論文企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理及行為周期模型

1、<p>　　企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理及行為周期模型</p><p>　　我們將根據(jù)前幾章的調研分析所獲得的數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工特別是科技人員的職業(yè)發(fā)展心理與行為的周期模型作進一步討論。在討論周期模型之前，有幾個問題需專門說明：</p><p>　　第一，由于企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期主要是反映員工在職業(yè)發(fā)展過程中的工作狀況，特別是效率狀況。因而，其中最重要的兩個變量是：（1）持

2、續(xù)在一個崗位、一個職位或一個角色、一個環(huán)境中工作的時間（T）；（2）在特定崗位或職位上持續(xù)工作時間的延續(xù)中的工作滿意度（S）。</p><p>　　第二，對工作滿意度的衡量是比較困難的，中調網(wǎng)在第四章中曾介紹過，工作滿意度是由兩個要素決定的，一是“個人工作滿意度”；二是“工作績效”。其中，工作績效比較好測量，而個人工作滿意度的衡量比較困難。中調網(wǎng)主要是采用是“人力資源指數(shù)”，這是南京大學趙曙明教授在中國廣泛推行的

3、一種人力資源管理狀況測量方法。該方法將與企業(yè)員工相關的73個問題歸納成15個要素，綜合判斷員工的工作滿意度，滿意度分5個層次： 1、喪失信心，績效極差 2、情緒低落，績效較差 3、時常抱怨工作，績效一般----臨界 4、自信，情緒良好，績效良好 5、充滿信心，有成功欲和極強成就感，工作績效優(yōu)</p><p>　　在本文，僅分為“臨界值(3.31)”、“平均值(3.8)”、“

4、最佳值(4.6)”和“極限值(5)”4個層次分別對上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4個層次。</p><p>　　第三，本章將要討論的周期模型，是根據(jù)“人力資源指數(shù)問卷”和“企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理與行為問卷”等數(shù)據(jù)共同決定的。如表6－1與圖6－1是中調網(wǎng)根據(jù)在HD公司調查所形成的。中調網(wǎng)在另外幾個企業(yè)的調查所建立的模型與圖6－1也基本吻合。且個人滿意度與工作績效的曲線大致重合。這在西特瑞保姆和克賴茨的研究中也已證實過，見圖１－１

5、。故，在以后的討論中，我們將以圖6－1的曲線E作為“效率周期曲線”的基本型來進行討論。人力資源指數(shù)問卷一部分是在趙曙明教授“中國企業(yè)國際化進程中人力資源管理狀況研究”中作的，一部分是本人專門為本人的研究作的，一部分是一些企業(yè)自己（如HD公司）的。在以下的模型討論中，我們沒有專門給出相應的數(shù)據(jù)，是考慮每個模型均給出數(shù)據(jù)及其來源會太繁雜。其中，有些模型如理想型，是理論上的設想與推導，加上相關調查綜合而成。而“商品經(jīng)濟狀況下的周期模型，既有數(shù)

6、據(jù)根據(jù)，也有經(jīng)驗的推導。在討論周期模型之前，有一個基本前提即，員工是在一個崗位或職位上持續(xù)工作一個周期。若在一個周期內變換 崗位的情況，則專門說明，另作討論。</p><p>　　表（6－1） HD公司員工崗位的工作時間、個人滿意度、工作績效一覽表</p><p>　　一、理論模型描述 1、 標準自然型 自然型，展示的是沒有外來因素影響、員工的職業(yè)發(fā)展完全是自流放任，完全靠

7、員工自身的生理和心理節(jié)能進行調節(jié)，按員工的生存本能來調節(jié)的一種心理行為模式。這種模式是建立在沒有激勵和管理、不計勞動效率和成本的假設的基礎之上的。這種情況在一個正常的組織 中幾乎是很難讓其發(fā)生和存在的，但在混亂的組織狀況或管理名存實亡的情況下，可能出現(xiàn)。我國在文化大革命期間，員工按自然型的發(fā)展模式或發(fā)展普遍存在。目前，我們有些企業(yè)中，也還有這種現(xiàn)象。中調網(wǎng)抽樣的企業(yè)中也發(fā)現(xiàn)了這種形態(tài)的員工。如在SDD（一度中外合資，現(xiàn)實際是國營）、TS

8、公司（國營企業(yè)）。</p><p>　　從本質上講，自然型屬一種理論形態(tài)，因為任何一個人在一個組織內工作，不可能完全不受任何約束和影響，不可能均衡發(fā)展。如果一個員工在某一個職業(yè)發(fā)展周期階段按自然狀態(tài)式發(fā)展，則：① 工作滿意度最多只能達到社會的平均值；② 工作滿意度上升緩慢，下降急促；③ 達到臨界點——工作績效要求的最低點，標志員工的工作已達不到該工作崗位或職位的基本要求——之后，沒有一種外力——管理，來阻止工作滿

