hay-完美匹配-通過人員與崗位匹配造就成功領(lǐng)導(dǎo)人

1、<p>　　完美匹配——通過人員和崗位的匹配造就成功的領(lǐng)導(dǎo)人</p><p>　　● 我們的研究證明：領(lǐng)導(dǎo)職能以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)職能需要不同的技能和行為素質(zhì)。  ● 公司通常不能真正了解一個(gè)崗位的全部?jī)?nèi)涵及其對(duì)選拔和職業(yè)發(fā)展的影響。  ● 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)及候選人能力的理解有了新的標(biāo)準(zhǔn)之后，公司就可以更準(zhǔn)確地評(píng)估、選拔和培養(yǎng)管理人才，并提升關(guān)鍵人才的成功概率。</

2、p><p>　　簡(jiǎn)介：重新勾畫領(lǐng)導(dǎo)崗位</p><p>　　經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣令人迷惑的現(xiàn)象：一位有才干且成功的高級(jí)主管經(jīng)過仔細(xì)的能力測(cè)評(píng)之后被提拔了。僅僅幾個(gè)月的時(shí)間人們就發(fā)現(xiàn)情況不對(duì)： 這位高級(jí)主管苦苦支撐；團(tuán)隊(duì)灰心喪氣；績(jī)效步步下滑。</p><p>　　此時(shí)，你可能會(huì)思考這樣的問題：為什么在公司花費(fèi)巨資進(jìn)行人才評(píng)估、人才管理、繼任計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)之后，卻還是有那么多

3、優(yōu)秀的高級(jí)主管紛紛落馬？</p><p>　　大概兩年前，Hay（合益）集團(tuán)負(fù)責(zé)高管測(cè)評(píng)和發(fā)展、人才管理以及崗位評(píng)估的專家們開始尋求解決問題的答案。他們從崗位和能力兩個(gè)方面仔細(xì)研究了全球最成功的企業(yè)（如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等）的600名高績(jī)效的高級(jí)主管。</p><p>　　下面列舉的本次調(diào)查研究結(jié)果無論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位還是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人而言不僅提出了嶄新的觀點(diǎn)，同時(shí)也指出了一些常見的錯(cuò)誤觀念

4、，例如：絕大部分的高層主管在領(lǐng)導(dǎo)技能、領(lǐng)導(dǎo)行為和所需經(jīng)驗(yàn)方面都非常類似。本次最重要的研究結(jié)果列舉如下：</p><p>　　企業(yè)快速增長(zhǎng)、管理層的扁平化、多變的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及越來越常見的矩陣型組織結(jié)構(gòu)使得當(dāng)今企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求發(fā)生了很大的變化。</p><p>　　盡管這些領(lǐng)導(dǎo)崗位存在許多相似之處，但在崗位特點(diǎn)、對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度、以及對(duì)戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)層面的關(guān)注程度等方面仍存在著很多差異。&l

5、t;/p><p>　　至少有三種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)崗位族群，每種崗位都要求獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)技能和領(lǐng)導(dǎo)行為。在沒有恰當(dāng)發(fā)展規(guī)劃的前提下，把管理者從一類崗位調(diào)動(dòng)到另外一類崗位，或者把該管理者從運(yùn)營(yíng)層面調(diào)動(dòng)到戰(zhàn)略層面的崗位，無論對(duì)管理者本人還是對(duì)其所在公司來說都存在風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)崗位正日益成為以扁平化和矩陣式為特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)的主力。這樣的崗位雖然缺乏像運(yùn)營(yíng)類崗位所具有的直接權(quán)限，但也對(duì)

6、公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)負(fù)責(zé)，這對(duì)從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上成長(zhǎng)起來的管理人員來說更具有挑戰(zhàn)性。    上述研究成果對(duì)傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)方法——尤其是那些過于強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì)而不怎么關(guān)注關(guān)鍵崗位要求的方法提出質(zhì)疑，也為重新思考公司該選拔、發(fā)展和提升領(lǐng)導(dǎo)人提供了有力的依據(jù)。</p><p>　　當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)崗位：范圍和形狀的差異</p><p>　　對(duì)于過去10年來熟悉組織大規(guī)模變化的

7、人來說，領(lǐng)導(dǎo)崗位的角色變化早已司空見慣。然而，許多公司在什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)這一問題上仍然堅(jiān)持自己已經(jīng)過時(shí)的看法。還有很多人堅(jiān)信公司的高層崗位所需的技能和行為都沒有太大的差別。</p><p>　　當(dāng)然，具體的崗位需要不同的專業(yè)知識(shí)，比如：財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該精通公司財(cái)務(wù)；人力資源總監(jiān)應(yīng)該精通員工政策和相關(guān)問題。撇開諸如此類的專業(yè)知識(shí)不講，許多公司想當(dāng)然地認(rèn)為所有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位的通用素質(zhì)是相同的，因此把一個(gè)有才干、

8、高績(jī)效的主管從一個(gè)崗位調(diào)動(dòng)到另外一個(gè)完全不同的崗位應(yīng)該沒有任何問題。</p><p>　　然而我們的研究人員發(fā)現(xiàn)，除了有些崗位具有非常明顯的相似性外，許多崗位其實(shí)存在很大的差異。如果不能有效應(yīng)對(duì)這些差異的話，即便是最出色的經(jīng)理也會(huì)栽跟頭。通過采用世界上應(yīng)用最廣的Hay（合益）集團(tuán)崗位評(píng)估法（參見下文中的‘人員和崗位：兩種理論的最佳結(jié)合’），研究人員發(fā)現(xiàn)：根據(jù)崗位對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響程度以及對(duì)人和資源的控制程度，領(lǐng)導(dǎo)崗

