)等級，并計算點值，對各個報酬要素的點值加總，最終得到崗位的點值。這里以研發(fā)總監(jiān)為例進(jìn)行報酬要素評價，其他崗位評價見附件。</p><p>　　表5 各職位報酬要素評價表</p><p><b>　　5．職點

43、排序</b></p><p>　　通過計算得出各崗位的薪點值，對薪點進(jìn)行合理劃分，同時對各崗位點值進(jìn)行職位排序，形成集團(tuán)職位等級點值排序表。</p><p>　　表6 各職位等級點值排序表</p><p><b>　　6．職位排序</b></p><p>　　依據(jù)上述排序確定職位排序，運用最小二乘法確定薪酬區(qū)

44、間中值。根據(jù)市場調(diào)查的薪酬水平，以及采取的領(lǐng)先型薪酬策略（尤其向研發(fā)部傾斜），重新調(diào)整工資水平。</p><p><b>　　表7 各職位排序表</b></p><p>　　7．繪制各級職位工資表</p><p>　　表8 各級職位工資表</p><p>　　五、技術(shù)研發(fā)部績效（獎勵）考核制度</p>&l

45、t;p><b>　　總則</b></p><p>　　為提升公司技術(shù)研發(fā)部門的工作能力，形成支撐公司營運和盈利的核心技術(shù)開發(fā)項目能力，使公司現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)成本不斷降低，結(jié)合公司研發(fā)部門人員的工作團(tuán)隊特殊性，特制定本考核辦法。</p><p>　　本辦法適應(yīng)于研發(fā)部的所有工作管理人員和技術(shù)人員。</p><p><b>　　考核原則

46、</b></p><p>　　對于研發(fā)人員的績效考核遵循以下原則：</p><p>　　2.1 結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主。</p><p>　　2.2 外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主。</p><p>　　2.3 價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主。</p><p><b>　

47、　考核內(nèi)容</b></p><p>　　為了維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員的績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀和鞭策進(jìn)步，因此將任期目標(biāo)考核與年度考核制度結(jié)合。年度績效考核內(nèi)容包含三部分：任務(wù)執(zhí)行、工作能力和效率、工作態(tài)度。除此之外，員工任職期內(nèi)的專業(yè)能力提升、取得的專利，也將作為調(diào)薪，年終獎的依據(jù)。</p><p>　　年度考核內(nèi)容及比例：研發(fā)(項目)任務(wù)執(zhí)行力 50%，研發(fā)（達(dá)標(biāo)

48、）能力和效率 30%，研發(fā)工作態(tài)度 20%。</p><p>　　月考核內(nèi)容及比例：研發(fā)(項目)任務(wù)執(zhí)行力 30%，研發(fā)（達(dá)標(biāo)）能力和效率 30%，研發(fā)工作態(tài)度 40%。</p><p>　　3.1 研發(fā)(項目)任務(wù)執(zhí)行力 占年度考核績效50%， 占月考核績效30%</p><p>　　表9 研發(fā)任務(wù)執(zhí)行力具體考核指標(biāo)及權(quán)重表</p><p>

49、;　　注：考評期間各目標(biāo)得分，乘以各項目標(biāo)的權(quán)重，將各項分?jǐn)?shù)加總后即為任務(wù)執(zhí)行力部分的分?jǐn)?shù)。</p><p>　　3.2 研發(fā)（達(dá)標(biāo)）能力和效率 占年度考核績效30%， 占月考核績效30%</p><p>　　這些能力與效率主要評定要素有分析能力、判斷能力、計劃能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、理解能力、文字表達(dá)能力等，按不同要素權(quán)重2-3%計算合并總分。詳見附表。</p>

50、<p>　　3.3 研發(fā)工作態(tài)度 占年度與季度績效20%，占月考核績效40%</p><p>　　工作態(tài)度主要評定要素有工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)意識等，按不同要素權(quán)重合并總分。</p><p>　　研發(fā)產(chǎn)品成功的、產(chǎn)品合格率100%的市場銷售一次性獎勵</p><p>　　研發(fā)成果用于市場項目獲得成功的年銷售純利潤率的比例5% 作為對研

51、發(fā)團(tuán)隊的一次性獎勵，研發(fā)團(tuán)隊按實際情況分配給研發(fā)部人員或其他部門的相關(guān)直接人員。</p><p><b>　　專利成果獎勵</b></p><p>　　為鼓勵員工開發(fā)公司自主的知識產(chǎn)權(quán)，對在職期間取得技術(shù)專利成果的研發(fā)團(tuán)隊和個人，根據(jù)所獲得專利成果的在公司產(chǎn)品上應(yīng)用程度不同，公司給予1000-20000元單項獎勵。</p><p><b&