9、意的下降；④ 員工的工作滿意度長期處于臨界值以下，其表現(xiàn)便是工作效率和質量均不能達到組織要求，員工創(chuàng)造的價值低于其人力價格。</p><p>　　圖6-1 企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期模型</p><p>　　一個完整的標準自然型周期一般由５個階段組成：（見圖6--1)</p><p>　　第一階段：上崗入職階段，我們稱為“感知角色階段”或“進入角色階段”（3

10、個月至9個月）。新到一個單位、崗位或新?lián)文骋宦毼坏膯T工，在感知角色階段的心理與行為特點一般是：新鮮、興奮、新奇、充滿熱情和探討欲望，同時也緊張、惶恐并有疑慮，還伴隨有孤立無援、無所適從的心態(tài)。</p><p>　　對于新上崗的人員，一般都充滿信心，躊躇滿志，甚至充滿理想，有不少的設想和打算，工作時很有干勁，也較為主動。但由于對新的崗位不熟，對新的工作理解不透，工作內容也不清楚，對同事、對領導、對環(huán)境、對工作的程

11、序和以往的習慣做法不熟悉，工作效率不會很高，但處于不斷上升狀態(tài)。</p><p>　　特別要注意的是，這個階段是員工心態(tài)極不穩(wěn)定的一個階段，這表現(xiàn)在離職和辭退率較高，在廣州、深圳抽樣的幾家非國營企業(yè)平均為7.8％，這是由于“效價”在員工心中起作用。所謂效價，是指一個人對他所從事的工作或要達到的目標的評價，效價在這個階段，有以下三種可能： ① 期望與現(xiàn)實相符時，人們的效價維持不變。 ② 如果期望低于

12、現(xiàn)實時，人們的效價會升值。 ③ 如果期望高于現(xiàn)實時，效價會貶值。</p><p>　　從調查統(tǒng)計的數(shù)據(jù)看，70％的人是屬于第3類。一般說，對任何進入一項新的工作或崗位或職位的員工，完全做到期望與現(xiàn)實完全相符是比較困難的，大都有一個“校正”的過程。</p><p>　　第二階段：熟悉工作階段，我們稱之為“角色認知階段”，實際包括熟悉角色和理解角色兩個階段，一般是9個月至2年半之間。處

13、于這個階段的員工，其心態(tài)與行為特征一般是：對工作的性質、特征、要求、基本規(guī)則，以及崗位或職位的職能與范圍有了較明確的認識和把握，對工作環(huán)境、人際關系、領導的風格也逐漸熟悉，尤其是已經(jīng)經(jīng)過了一些工作中的挫折、沖突之后，情緒比較穩(wěn)定，逐漸調整自己的工作方式、知識結構、個性與形象以及各方面的關系，工作效率上升極快。一般來說，在這個階段的員工，對自己的工作能力逐漸建立了信心，穩(wěn)定性都比較好，抽樣調查的結果是：正常情況下，在一個單位工作2年或進入

14、一個新環(huán)境、擔當一個新角色2年的員工要求轉換崗位或職位的為4%，提出離職的僅占3.1%。</p><p>　　第三階段：成熟與超越階段，我們稱為“專家角色階段”。這個角色一般是在2年至4年之間。一般看，2年半與3年半，是企業(yè)員工持續(xù)在某一崗位或一項具體工作上的黃金時期，我們抽樣訪談中，43.8％的人認為2年半至3年工作最順心，成就感最強，83％的人認為這個階段是最能成果的階段。前面已介紹過，中調網(wǎng)在HD公司作了一

15、項調查，獲得重大獎勵的科研人員，平均在目前的科研崗位上工作中，持續(xù)工作3.1年。</p><p>　　在此階段，企業(yè)員工的心態(tài)在前期一般有較強的成就感、滿足感，經(jīng)驗已相當豐富，人際關系也十分熟悉，工作上比較得心應手，時有“得意之作”。然而，我們也在此階段發(fā)現(xiàn)一種奇異現(xiàn)象：①自滿自足；②工作的主動性逐漸下降；③創(chuàng)造性逐漸下降；④缺乏工作激情和動力；⑤產(chǎn)生了改變身體、地位、報酬與崗位的需求，且日益強烈。抽樣問卷表明，