9、位可以劃分為如下三個(gè)類別：</p><p>　　運(yùn)營(yíng)類崗位 談到領(lǐng)導(dǎo)，大部分人會(huì)想到此類較傳統(tǒng)的、直線型的和總經(jīng)理的崗位。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)通過控制大量資源而對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接負(fù)責(zé)。</p><p>　　咨詢類崗位 咨詢類崗位經(jīng)常被看作是專業(yè)的職能崗位，可以就某一特定領(lǐng)域提供建議、指導(dǎo)和支持。在某種程度上，咨詢類領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不直接掛鉤，但是他們?cè)谥橇Ψ矫娴奶魬?zhàn)常常是巨大的，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)的是在更

10、廣泛的層面上發(fā)展組織能力，制定組織政策。</p><p>　　協(xié)作類崗位 協(xié)作類崗位是處于運(yùn)營(yíng)類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，你可以認(rèn)為它是后兩者最好的結(jié)合，也可以認(rèn)為它是后兩者最差的結(jié)合。協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)是伴隨著公司管理層扁平化和矩陣化發(fā)展的大趨勢(shì)而出現(xiàn)的，他們對(duì)公司主要業(yè)務(wù)負(fù)有責(zé)任，但是不享有直接的運(yùn)營(yíng)控制權(quán)限。協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)要想取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須與他人進(jìn)行合作，但通常是在后臺(tái)運(yùn)作的。為了提高工作效率，他們必須學(xué)會(huì)如

11、何溝通、如何創(chuàng)造并平衡各種關(guān)系、如何影響他人。他們實(shí)現(xiàn)這一切，并不是倚仗著控制權(quán)，而這通常是高效主管的”權(quán)力魔杖“。</p><p>　　工作復(fù)雜性：又一個(gè)關(guān)鍵變量</p><p>　　如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，因?yàn)槲覀兊难芯咳藛T發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)變量：工作復(fù)雜性。具體來講，是從工作重心（戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面）和工作深度（需要考慮長(zhǎng)期還是短期目標(biāo)）兩個(gè)方面考慮，判斷一項(xiàng)工作復(fù)雜

12、性達(dá)到何種程度。</p><p>　　處于低層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是以日常運(yùn)作為工作重心，負(fù)責(zé)實(shí)施高層管理者制訂的戰(zhàn)略。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)短期的工作重心了如指掌，比如下個(gè)季度或明年該如何開展工作。</p><p>　　處于高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以戰(zhàn)略部署為工作重心，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面上定位業(yè)務(wù)或職能，或者制訂新的更廣層面上的公司戰(zhàn)略。他們的眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn)，一般應(yīng)為2-5年。處于更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是鳳毛麟角的，他們關(guān)注

13、的是涵蓋不同業(yè)務(wù)實(shí)體、不同的行業(yè)和不同市場(chǎng)的跨國(guó)性業(yè)務(wù)。</p><p>　　每種角色類型的領(lǐng)導(dǎo)力隨工作層級(jí)方面的變化而變化。比如：負(fù)責(zé)某一特定部門（如：某一事業(yè)部的人力資源經(jīng)理）的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)者通常發(fā)揮戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)層面上的職能，而類似崗位如果是在公司層級(jí)上（如：某一公司的人力資源總經(jīng)理），則要發(fā)揮戰(zhàn)略層面上的職能，強(qiáng)調(diào)思想與理論上的領(lǐng)導(dǎo)作用，并負(fù)責(zé)制定與整合關(guān)鍵的公司政策和流程。</p><p&

14、gt;　　一句話：不同的能力滿足不同的崗位</p><p>　　在區(qū)分清楚領(lǐng)導(dǎo)崗位間顯而易見的差異之后，Hay（合益）集團(tuán)研究人員又開始求證上述三種類型的領(lǐng)導(dǎo)要取得實(shí)效，在素質(zhì)方面是否存在相關(guān)的差異性。這里說的素質(zhì)是指同高效率或出類拔萃的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的特征，既包括認(rèn)知技能也包括行為。</p><p>　　研究人員發(fā)現(xiàn)所有的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位都有一套基本的素質(zhì)要求，這并不值得驚訝，在所有被研究的非常

15、成功的領(lǐng)導(dǎo)者中，有超過75％的人都體現(xiàn)出很高的自信心、很強(qiáng)的分析能力和歸納能力、和不斷提升績(jī)效的動(dòng)力。他們同樣洞悉所在企業(yè)的文化，并把所掌握的知識(shí)付諸實(shí)踐。</p><p>　　有50％到70％的領(lǐng)導(dǎo)者還具備其他的核心素質(zhì)：他們責(zé)任心強(qiáng)；做事果敢；他們是高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人；他們與別人共享信息、靈活應(yīng)變并正直誠(chéng)信。</p><p>　　就像一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所說的那樣，上述能力只是最基本的要求，是

16、邁入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“門票”。除了這些常見的通用特征外，研究人員還發(fā)現(xiàn)不同領(lǐng)導(dǎo)崗位在技能和行為方面還存在許多重要差異。</p><p>　　運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)：拿出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來</p><p>　　對(duì)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)來說，目標(biāo)非常明確：拿出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來。無論是負(fù)責(zé)某一特定產(chǎn)品的經(jīng)理還是國(guó)際業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理都是如此。他們關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，掌握必要資源以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，并直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><