52、gt;　　績效考核方式</b></p><p>　　采用360度考評方式，員工自評、同事互評、上級評核三種方式并行。對員工的“研發(fā)任務(wù)執(zhí)行力”、“研發(fā)能力和效率”、“質(zhì)量檢測”、“安全控制”和“研發(fā)工作態(tài)度”的績效由員工自評，同時由負(fù)責(zé)同一項目或負(fù)責(zé)相同工作的人員互評，亦即團(tuán)隊成員間的評核，然后交由研發(fā)部門經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)考核；</p><p><b>　　權(quán)重比例如下：

53、 </b></p><p><b>　　員工自評：10%，</b></p><p><b>　　同事互評：40%</b></p><p><b>　　上級評核：50% </b></p><p>　　各項目負(fù)責(zé)人的績效由研發(fā)部總工程師執(zhí)行考評。</p>

54、<p>　　研發(fā)部總工程師績效由研發(fā)部總監(jiān)執(zhí)行考評。</p><p><b>　　第七條 考核程序</b></p><p>　　研發(fā)部員工完整的的考核管理循環(huán)過程分為三個階段，分別是計劃階段、總結(jié)階段和考核階段。</p><p>　　考核的計劃階段主要工作是：被考核者按照本考核期分解的的工作周計劃開展工作，并作出周記錄；考核者根據(jù)工作

55、計劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)被考核者工作進(jìn)程，記錄重要工作階段。</p><p>　　考核的總結(jié)階段主要工作是：被考核者進(jìn)行上個考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況總結(jié)?？己苏叽_認(rèn)被考核者考核期內(nèi)的工作任務(wù)和已經(jīng)完成的目標(biāo)。</p><p>　　考核的評判階段主要工作是：① 評估：考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者評分。② 審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結(jié)果進(jìn)行審

56、核，并負(fù)責(zé)處理爭議。③ 反饋：人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。</p><p><b>　　第八條 考核周期</b></p><p>　　考核周期分為：年度、月考核</p><p>　　正式的年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋

57、的時間范圍為六個月，分別為當(dāng)年一至六月、七至十二月。</p><p>　　月考核：按該年度自然月計算。</p><p><b>　　第九條 考評結(jié)果</b></p><p>　　為避免績效考核流于形式，以及為達(dá)到激勵員工的效果，不論是季度考核，還是正式的年度績效考核，考核結(jié)果都必須與獎懲制度相對應(yīng)。任職期間的考評的結(jié)果是作為調(diào)薪、升遷、年終獎或

58、處罰的依據(jù)。獎勵分為精神獎勵和物資獎勵；懲罰分為批評、扣薪、降級和調(diào)職。</p><p><b>　　第十條 考核兌現(xiàn)</b></p><p>　　10.1 月考核：薪酬為員工的基本工資、崗位工資和績效獎金。其中績效獎金與當(dāng)月考評分?jǐn)?shù)掛鉤，績效獎金金額為1000元，兌現(xiàn)該月績效獎金比例如下：</p><p>　　考核得分在95分以上的，績效獎金

59、兌現(xiàn)100%；</p><p>　　考核得分在80-94分之間，績效獎金兌現(xiàn)60%；</p><p>　　考核得分在60-79分之間，績效獎金兌現(xiàn)30%；</p><p>　　考核得分在60分以下的， 績效獎金不予兌現(xiàn)。</p><p>　　10.2 年度考核：具體獎勵金額，視公司經(jīng)營狀況而定。</p><p>　　1

60、0.3 按新項目市場利潤兌現(xiàn)的獎金，直接掛鉤的責(zé)任人員。</p><p>　　分配標(biāo)準(zhǔn)如下：項目實際負(fù)責(zé)人及執(zhí)行人分值3.0~4.0。</p><p>　　主要參加人員視貢獻(xiàn)大小，其分值范圍3.0-1.0，</p><p>　　一般參加人員其分值范圍（由負(fù)責(zé)人依據(jù)工作記錄確認(rèn)）0.5-0.3</p><p>　　累計總分值數(shù)，再按上述人員的權(quán)

61、重，占總額度比例確認(rèn)分配方案。</p><p>　　第十一條 考核申訴</p><p>　　被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向公司人力資源部提出申訴。申訴書內(nèi)容包括申訴人、申訴事項、申訴理由。人力資源部接到員工申訴后，對申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工直接上級、所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。對申訴人應(yīng)在10個工作日內(nèi)明確答復(fù)處理結(jié)果。</p><p&