16、認為在第4個年頭工作最順心、最有成就感的人陡然下降到6.9％，一些抽樣調查員工反映：在一個崗位或一個職位上超過3年半或4年之后，不少人認為發(fā)展空間受限，怎么也提不起精神，工作的動力熱情慢慢消失，因為感到再努力也不會有很大的進步和發(fā)展。中調網(wǎng)遇到的要求調動和辭職人員，70％都是上述原因。</p><p>　　因此，處于第三階段的員工，其績效是高峰階段，同時是其績效從高峰轉向下降的一個階段，也是一個醞釀超越自我，走向

17、新的發(fā)展的一個階段。</p><p>　　第四階段：在第三階段，如果員工得不到相應激勵，找不到新的目標，得不到必要的需求，將進入工作熱情與興趣低落階段，我們稱為“角色厭倦階段”。這個階段一般是出現(xiàn)在進入某種角色3年半至5年半階段。在此階段，總體上是績效全面下降，對自己工作有了厭倦情緒，一般都是按步就班，進行例行工作，工作不再有大的起色，心理上幾乎都有無所用心、自信心下降的表現(xiàn)，并伴有失落感。在中調網(wǎng)進行的調查中，

18、在進入某個崗位或職位5年左右后才出較大成就的企業(yè)科技人員，不到5％。它們的低績效和消極的心態(tài)，使他們的職業(yè)發(fā)展進一步受到阻礙，最終促使他們進入完全否定自我角色的階段。</p><p>　　第五階段：脫離崗位與職位階段，我們稱為“角色否定階段”。一般發(fā)生在進入角色的5年半至第7年。這不僅是自我的一種否定，同時，也是由于工作績效的徹底降低而引起的組織的否定（事實上，絕大多數(shù)組織不會讓其績效降到最低點，便會將其扮演的角

19、色給予否定。這個點是我們稱為績效臨界點。這個點一般處于該角色的任職資格的基本要求的績效點附近——作為科研人員，如果其基本的研究任務不能完成，基本的工作不能勝任，那么其角色就可能被否定——如在HD公司，該員工就將被調離崗位，級別與薪金相應下降，處于這個階段的員工，人際關系——特別是與領導的關系惡化，消極怠工，工作的主動性與創(chuàng)新性完全消失，對自己的工作和角色厭惡至極，四處尋求新的工作或工作環(huán)境，工作的差錯率上升，注意力完全不能集中，牢騷與怨

20、言滿腹，甚至拒絕工作。使企業(yè)員工產(chǎn)生強烈轉換角色，改變工作環(huán)境或者工作狀況的需要（組織行為在正常情況下，也會否認員工當前的角色），進入一個新的發(fā)展周期。這就是典型的周期現(xiàn)象。</p><p>　　圖6-1展示的周期，只是一種理論形成，展示的是一個排出了一些約束條件的效率周期模型。事實上，如果人們按照這個軌跡發(fā)展，將是對人力資源的極大浪費，企業(yè)管理的目的，不會讓一個員工在績效下降的情況下，一直降到最低點，再采取措施

21、。當然，企業(yè)員工在職業(yè)發(fā)展過程的階段性和周期性依然不變，只不過是由于其它因素的影響，其形態(tài)有所變化而已。</p><p>　　理論上說一個人經(jīng)歷一個完整周期之后，即使沒有給予新的激勵和新的目標，沒有轉變角色或工作環(huán)境，其績效也會回升。這一方面是生理與心理上的作用；另一方面，任何一個組織，都不可能長期容忍一個績效處于臨界點之下的人，要么會換崗、降薪、辭退或者給予某種懲罰，從而使其工作績效有所提高。另外，組織內部的各

22、種激勵和約束機制也會促使員工設想使自己進步，以便保住職位，獲得提升或加薪。</p><p>　　正常的情況下，一個人在一個組織內長期工作滿意度低，要么會受到組織的處分，要么自己會離開原單位或原職位，重新尋求職業(yè)發(fā)展途徑。如果繼續(xù)留在原職位原崗位，而不加任何激勵，其工作績效可能也會回升，但很難再會有優(yōu)良的績效，并且，下個周期的成長期將縮短——也就是角色厭惡階段將加速來臨，反應強度也加重，如圖6-2。</p&g

23、t;<p>　　注：① 進入工作階段；② 工作滿意度上升階段；③ 工作滿意度上升到最高點；④ 工作滿意度下降；⑤ 進入不勝任工作階段；⑥ 工作滿意度到了最低點；⑦ 被迫提升工作滿意度。</p><p>　　管理的目的和作用，就是讓企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為周期按E曲線運行，即通過管理行為，改變人的心理與行為發(fā)展的自然軌跡F，以提升其工作績效，增強個人滿意度。而要達到這個目的，最關鍵