17、;p>　　一位跨國(guó)技術(shù)類公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品線的高級(jí)副總裁說到：“我對(duì)成本和收入負(fù)全責(zé)。就像白手起家一樣，所有事務(wù)都要向我匯報(bào)，有營(yíng)銷方面的，有銷售方面的，也有業(yè)務(wù)發(fā)展方面的?！?lt;/p><p>　　不出所料，研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)都高度關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。他們不斷推進(jìn)并提升既定的目標(biāo)，他們建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過周全的成本效益分析，勇于承擔(dān)經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　為了取得成

18、功，運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)所在的公司和市場(chǎng)情況了如指掌。他們從來不去靠運(yùn)氣，對(duì)大局始終處于掌控之中；他們對(duì)各種挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇具有很強(qiáng)的判斷能力；他們總能運(yùn)用所學(xué)知識(shí)幫助公司明確前進(jìn)的方向和實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的途徑。在確定公司發(fā)展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業(yè)”中去。</p><p>　　同其他類型的相同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領(lǐng)導(dǎo)必須不斷地平衡各種情形。就像上面那位跨國(guó)

19、技術(shù)類公司的高級(jí)副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會(huì)妥協(xié)，置公司業(yè)務(wù)于危險(xiǎn)而不顧。”</p><p>　　需要強(qiáng)調(diào)的是，上述研究成果不能應(yīng)用于CEO級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然他們中有的職位同其他運(yùn)營(yíng)類職位有些類似。但從初步的研究來看，CEO們不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)的各種能力，還應(yīng)具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。</p><p>　　對(duì)外，CEO 必須

20、行使“公司大使”的職能，高效率地同各種特殊“客戶”打交道，比如：董事會(huì)、股東、金融界人士、媒體等等。對(duì)內(nèi)，他們應(yīng)該是絕對(duì)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，能夠做到從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度使大家對(duì)公司戰(zhàn)略、方向和角色產(chǎn)生理解和認(rèn)同。</p><p>　　咨詢類領(lǐng)導(dǎo)：提供咨詢和影響他人</p><p>　　雖然咨詢類領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常被看作是低調(diào)行事的幕后主管，他們對(duì)公司的成功與否同樣起著至關(guān)重要的作用。他們雖然管人不多，不像

21、運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)那樣手握資源，也不對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接負(fù)責(zé)，但是他們具備的知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最終實(shí)現(xiàn)同樣起到不可或缺的作用。</p><p>　　咨詢類領(lǐng)導(dǎo)主要提供建議和咨詢。在許多公司中，他們可能是法律、財(cái)務(wù)和人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)人。盡管他們的工作是支持運(yùn)營(yíng)類和協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)，但他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)卻不易衡量。當(dāng)他們有效工作時(shí)，他們可以成為公司的重要業(yè)務(wù)伙伴而不僅僅是自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。</p><p&g

22、t;　　處在戰(zhàn)術(shù)層面的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)屬于技術(shù)類權(quán)威，因?yàn)樗麄兘庾x并實(shí)施公司的各項(xiàng)策略，運(yùn)用所掌握的專業(yè)化知識(shí)為公司提供專業(yè)和專家級(jí)的建議和咨詢服務(wù)。如果是戰(zhàn)略層面上的咨詢類崗位，他們通常被看作是公司在這一領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖，對(duì)公司政策和戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。</p><p>　　負(fù)責(zé)公司規(guī)劃和政策制訂的領(lǐng)導(dǎo)不僅通過所掌握的專業(yè)知識(shí)影響組織，也通過他們的影響力對(duì)組織施加影響，并且影響經(jīng)常是間接的。成功的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的內(nèi)外

23、事務(wù)了如指掌。他們知道何時(shí)、何地、與何人、以何種方式來獲取想要的結(jié)果。同時(shí)他們具有非常強(qiáng)的歸納思維，善于運(yùn)用所掌握的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)解決方案。</p><p>　　咨詢類領(lǐng)導(dǎo)同樣具有高超的人際交往能力，并熟練地將這一能力與他們對(duì)公司的理解結(jié)合起來去影響他人。簡(jiǎn)而言之，他們知道該做什么，如何做和何時(shí)去做。我們不應(yīng)把這種行為理解為操縱或控制。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)心員工，他們通常是優(yōu)秀的教練或員工的良師益友

24、。一位大型制造業(yè)公司的銷售和營(yíng)銷全球負(fù)責(zé)人指出，咨詢類領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上必須依賴于他們對(duì)員工和組織的理解。她說，“她至少應(yīng)該花一半的時(shí)間用于約見雇員、客戶以創(chuàng)造一種信任文化。”“不是僅僅發(fā)個(gè)電子郵件就可以做到這一點(diǎn)，而是你如何在過道跟別人打招呼，如何在特定場(chǎng)合提出一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑掝}。” </p><p>　　誠(chéng)然我們期望所有的主管都正直誠(chéng)信，但研究人員發(fā)現(xiàn)，咨詢類領(lǐng)導(dǎo)在這方面有著突出的表現(xiàn)。他們站在公司的立場(chǎng)，勇于堅(jiān)持

25、，挑戰(zhàn)已有的觀點(diǎn)。但我們必須假設(shè)他們是“可信賴的顧問”，這是非常關(guān)鍵的。</p><p>　　正如一位人力資源高級(jí)主管所說的那樣，“我已經(jīng)到達(dá)了職業(yè)發(fā)展的某一階段，對(duì)于我認(rèn)為正確的事情，我會(huì)更有自信地去做，即便這件事情最終可能同其他人所做的結(jié)果有所出入?！?</p><p>　　協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)：控制少量資源卻要承擔(dān)責(zé)任</p><p>　　在我們的研究中，最有趣的發(fā)現(xiàn)之