62、gt;　　附表1 研發(fā)部（部門）關(guān)鍵績效考核參考指標(biāo)</p><p>　　附表2 研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標(biāo)量表</p><p>　　附表3 研發(fā)部一般人員績效考核指標(biāo)量表</p><p>　　附表4 研發(fā)部人員績效考核匯總表</p><p>　　附表1 研發(fā)部（部門）關(guān)鍵績效考核參考指標(biāo)</p><p>　　附表

63、2研發(fā)總監(jiān)、總工程師績效考核指標(biāo)量表</p><p>　　附表3 研發(fā)部一般員工績效考核指標(biāo)量表</p><p>　　附表4 研發(fā)部員工績效考核匯總表</p><p><b>　　附件：</b></p><p>　　第八組（菠蘿水蜜桃）的分工合作</p><p>　　組長：鄧亞林 組員：喻賽

64、蘭、王露、陳璐璐、賴?yán)?lt;/p><p><b>　　一、團(tuán)隊分工總則</b></p><p>　　讓每一位隊員都參與進(jìn)來，使得每一位隊員都有所成長；強調(diào)通力合作。</p><p>　　鄧亞林：團(tuán)隊的組建及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行；</p><p>　　喻賽蘭：項目設(shè)計“總工程師”；</p><p>

65、;　　王 露：智囊團(tuán)成員，勤勞務(wù)實的“小蜜蜂”；</p><p>　　陳璐璐：智囊團(tuán)成員，斗志昂揚的“小羚羊”；</p><p>　　賴 磊：智囊團(tuán)成員，默默奉獻(xiàn)的“蒲公英”。</p><p>　　其實一開始聽老師說要對成員排序我是拒絕的，因為我們團(tuán)隊的每一位成員都積極參與并貢獻(xiàn)了自己的力量，沒有一個成員懈怠逃避的，不想排什么先后順序；但是謝老師非得強制分布排出

66、先后，謹(jǐn)以此順序作為參考：喻賽蘭、鄧亞林、王露、陳璐璐、賴?yán)凇?lt;/p><p><b>　　二、戰(zhàn)略定位設(shè)計</b></p><p>　　1.鄧亞林：清潔能源行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　2.陳璐璐：房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境分析</p><p>　　3.賴 磊：旅游酒店行業(yè)環(huán)境分析及PPT原型</p><

67、p>　　4.王 露：三大行業(yè)環(huán)境整理分析</p><p>　　5.喻賽蘭：根據(jù)行業(yè)分析，制定公司戰(zhàn)略，PPT修改與解說</p><p><b>　　三、薪酬設(shè)計分工:</b></p><p>　　1.賴?yán)冢汗镜慕M織結(jié)構(gòu)（及具體職位）的設(shè)計。</p><p>　　2.鄧亞林：確定報酬要素及細(xì)分要素，對每一種報酬

68、要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。</p><p>　　3.王露：確定各報酬要素及二級要素權(quán)重與等級</p><p>　　后續(xù)職位評價的工作安排：</p><p>　　1.喻賽蘭負(fù)責(zé)總經(jīng)理、副總經(jīng)理，以及各總監(jiān)（組織結(jié)構(gòu)第1-2層）的職位排序；</p><p>　　2.鄧亞林：經(jīng)理層（第三層）的6個職位；</p>

69、<p>　　3.王露：技術(shù)部、營銷部下面第四層的7個職位；</p><p>　　4.陳璐璐：人力資源部、生產(chǎn)部、財務(wù)部第四層的7個職位；</p><p>　　5.賴?yán)冢航M織結(jié)構(gòu)第五層的7個職位；</p><p>　　6.陳璐璐：各職位報酬職位評價匯總；</p><p>　　7.鄧亞林：制作公司各職位等級點值排序表；</p&g

70、t;<p>　　8.王露：制作各職位排序表；</p><p>　　9.喻賽蘭負(fù)責(zé)整理總結(jié)資料和PPT演講。</p><p>　　四、最終答辯文章整理分工</p><p>　　1.案例背景：鄧亞林，6月9日——10日24:00</p><p><b>　　2.戰(zhàn)略定位</b></p><p

71、><b>　　3.人力資源戰(zhàn)略</b></p><p>　　4.工資調(diào)整設(shè)計（理由）：喻賽蘭6月9日——10日24:00</p><p>　　5.績效獎勵設(shè)計：賴?yán)跒橹?、鄧亞林為輔6月9日——10日24:00</p><p>　　6.最終文章的整合編輯交由王露完成（6月11日），鄧亞林給予支持。</p><p>&