24、在于： （1）使員工的工作滿意度早一些，快一些得到提升； （2）使整個周期——最高點上升到更高的高度； （3）適時阻止員工滿意度的下降，縮短周期，E曲線由于及時阻止了下滑趨勢，使曲線迅速回升；而F曲線顯然是等到員工績效和個人滿意度到了臨界點之下很長一段時間才想辦法提升，或者靠某種壓力讓員工的工作滿意度自行提升。此時： （1）AA″＞AA′，周期延長； （2）F曲線谷底更深更長； （3）F曲線下一個周期

25、再難達到前一個周期的高度。 這便意味管理的失敗或無效。</p><p>　　2、理想型 從管理的角度看，我們希望員工在職業(yè)發(fā)展中，其工作滿意度不斷上升，即工作時間與工作的績效、個人的滿意度呈正比發(fā)展。事實上這是不可能的。我們在追蹤觀察、了解企業(yè)最優(yōu)秀的員工中發(fā)現(xiàn)，即使是最優(yōu)秀的員工，其心態(tài)、行為、績效仍然是波浪起伏。當然，也有少數(shù)人可能高績效時間持續(xù)長一些，波谷平一些或淺一些，但要持續(xù)上升是不可能

26、的，這一方面是因為人的能力、知識是有限的，另一方面因為人的體力、智能和生命是有限的。圖6-３展示的理想型也只能是一種理論狀態(tài)。這種情況只可能在管理及其激勵都十分有效、員工不斷吸收新的知識和學習新的技術或技能、員工的心理與生理狀況以及精力體力都十分好并不斷處于上升狀態(tài)的假設下才可能出現(xiàn)。在此狀況下，A＜Aˊ＜A〞＜……AX，績效與員工的滿意度持續(xù)上升。我們的調研中也有類似的情況，但極少，且只能在相對較短的時間內保持工作時間與績效呈正比發(fā)展

27、。但無論如何也難以突破“極限值”。</p><p>　　3、績效下降型（滯后管理型）</p><p>　　現(xiàn)實上常見的一種情況是員工的工作滿意度隨著在一個崗位或職位工作時間的延續(xù)，呈不斷下降狀。這類案例在我們的調研中約5%。這類科技人員，在其進入工作以后，發(fā)展勢頭不錯，成績比較優(yōu)異，但是由于幾類原因使其后來的工作受到重大影響，幾乎可以說是一蹶不振：</p><p>

28、<b>　?、俟ぷ髦性馐艽煺郏?lt;/b></p><p>　?、诠ぷ鳝h(huán)境變得比較惡劣；</p><p>　　③不再補充新的知識；</p><p>　?、芗彝グl(fā)生重大變故；</p><p>　?、菔艿讲还奶幜P；</p><p>　　⑥管理重大失誤，或沒有任何激勵機制甚至是負激勵。</p>

29、;<p>　　績效下降型也有多種發(fā)展軌跡：</p><p>　　A型：緩慢波動下降型，如圖6-4</p><p>　　A型的科技工作者并不難發(fā)現(xiàn)，其心理與行為特征是：員工的工作滿意度在第一個波峰之后，開始下降，降至臨界點附近，再提升，到第二周期雖然有所增長，但再也達不到前期波峰的高度。中調網(wǎng)在HD公司接觸到這類員工十余人，其中一部分被勸退。</p><p&

30、gt;　　B型：負價值型。B型員工的最大特征，是其工作滿意度在低潮階段，低于臨界點，而且可能接近零點，也就是說他的工作績效可能給企業(yè)帶來負價值。我們發(fā)現(xiàn)的此類科技人員，知識老化、陳舊，長期不吸收新知識、新技術，長期無科研成果，并且還有損于組織氣氛和士氣。理論上講，企業(yè)不應該留有這類員工，但在國有經(jīng)濟體制下，或靠后臺靠關系，他們依然能在企業(yè)生存。特別是國有企業(yè)的體制，造就了這樣一批科技人員。B型模式如6-5所示。一個企業(yè)允許B型員工的存在

31、，或者說具有產(chǎn)生B型員工的土壤，說明管理上存在嚴重問題。</p><p>　　4、正常型（適時管理型） 一個正常的、制度健全、管理有效的企業(yè)組織，其人員的職業(yè)發(fā)展過程中的生理與心理依然是周期變化，同樣也會影響員工的工作績效和自身的滿意度，但由于有完善的管理，尤其是針對員工出現(xiàn)的問題，及時地給予調整，適時有效地給予激勵，實踐證明不僅可以有效阻止員工工作滿意度的下降，甚至使工作滿意提升。管理的作用與意義在此有