26、一是混合型領(lǐng)導(dǎo)即協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)角色的出現(xiàn)。其實(shí)這種角色很早就已經(jīng)在組織的邊界中存在了，隨著矩陣式組織的涌現(xiàn)，更加速了此類崗位的普遍性。</p><p>　　特別是在一些大公司中，協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)通常以品牌和產(chǎn)品管理、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈以及項(xiàng)目管理等的形式出現(xiàn)。單從運(yùn)營(yíng)層面來看，協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司內(nèi)外資源網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)雖然很小，但他們還得要利用這個(gè)資源網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在他們負(fù)責(zé)的特定領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果。從更高的戰(zhàn)略層面講，他們也是通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)

27、平臺(tái)來開發(fā)、確定以及實(shí)現(xiàn)那些在戰(zhàn)略上非常重要的長(zhǎng)期項(xiàng)目。</p><p>　　由于協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)處于公司架構(gòu)中的空白地帶——一個(gè)經(jīng)常被人遺忘的領(lǐng)域——這些崗位會(huì)給那些從傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)類或咨詢類崗位調(diào)過來的人帶來巨大挑戰(zhàn)。他們不但需要經(jīng)常探索未知領(lǐng)域，穿梭于組織內(nèi)不同級(jí)別的部門和單位之間（各具其特有的挑戰(zhàn)性），而且也要對(duì)他們沒有直接控制權(quán)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。令人更加困惑的是，該種崗位多為新的崗位，因而很難從既有的體系中找到可參照

28、的模板，因此更為該類型領(lǐng)導(dǎo)崗位增添幾分不確定性。</p><p>　　正如在一家全球性科技公司的大型區(qū)域負(fù)責(zé)人所言：“聽起來有點(diǎn)不可思議，我要對(duì)高達(dá)400億美元的收入和11 萬員工負(fù)責(zé)，可我卻好像什么直接權(quán)力都沒有。每一個(gè)為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者股權(quán)數(shù)量。但我卻的的確確要對(duì)這個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)?！?</p><p>　　與運(yùn)營(yíng)類和咨詢類的領(lǐng)導(dǎo)相比，成功的協(xié)作類

29、領(lǐng)導(dǎo)所需要的技能和行為表現(xiàn)看起來有點(diǎn)更加模糊。Hay（合益）集團(tuán)研究人員通過對(duì)成功的協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)的研究，甄別出了這一類領(lǐng)導(dǎo)所獨(dú)有的一些素質(zhì)：他們都高度地主動(dòng)自發(fā)、靈活多變并且會(huì)孜孜以求地搜集信息；他們會(huì)根據(jù)對(duì)象、環(huán)境以及文化的不同來施加影響、進(jìn)行溝通。</p><p>　　除了上述共性外，我們還需要繼續(xù)研究以便發(fā)現(xiàn)協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)更具體的一些素質(zhì)特征。盡管后續(xù)研究仍在進(jìn)行之中，但從某種程度上講，每一個(gè)協(xié)調(diào)性崗位都是有自身

30、特點(diǎn)的。考慮到這一崗位的復(fù)雜性、模糊性、以及性質(zhì)上的多變——每天可能會(huì)有新情況要處理，要對(duì)新的人際關(guān)系施加影響——協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)比其它類型的領(lǐng)導(dǎo)具備更多的技能和素質(zhì)表現(xiàn)。</p><p>　　從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略: 另外一種素質(zhì)轉(zhuǎn)移</p><p>　　研究人員同時(shí)也發(fā)現(xiàn)三種領(lǐng)導(dǎo)崗位因工作復(fù)雜程度不同而使得素質(zhì)要求也存在差別。工作越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者要具備的素質(zhì)層級(jí)也越高。</p><

31、p>　　一般來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)隨著崗位復(fù)雜程度的上升而對(duì)業(yè)務(wù)擁有更長(zhǎng)遠(yuǎn)、視角更廣闊和更關(guān)注戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。更高層的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更多的領(lǐng)導(dǎo)技能、影響力、正直，并且具備更多公司特有的素質(zhì)，如公司戰(zhàn)略制定、市場(chǎng)定位等。</p><p>　　在經(jīng)理人從注重戰(zhàn)略實(shí)施的崗位向負(fù)責(zé)公司主要政策制定的崗位過渡時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)自己要對(duì)影響公司業(yè)績(jī)的一些重大決策負(fù)起責(zé)任。成功的高級(jí)經(jīng)理人必須對(duì)公司、市場(chǎng)以及客戶有著超常的理解。<

32、/p><p>　　他們必須能夠清晰地表述和推銷復(fù)雜多變的愿景和戰(zhàn)略，同時(shí)他們必須靈活多變，精于調(diào)整戰(zhàn)略方向并承擔(dān)因市場(chǎng)轉(zhuǎn)變所帶來的可估量的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　盡管他們的崗位會(huì)給他們帶來表面上的權(quán)力和地位，這些高管經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己也是更大的團(tuán)隊(duì)的一份子，需要把公司的戰(zhàn)略需要置于自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門需要之前。</p><p>　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的才能會(huì)隨工作復(fù)雜程度的提

33、升而變化。拿負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施的運(yùn)營(yíng)部門領(lǐng)導(dǎo)來說，那些處在如大公司事業(yè)部老總的位子上的人應(yīng)該是有遠(yuǎn)見的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)市場(chǎng)有深刻理解，并且能夠聚焦于關(guān)鍵目標(biāo)或投資上。但對(duì)于那些處在高度職能化的管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)者（例如煉油部門經(jīng)理）來說，他們的角色是更偏向于支持型的，提供指導(dǎo)和公司的承諾并致力于業(yè)績(jī)提高。</p><p>　　同樣，咨詢類領(lǐng)導(dǎo)所要具備的素質(zhì)也會(huì)隨工作層面變化而改變。處于戰(zhàn)術(shù)層面的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是為公司內(nèi)部