32、了充分的體現(xiàn)。其作用與意義便在于：雖然管理的力量無法消除人的心理與生理的“節(jié)律”的作用，但卻能改變其作用的強度和方式。我們所作的實驗與觀察已證實了這一點。實驗的方法是：</p><p>　　將長期在一個崗位或職位、工作滿意較低的員工調到另一個較有挑戰(zhàn)性，責任更大一些，有明確的工作目標，但報酬不變的崗位或職位上去工作；勸退，追蹤觀察其工作表現(xiàn)、工作績效、個人的情緒狀態(tài)。8個月后進行評估發(fā)現(xiàn)，這些人員中59%的工作滿

33、意度已高于所在單位的平均值3.58，31%的提升到了3.3，5.7%提升到3.12，4.3%無變化。</p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)，一個管理有效的組織，其作法是：① 當員工的工作滿意度臨界點之前，就應該采取措施，提升員工的工作滿意度——這一點應該是有預見性的。② 員工的滿意度也可能降至臨界點以下。但他將失去再從事該項工作的資格，即其任職資格將終止——因為他的工作績效表明該員工已不能勝任其工作。有效的管理，原則上是

34、不允許一個員工的績效降至臨界點之下的。因為一旦降至臨界點之下，便意味著企業(yè)所購買的這個人力是虧本的。當然，企業(yè)也會允許少數(shù)有良好發(fā)展前途的人有短暫的調整時期，或讓其進入一個新的環(huán)境、角色或職位，允許該員工在熟悉新角色過程中有一個低績效期，給予一個短暫的過渡期。但低績效期不能過長，一般的企業(yè)所規(guī)定的試用期，便是一個最長的期限——大多數(shù)是3個月至6個月。③ 正常型員工的職業(yè)發(fā)展過程中的心理與行為軌跡的階段性與周期性不變，但形態(tài)將有顯著改變。

35、這表現(xiàn)在：（見圖6-6） a、高峰期接近最佳績效值； b、工作滿意度下降相對緩慢，專家角色階段較長； c、角色厭倦與否定階段比較短； d、在轉換到下一個周期的初始階段，績效會高于前一個初始階段。在新的周期中工作滿意度提升得較快。 </p><p>　　圖6-6描述的模型是中調網(wǎng)通過調查近400人的工作簡歷，3000余份企業(yè)員工工作滿意度問卷，綜合統(tǒng)計后得出的。</p>

36、;<p>　　在此需特別說明的是，圖6-6展示的是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的一般性動態(tài)模型，他們的基本走勢，具有代表性。由于我們的樣本中科技人員比例較大，因而，圖6—6較好地反映了企業(yè)科技人員的一般“效率周期”狀況。為了進一步了解科技人員“效率周期”的特征。中調網(wǎng)將科技人員的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的模式與醫(yī)生、律師、教師、銷售人員和一般工人、門衛(wèi)等職業(yè)工作者的作了對照，其基本走勢大體一致，如圖6-6、6-7和6-8分別

37、展示的是深圳與南京的打工仔和南京、上海等地的律師職業(yè)發(fā)展中的心理與行為模式：</p><p>　　打工仔和律師職業(yè)發(fā)展心理與行為模型顯示：他們與科技人員的模型相比較，階段性與周期性并無差別，周期間隔也無差別（我們最初的假設是有差異的，但事實證明差異不明顯），不同的只是：</p><p>　　1、振幅：律師高于科技人員，科技人員高于打工仔。三類職業(yè)中律師的獨立性、自主性最強，績效要求最高，因

38、而，其工作滿意度最高。</p><p>　　2、周期：律師的專家角色最長。在某種意義上說，律師職業(yè)，便是一個專家的職業(yè)。而科技人員專家角色階段要短一些，因為現(xiàn)在科技日新月異，要長期保持科研上的高績效和高滿意度是相當困難的。打工仔專家角色極短，因為他們的工作一般技能與知識要求不高，專家角色的體驗不明顯，也不會延續(xù)很長時間。</p><p>　　3、波動幅度：打工人員的技能技術要求相對較低，也

39、容易培養(yǎng)、培訓和招聘，他們尋找工作難度也較大，且工作難度相對較低，他們的工作滿意雖不高，但一般變化也不太大。企業(yè)不容忍他們的工作績效低于臨界值。律師的工作滿意度起伏不能太大，</p><p>　　二、現(xiàn)實模型分析 以上的模型是建立在三種情況下： ① 假設企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為按某種自然形態(tài)運動。 ② 或假設企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為按理想狀態(tài)運動。 ③ 或假設企業(yè)員工的

40、職業(yè)發(fā)展的心理與行為是在完全無管理或適時管理的狀態(tài)下運動。 但是，現(xiàn)實中的企業(yè)行為與員工的職業(yè)發(fā)展，常常與理想或理論形態(tài)有一定差距。若我們將一個人平均3-5年轉換一次崗位或職位或單位視為正常的話，那么，在我們抽樣中，其比例占70%，若我們的平均4年轉換一次為最佳時期的話，其比例不足27%。由此可見，相當一部分企業(yè)員工的流動的時間是不恰當?shù)?。例如：在ＷＳ公司的一般員工，35-40歲的人，平均7年轉換一次工作崗位或職位，那么，這種情

41、況下，企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為是怎樣的呢？其工作績效是什么狀況呢？下面我們作專門的討論。我們的討論也有一個前提假設：一個員工的發(fā)展無其它的突發(fā)的意外事件干擾。</p><p>　　1、一年后轉換職位、崗位或單位 在我們抽樣中，有6.6%的人在一單位或崗位干了1年便離職或轉崗的。</p><p>　　一個人在一個崗位或職位上工作到一年，正常情況下：該員工的個人滿意度和工作績效正

42、處于提升階段，一般剛剛越過臨界點。也就是說該員工此前的工作一般還未為企業(yè)創(chuàng)造價值，現(xiàn)在剛剛進入創(chuàng)造價值階段。一般也沒有流動需求。如果此時流動，他的績效立即下降，如圖6-9曲線E所示。</p><p>　　圖6-9 1年后轉換職位、崗位或單位</p><p>　　一般說，一個員工如果表現(xiàn)出了一定的潛能，而且實際工作也證明能勝任目前的工作話，此時將一個員工調離該崗位或職位或單位，是一個錯誤的決

43、定；如果該員工不適合在這個崗位上工作，則是用人的重大失誤——不應該讓他在這個崗位這么長時間或不應該讓他擔任這項工作。</p><p>　　圖6-9表明，員工在一年之后，已進入角色，進入一個自然而快速成長階段。在HD公司，一個從大學畢業(yè)的學生，無論是本科生，還是博士生，若其從事開發(fā)工作，前6-9個月基本還是培訓、學習和熟悉工作 工作階段，一般是七、八個月至一年之后才能初步進入角色，獨立操作。HD公司的研發(fā)部高層管理

44、人員認為，即使是一個有工作經(jīng)驗的人，他進入一個新的崗位或環(huán)境中，一般也要到7-8個月之后才能逐漸進入角色。</p><p>　　當然，對于一般熟練工，雖然他工作的成績可馬上提升，但也只有在一個崗位上工作近半年以上，他的心態(tài)、人際關系才能穩(wěn)定下來，１年左右調動也是不合適的。</p><p>　?。病⒍曛?，我們先看圖6－10，再作討論。</p><p>　　圖6-1

45、0 2年之后轉換職位、崗位或單位</p><p>　　從圖６－１０可以看到，若一個員工在一個崗位或職位上正常工作２年或2年之后，一般來說，他的工作滿意度可達到甚至超過社會平均值。也就是說，他已是一個合格的工作人員，或許可能已成為比較出色的工作人員；在這個時期他的工作滿意度快速上升，在我們的調查中，一個企業(yè)的先進工作者30—40%是處于這個階段的工作人員。</p><p>　　到達第二年之后

46、，員工創(chuàng)造的價值，已經(jīng)超過企業(yè)對他的投入，他們是一批對企業(yè)貢獻較大的人，此時，若將員工調離其現(xiàn)在的崗位，不僅對組織造成現(xiàn)實的損失，而且是對人力資源的一種浪費，因為沒有能夠充分地利用人力資源，不能把人的作用與能力發(fā)揮到極致，這個時候進行職業(yè)發(fā)展的激勵也不是好時機。員工很少在這個階段產(chǎn)生流動需求。</p><p>　　如果此時進行流動，員工的“效率周期”將被打亂，工作滿意度會因此快速下降，而最明顯的是績效快速下降。如

47、Ｅ曲線所示。在 HD公司——實際在任何一個公司，若被招聘對象被預期在兩年內可能離開企業(yè)，一般便被確定為“穩(wěn)定性”差，絕大多數(shù)不會被聘用。因為使用這樣的人對企業(yè)是不利的——一個人在某職位或崗位上工作2年，實際上剛剛培養(yǎng)出來，正是出成績之際。</p><p><b>　　3、三年之后</b></p><p>　　從我們調查的情況看，近70％以上的人都認為在一個單位干3年左