34、客戶提供服務(wù)和準(zhǔn)確的信息；處于更加戰(zhàn)略層面的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)則要繼續(xù)專注于提供建議和服務(wù)，但他們更多的是充當(dāng)“戰(zhàn)略翻譯”而非服從命令的人。</p><p>　　級(jí)別最高的咨詢類領(lǐng)導(dǎo)是那些充當(dāng)公司最高層可信賴顧問的人，他們作為管理層的一員，必須樹立自己的信譽(yù)，贏得別人的信任。</p><p>　　前文提到協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)一般會(huì)因具體崗位的不同而具備更多特有素質(zhì)。拿高級(jí)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位來說，這種領(lǐng)導(dǎo)需要

35、有很強(qiáng)的分析能力，還要恰當(dāng)?shù)貓?jiān)持己見；而營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)崗位則恰恰相反，他們需要擁有高度的歸納能力并且非常靈活。</p><p>　　循序漸進(jìn)：在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位地圖中暢游</p><p>　　綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)角色是復(fù)雜的，那么，一家公司如何有效地調(diào)動(dòng)這些領(lǐng)導(dǎo)人？盡管并沒有現(xiàn)成的答案，但是有一些原則是值得人們借鑒的。</p><p>　　原則一：了解崗位的內(nèi)容和背景情況<

36、/p><p>　　我們大多數(shù)人都清楚，隨著領(lǐng)導(dǎo)者在公司內(nèi)部的晉升，他們的角色會(huì)變得越來越復(fù)雜。但我們可能不知道的是同樣復(fù)雜程度的不同的角色之間的差別。原因在于：我們并不真正了解一份工作全部的內(nèi)容及其與公司內(nèi)其他崗位之間交叉互動(dòng)的關(guān)系。</p><p>　　以一家處于成長(zhǎng)期的制造公司的CFO（首席財(cái)務(wù)官）為例，他現(xiàn)在剛被提升為COO（首席營(yíng)運(yùn)官）。雖然這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位所帶來的挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性是相似的

37、，但是兩個(gè)崗位的不同之處是顯而易見的。CFO一職是顧問咨詢性質(zhì)的，其職務(wù)要求負(fù)責(zé)人能夠理解該崗位對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略影響，具備財(cái)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，能夠勝任值得信賴的幕后顧問一職。而對(duì)于COO一職來說，其職責(zé)要求更關(guān)注業(yè)務(wù)，更加關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向。因此，COO應(yīng)當(dāng)是能夠適應(yīng)市場(chǎng)和行業(yè)變化的人。更重要的是，還應(yīng)該是一個(gè)有人際技能的人——能夠調(diào)動(dòng)眾多的個(gè)人和部門協(xié)同工作。</p><p>　　在他升職之后幾個(gè)月，可以很明顯的看

38、出新的COO并不具備上述素質(zhì)。他刻板、喜歡單打獨(dú)斗，并且最關(guān)鍵的是缺少關(guān)鍵的人際技能。于是挫折感上升，績(jī)效下降，不出一年，公司不得不重新更換COO。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位COO則不得不滿懷著挫折感離開這一職位，公司的發(fā)展因此減緩。這一切均是由于對(duì)于不同職位對(duì)不同管理人員有不同要求這一事實(shí)缺乏理解而導(dǎo)致的。</p><p>　　在將某一管理者調(diào)任新的崗位之前，最重要的是要對(duì)該崗位

39、的內(nèi)容有一個(gè)全面的了解——不僅僅包括了解新的領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)類型和所需具備的領(lǐng)導(dǎo)技能，還要了解該崗位的職責(zé)大小和形狀，需承擔(dān)多大責(zé)任?要關(guān)注戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生什么影響？</p><p>　　同時(shí)，我們要確定該崗位在公司內(nèi)的背景情況。其與組織其他因素的相互關(guān)系如何？需要什么樣的正式和非正式的關(guān)系？提升業(yè)績(jī)的途徑是什么？通過直接控制還是通過對(duì)正式關(guān)系之外的其他人員施加影響？</p><

40、;p>　　原則二：了解公司的領(lǐng)導(dǎo)者</p><p>　　諸如上述對(duì)CFO進(jìn)行錯(cuò)誤提拔的案例，在企業(yè)中也是常見的。除卻既往業(yè)績(jī)和成就，公司對(duì)于某位員工如何成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有很好的認(rèn)識(shí)。</p><p>　　拿一家大型零售公司的一位剛從中層人事經(jīng)理職位提拔到某重要的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)崗位的領(lǐng)導(dǎo)來說，正如前文所提及的CFO 一樣，在以前的崗位上也是非常成功的，并且，他還有一些運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，雖然

41、這些經(jīng)驗(yàn)是從戰(zhàn)術(shù)層面的職位上獲得的。升職不久，他很快發(fā)現(xiàn)自己在新的崗位上苦苦掙扎。從咨詢類的領(lǐng)導(dǎo)崗位到運(yùn)營(yíng)類的領(lǐng)導(dǎo)崗位，從戰(zhàn)術(shù)層面到高度戰(zhàn)略層面的調(diào)動(dòng)，對(duì)他來說要承受的東西太多了。他缺乏靈活性和歸納能力，行動(dòng)也不夠果斷，也不能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同樣，這位前人事經(jīng)理的提升也以失敗告終。</p><p>　　如果公司沒有對(duì)自己的這些領(lǐng)導(dǎo)者有深刻的理解，就很難阻止這種情況的發(fā)生。我們需要了解候選人以前承擔(dān)了什么類型的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)？