48、右比較合適。但事實上，我們的抽樣中，僅26％的人平均在一個崗位或職位上工作2年零8個月至3年零5個月。</p><p>　　3年之后轉換工作崗位或職位一般來說是員工比較稱心如意的，因為，這類人一般都在其績效很好的情況下調動的（參見圖6－11）。因此，他們多有提拔或轉換更好的崗位的可能。</p><p>　　但是在這個時候調離也并非最佳選擇，雖然有些個人想急流勇退，但為數(shù)極少，相當一部分人正

49、是春風得意之時，也是一個人最能出成績的時期。這個時期往往對科技人員最重要，他們在科研方面，這個時期是最易出成果的，因此，對于一個處于此階段的科研人員，最好不要調動。中調網(wǎng)在幾家高科技企業(yè)的調查，都發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，那就是這些企業(yè)習慣把那些在某崗位上工作3年左右、并表現(xiàn)出較強的技術能力的人提拔到領導或支援到別的項目組去，結果使企業(yè)常常技術骨干青黃不接，開發(fā)能力下降。其中好幾家企業(yè)——如通信行業(yè)中的“東方”、“大唐”、“中興”、“華為”等企

50、業(yè)都出現(xiàn)過類似情況，并已認識到這種做法的危害。幾乎他們均提出了技術人員、管理人員職業(yè)化的設想：最基本的思路便是使技術人員與管理人員在某崗位或職位上的工作時間要相對穩(wěn)定。</p><p>　　一般說來，有相當多的人此時可能產(chǎn)生提升、轉崗和離職要求，但反應得不會很強烈，因此，這個時候給予提升、轉崗之類激勵一般也很有效。但更重要的應是肯定員工成績，讓其才能得到充分地發(fā)揮。 </p><p>　　

51、相對于在其它時段進行流動，這個階段進行流動，給企業(yè)帶來的影響小一些。因為以后的工作滿意度即使下降，但提升的較快。因此，在此時進行流動也是選擇之一。（如圖6－11所示）</p><p>　　1、因不斷給予激勵，工作滿意度上升得較快。</p><p>　　2、工作滿意度能達到最佳點甚至超過最佳值，在A點附近維持的時間較長。</p><p>　　3、不會讓工作滿意度降至臨

52、界點。最理想的做法是E、F曲線，即，當員工的工作滿意度下降至平均值之后，立即給員工樹立新的目標、給予新的激勵，使其低谷維持在平均值附近。并較為迅速地爬高回升。。</p><p>　　我們認為，商品經(jīng)濟體制下，企業(yè)的管理行為，具有改善人的職業(yè)發(fā)展心理與行為的周期內在可能性，因此，有利于提高人的勞動效率。</p><p>　　商品經(jīng)濟具有一種競爭機制，迫使企業(yè)通過管理，提高人力資源的利用效率。

53、這并不是說在商品經(jīng)濟條件下，每個企業(yè)都能高效地利用人力資源。事實上，人的低效勞動和負效勞動依然時有發(fā)生，但在商品經(jīng)濟競爭環(huán)境中，低效勞動的企業(yè)會被社會淘汰，低效勞動的個體會被企業(yè)淘汰。同樣，在商品經(jīng)濟條件下，人的“效率周期”依然對人發(fā)生作用。但商品經(jīng)濟的性質是一種高效率的經(jīng)濟體制，為了發(fā)展和競爭，每個企業(yè)都要盡可能地充分利用資源，結果便是通過加強企業(yè)管理，加強對人的管理，以提升人的利用率。商品經(jīng)濟體制下的競爭特點、人力的商品特點、人力的

54、流動性特點、企業(yè)的盈利特點等等，以及商品經(jīng)濟下的企業(yè)管理手段，提供了這種條件和可能性。</p><p>　　三、我國目前經(jīng)濟體制下的企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理與行為周期模式</p><p>　　要從我國的經(jīng)濟體制和企業(yè)行為的角度討論我國企業(yè)科技人員職業(yè)發(fā)展的心理與行為周期模式是有較大難度的。如前所述，不同的經(jīng)濟體制，會導致不同的人力資源政策、人口政策、人口流動政策等等，可能形成不同的企業(yè)行為和管

55、理模式，會對企業(yè)的所有員工的職業(yè)發(fā)展造成直接的影響。而我國目前的經(jīng)濟正處在變革之中——從計劃經(jīng)濟向社會主義商品經(jīng)濟過渡。在此過渡過程中，不同經(jīng)濟體制的企業(yè)轉變的速度不一，改革的程度和力量不一，企業(yè)管理水平不一、方式不一、要求不一，因而使企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展受到不同的影響，員工的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期也受到不同程度的影響，總體上說比較復雜。首先，我們以國有企業(yè)為例進行分析。</p><p>　　國有企業(yè)，由于人力資源

56、流動機制不健全，競爭機制不完善，激勵機制比較落后，在這種狀態(tài)下，大多數(shù)科技人員的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期呈“管理滯后型”特征（見圖6-9）。</p><p>　　調查顯示：國有企業(yè)科技人員多年得不到培訓和學習的機會，多年在一個崗位上做重復的工作，想工作、想發(fā)明創(chuàng)造，沒有設備、沒有資金，也沒有支持，想調換單位、崗位困難重重。在職業(yè)發(fā)展中工作滿意度總體上呈不斷下降狀態(tài)，低谷很深，常處于臨界值之下（如曲線Ｅ）。有一部分人

57、（冗員）工作績效在低谷期可能呈負效率（如曲線Ｆ）。</p><p>　　特別是有一部分虧損企業(yè)，企業(yè)員工人心浮動，想離開企業(yè)又無出路或者技術與知識已經(jīng)老化，想干工作又無條件，工作滿意度很低，大多數(shù)時間處于臨界值之下（如G曲線所示）。中調網(wǎng)曾調查過一家長期虧損的國營企業(yè)中的61名開發(fā)工程師，統(tǒng)計情況如下，他們對下面7個問題分別作了回答。 1、3年未開發(fā)出任何一項產(chǎn)品的：占67% 2、十分想離開現(xiàn)企業(yè)

58、的：占62% 3、想工作不給條件，也不可能有條件的：占58% 4、希望做行政或管理工作的：占51% 5、對現(xiàn)有工資和工資制度不滿的：占91% 6、認為自己的技術正在荒廢的：占88% 7、認為自己潛力沒有充分發(fā)揮的：占79%</p><p>　　當然，并非所有的國營企業(yè)均如此，但人力資源利用率低，勞動效率低，科技人員隊伍不穩(wěn)定，是普遍現(xiàn)象。 我們抽樣調查的絕大多數(shù)非國

59、有企業(yè)則顯然不同。如HD公司、HR公司、LN公司，他們給科技人員提供的是這樣一種環(huán)境與機制： 1、企業(yè)考慮員工的需求和個人目標。 2、提供發(fā)展的機會：包括科研項目、設備、資金，不斷給員工提出績效改進的目標、崗位輪換，等 3、企業(yè)內部有強烈的競爭。 4、企業(yè)不養(yǎng)閑人，不容忍低效勞動。 5、企業(yè)隨時清理惰怠人員。 6、企業(yè)保持較高的人員流動率。</p><p>　　圖6

60、-10 非國有企業(yè)科技人員職業(yè)發(fā)展與行為周期常見的曲線</p><p>　　所以，在這類企業(yè)工作的科技人員，對其職業(yè)發(fā)展提出了很高的要求，同時提供了多種機會。這種內部機制，要求科技人員必須有種與之相適應的職業(yè)發(fā)展心理與行為，他們的“效率周期”被迫進行自我調整（如圖6-10）。因為，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的工作滿意度下降，便會采取某些方法，使其績效在較短的時間里提升，阻止績效下滑，如Ｅ曲線所示，若下滑到臨界點附近（如F曲線

61、所示），這個員工將被要求下崗，或培訓，或換崗降薪，或勸退。這是一個經(jīng)濟實體 、一個利潤為目標之一的企業(yè)的基本的人力資源管理的思維方式。</p><p>　　以上，展示的是我國目前經(jīng)濟改革形態(tài)下的兩類企業(yè)中不同的員工職業(yè)發(fā)展心理與行為周期模型。造成兩種模型的原因，首先是體制問題，再影響到企業(yè)行為，再由企業(yè)行為影響到員工的心理與行為。</p><p>　　由于可見，員工的職業(yè)發(fā)展心理與行為周期

62、，不單單受人的自然的生理與心理的影響，還要受社會因素的影響。這便再一次證明人不是自然的人，同時是社會的人，還能能動地適應社會與自然的要求與規(guī)律進行各種活動。</p><p>　　本章探討了企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展中的心理與行為周期的模型，實質是探討這種周期運動的方式及規(guī)律。目的在于將前面幾章的實證考察，提升到理論的高度，以加強我們對“效率周期”的認識與把握。同時也證明企業(yè)員工的效率周期無論有何種外力的作用，它只可能在一定