42、什么素質(zhì)使他們獲得了過去的成功？他們?nèi)狈κ裁?？他們需要提升的領(lǐng)域是什么？他們的個(gè)人及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么？他們是怎樣評(píng)價(jià)自己的？別人又是如何看待他們的？</p><p>　　原則三：評(píng)估與管理領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　在對(duì)工作內(nèi)容和調(diào)動(dòng)人選有了深入的了解后，下面要做的是準(zhǔn)確評(píng)估管理人員崗位調(diào)動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。雖然這方面沒有現(xiàn)成的規(guī)則，但有一個(gè)大的原則還是要遵循的，那就是調(diào)動(dòng)時(shí)上下不要

43、超過一個(gè)層級(jí)，橫向不要超過一個(gè)崗位類別。這并不意味著不能大幅度的調(diào)動(dòng)，但這樣調(diào)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)是非常高的。正如某位高管所說：“（跨越式調(diào)動(dòng)）好像是使勁拉一根橡皮筋，你很難了解什么時(shí)候會(huì)突然斷裂?！毖驖u進(jìn)式調(diào)動(dòng)雖然緩慢，但常常是更有效的，同時(shí)又可以避免跨越式調(diào)動(dòng)可能會(huì)帶來的崩潰情形。但即使是循序漸進(jìn)式調(diào)動(dòng)，我們也要仔細(xì)考慮清楚。</p><p>　　有一家跨國(guó)科技公司將一位技術(shù)總監(jiān)提升到一個(gè)很大的事業(yè)部做總經(jīng)理。這位高管

44、曾經(jīng)是一個(gè)很成功的咨詢類的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)他向總裁講述如何應(yīng)用新技術(shù)的時(shí)候，總裁會(huì)接受他的觀點(diǎn)。但是在管理一個(gè)多樣化的事業(yè)部時(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)就不夠了。他不懂得如何輔導(dǎo)別人，也不是一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他也承認(rèn)自己不了解新部門的復(fù)雜性，并且還是聚焦于自己的所愛－去做技術(shù)開發(fā)。雖然他只是橫向調(diào)動(dòng)了一下（從咨詢類到運(yùn)營(yíng)類）、縱向上升了一級(jí)（從提供戰(zhàn)略建議到制定戰(zhàn)略），他還是遇到了困難。</p><p>　　然而他意識(shí)到了自己的不足，

45、并且在別人幫助下養(yǎng)成了一些新的重要的行為習(xí)慣，這樣的自我提升能夠減少提拔后的風(fēng)險(xiǎn)。在哪些地方進(jìn)行提升主要取決于每個(gè)人的個(gè)人狀況以及崗位職責(zé)，一些短期項(xiàng)目管理課程可能會(huì)幫助他們獲得提升，一些外部輔導(dǎo)、內(nèi)部幫教以及一些相對(duì)直接的技能培訓(xùn)也可以幫助他們提高自身素質(zhì)。</p><p>　　從運(yùn)營(yíng)類崗位調(diào)到協(xié)作類崗位可能會(huì)更困難一些。有時(shí)表面上，至少?gòu)募埫嫔系穆毞Q來看這是一種提升，但對(duì)個(gè)人來說，他們會(huì)常常覺得這是一種降職。

46、剛開始時(shí)，他們常常感到自己?jiǎn)适Я艘郧奥毼簧纤碛械臋?quán)力，但突然間他們意識(shí)到自己真正要做的是幕后領(lǐng)導(dǎo)。以前的權(quán)力標(biāo)志（譬如大批手下職員、引人注目、直接控制資源等等)都煙消云散了。相反的，他們只能用自己的能力來觀察公司人員、解讀內(nèi)部政治以及流程，并且常常需要通過幕后的影響來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。</p><p>　　這種調(diào)動(dòng)不僅需要對(duì)新的崗位有很好了解，也需要對(duì)整個(gè)公司及公司文化有所理解。能夠很好完成這種過渡的人大都是情感

47、上比較成熟的人，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。</p><p>　　曾經(jīng)有一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)這種過渡的領(lǐng)導(dǎo)人( 他之前的五位前任都失敗了)，這種過渡跨越了20 年之久，在這期間，他在這家多元化的大公司從事過多種職務(wù)。再回首時(shí)，他會(huì)把自己的每一次工作調(diào)動(dòng)看成是個(gè)人以及職業(yè)生涯發(fā)展的的一部分。“這是一個(gè)大單位，”他說到，“但如果你認(rèn)識(shí)很多人并且和他們建立了良好的關(guān)系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己能夠把它變成其實(shí)很小的單位，

48、這種過程是很美妙的?！?</p><p><b>　　應(yīng)用：</b></p><p>　　人才測(cè)評(píng)、人才管理及其他</p><p>　　有了這些考察領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)及候選人能力之間復(fù)雜關(guān)系的新的標(biāo)準(zhǔn)之后，公司就可以準(zhǔn)確地評(píng)估、選拔和培養(yǎng)管理人才了。人力資源管理者以及直線主管領(lǐng)導(dǎo)可以把這些標(biāo)準(zhǔn)視為人崗匹配的工具，就好比是公司內(nèi)的全球定位系統(tǒng)。已經(jīng)有一些公

49、司開始在很多領(lǐng)域，譬如在管理人員測(cè)評(píng)，高級(jí)人才管理以及領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)調(diào)整等方面，采用我們的這些原則來更好地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。</p><p><b>　　人才測(cè)評(píng)</b></p><p>　　最明顯的應(yīng)用可能是在管理人員測(cè)評(píng)方面。通過仔細(xì)總結(jié)崗位要求并用該要求衡量該職位上的管理人員素質(zhì)，公司可以更成功地為重要崗位選配高素質(zhì)管理人才。</p><p>

50、;　　譬如說，一家大的亞洲制造企業(yè)最近采用了這種評(píng)估方法選拔一位高級(jí)管理人員來管理該公司在美國(guó)的一家工廠。他們沒有簡(jiǎn)單地采用標(biāo)準(zhǔn)的工廠經(jīng)理崗位描述的方式，而是首先考察該崗位的各項(xiàng)參數(shù)。他們意識(shí)到這一崗位的要求與其它設(shè)在本國(guó)城市的典型工廠經(jīng)理崗位要求有很大的差別，因?yàn)槊绹?guó)這家工廠是設(shè)在南部農(nóng)村地區(qū)。人才盤點(diǎn)</p><p>　　另外一些公司正在用我們的新視角來進(jìn)行人才盤點(diǎn)。這一新的方法雖然不能替代完整的測(cè)評(píng)流程

51、，但采用它的公司可以快速測(cè)出員工工作績(jī)效。</p><p>　　一家規(guī)模較大的快速成長(zhǎng)的美國(guó)零售企業(yè)最近采用我們的方法來考察公司地區(qū)副總裁的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。雖然從整體上來說，他們都是優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的人才，可他們并沒有推動(dòng)公司向前發(fā)展。</p><p>　　很快，公司就對(duì)這些管理人員的崗位進(jìn)行了評(píng)估，找出了他們?cè)谶@個(gè)崗位上該做的事情，然后再去看這些管理人員到底在做什么。結(jié)果發(fā)現(xiàn)差別很大，這并不出乎

52、人們預(yù)料，因?yàn)樗麄兇蟛糠植捎玫娜匀皇莻鹘y(tǒng)工作方法，盡管這些方法在公司規(guī)模很小時(shí)曾經(jīng)很有效。他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)上僅僅盯住短期表現(xiàn)，鑒于公司的快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張，他們應(yīng)該采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)更戰(zhàn)略性的工作方式。</p><p><b>　　戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力的匹配</b></p><p>　　好多公司也都發(fā)現(xiàn)這一方法能夠幫助他們調(diào)整管理層結(jié)構(gòu)，以更好地驅(qū)動(dòng)新的或變化中的戰(zhàn)略。一家最近正忙于擴(kuò)張的歐洲

53、金融服務(wù)公司采用了我們的這一方法。</p><p>　　在考察高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職能時(shí)，該公司發(fā)現(xiàn)自己的管理層設(shè)置太注重縱向運(yùn)營(yíng)職務(wù)，結(jié)果，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)自己的一小塊業(yè)務(wù)，而公司管理層里缺少注重推動(dòng)策略發(fā)展的咨詢類崗位。從我們的方法中獲得啟發(fā)后，這家公司很快開始重新構(gòu)建管理層模式。</p><p>　　接班人計(jì)劃、職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展</p><p>　　很顯然，通過更好地理解

54、和整合崗位及該崗位所要求的素質(zhì)，企業(yè)可以更加有效地發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)和提升各個(gè)層面的管理人員。通過了解領(lǐng)導(dǎo)崗位要求如何隨著工作層面、重點(diǎn)以及職位類型的變化而變化，公司可以更加有效地進(jìn)行人崗匹配。</p><p>　　公司也可以運(yùn)用這種知識(shí)來幫助經(jīng)理人合理規(guī)劃職業(yè)通道，使之處于可控范圍之內(nèi)。同時(shí)也可以借助這種知識(shí)來為公司管理人員量身定制職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，包括輔導(dǎo)或幫教項(xiàng)目等來幫助管理人員更好地適應(yīng)不同類型間的崗位調(diào)動(dòng)或者

55、從戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略層級(jí)的調(diào)動(dòng)。</p><p>　　結(jié)束語： 通過人崗匹配提高公司業(yè)績(jī)</p><p>　　我們并不是想聲稱這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的新大陸。這項(xiàng)研究?jī)H僅能夠證實(shí)許多管理專家以及公司高層長(zhǎng)期以來的一種信念：領(lǐng)導(dǎo)職能會(huì)以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來，它們需要不同的技能和素質(zhì)行為。    我們的研究所提供的是對(duì)這一情形的準(zhǔn)確勾畫。雖然我們的繪圖方法還在不斷改進(jìn)

56、——還有很多研究工作仍需完成，但這項(xiàng)研究為公司和個(gè)人提供了如何有效地暢游充滿顛簸路徑和險(xiǎn)途彎路的公司“生活”所必備的知識(shí)及工具。</p><p>　　勞倫斯·約翰斯頓· 彼得提出的“彼得原則”指出，員工在被提拔到他所勝任的最高位置后，會(huì)被繼續(xù)提拔到自己不勝任的位置?，F(xiàn)在有了我們對(duì)人和崗位新的研究，就不會(huì)再用“彼得原則”來為失敗的經(jīng)理人找借口了。通過仔細(xì)評(píng)估、分析和了解領(lǐng)導(dǎo)候選人以及領(lǐng)導(dǎo)職位，我

57、們可以更加有效地選拔、培養(yǎng)、管理并提拔成功的管理人才。并且，他們可以減少風(fēng)險(xiǎn)，以更好保持公司發(fā)展的勢(shì)頭和業(yè)績(jī)。</p><p>　　人員和崗位：兩種理論的最佳結(jié)合</p><p>　　在工作度量方法創(chuàng)始人Edward N.Hay和基于素質(zhì)的評(píng)估之父大衛(wèi)·麥克萊蘭(David McClelland) 共同成立Hay/McBer（現(xiàn)在的Hay（合益）集團(tuán)）之前，兩個(gè)人都一直提供使組織

58、成功的咨詢服務(wù)。他們彼此都不了解對(duì)方的研究，兩人從完全相反的方面研究同一問題，但是兩人都在研究如何才能最大可能地發(fā)揮人力資本的績(jī)效。</p><p>　　大衛(wèi)·麥克萊蘭是哈佛大學(xué)的心理學(xué)家，他開創(chuàng)了行為研究方法。使用這種方法可以預(yù)測(cè)特定崗位上員工/ 領(lǐng)導(dǎo)取得出色績(jī)效的特征/素質(zhì)。Hay 卻先從崗位的形狀和范圍兩個(gè)方面出發(fā)，再?zèng)Q定成功完成工作所需要的技能、解決問題的能力和所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。</p>

59、<p>　　Hay 在二十世紀(jì)五十年代開發(fā)出Hay 崗位評(píng)估法（Hay Job Evaluation） ，用于幫助企業(yè)建立合理的薪酬制度。這種方法演進(jìn)為后來的Hay 崗位分析表.（Hay GuideChart-Profile Method of Evaluation） ，直到今天仍然被成千上萬的跨國(guó)公司使用。這種方法首先通過使用三種常見的因素評(píng)估各種崗位的工作，再使用積分評(píng)定法判斷它們的“形狀”和“大小”。三種常見因素介紹

60、如下：</p><p>　　完成工作所需要的技能——?jiǎng)偃我粋€(gè)崗位需要的技能和能力，既包括技術(shù)層面的，也包括管理層面的，還包括人際交往方面的技能。</p><p>　　解決問題的能力——使用上述技能識(shí)別并解決問題，為具體崗位和業(yè)務(wù)提供增值的解決方案。所擔(dān)負(fù)的責(zé)任——根據(jù)崗位的決策自由度和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響程度。</p><p>　　同類似的基于積分的評(píng)估系統(tǒng)不同的

61、是，Hay 評(píng)估法能夠校準(zhǔn)各種崗位的“大小”，能夠校準(zhǔn)各個(gè)崗位的“形狀”－即三種因素的相對(duì)比例，還能校準(zhǔn)崗位間存在哪些巨大差距。崗位大小由三種因素的總積分決定。每個(gè)因素對(duì)三種因素的相對(duì)比例決定該崗位的形狀。崗位間的差異由各個(gè)崗位在大小和形狀方面的差異決定。</p><p>　　在二十世紀(jì)六十年代早期，正當(dāng)Hay 專家們不斷完善Hay 崗位評(píng)估法時(shí)，大衛(wèi)·麥克萊蘭開始研究在當(dāng)時(shí)所用的傳統(tǒng)的選擇標(biāo)準(zhǔn)以外（比

62、如：智力、技能、經(jīng)驗(yàn)，等等）還有哪些因素可以對(duì)預(yù)測(cè)出色的工作績(jī)效起到?jīng)Q定性作用。通過使用專業(yè)化的行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡(jiǎn)稱BEI），大衛(wèi)·麥克萊蘭能夠識(shí)別把高績(jī)效的員工和其他員工區(qū)分開來的那些素質(zhì)。在這種方法中，大衛(wèi)·麥克萊蘭給無論是績(jī)效出色還是績(jī)效平庸的個(gè)人都分配了特定的工作事件。</p><p>　　Hay麥克萊蘭創(chuàng)新和研究中心（Hay

63、9;s McClelland Center for Innovation and Research）繼承了大衛(wèi)·麥克萊蘭的研究工作，如今已經(jīng)收集了各大跨國(guó)公司4000多個(gè)員工的大量資料，包括諸如IBM、聯(lián)合利華和百事公司的一些最具高績(jī)效員工資料。他們參考這些數(shù)據(jù)開發(fā)了諸多的領(lǐng)導(dǎo)能力模型。Hay素質(zhì)模型不僅包括對(duì)素質(zhì)的定義，還包括一整套基于難度、復(fù)雜性和影響力的分級(jí)行為指標(biāo)。</p><p>　　這些模型

64、對(duì)客戶來說已經(jīng)被證明是非常有用的，能夠幫助他們實(shí)施戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)他們的領(lǐng)導(dǎo)職能，識(shí)別最適合公司戰(zhàn)略和文化的人選。</p><p>　　在本研究中，研究人員既使用了大衛(wèi)·麥克萊蘭的能力評(píng)估法也使用了Hay在崗位評(píng)估方面的專業(yè)化知識(shí)。他們首先對(duì)600位主管的崗位進(jìn)行簡(jiǎn)要描述，確定其所從事的工作的范圍和復(fù)雜性，即確定崗位的層級(jí)；在確定領(lǐng)導(dǎo)崗位的各種類型和層級(jí)后，他們仔細(xì)研究了這些主管的行為事件訪談?dòng)涗?，?/p>

65、于界定每種崗位的類型和層級(jí)所需要的特定素質(zhì)。</p><p><b>　　避開職稱陷阱</b></p><p>　　為什么在設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)不能僅僅看表面現(xiàn)象？盡管職稱仍然是公司文化的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，Hay 研究發(fā)現(xiàn)在設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)有必要對(duì)日常職稱所包含的更深層次涵義進(jìn)行探究，拿首席信息官（CIO）來說，這個(gè)職位應(yīng)該是運(yùn)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)崗位、咨詢類領(lǐng)導(dǎo)崗位還是協(xié)作類領(lǐng)導(dǎo)崗位呢？這

66、一切都取決于該崗位的形狀和層級(jí)。 </p><p>　　舉例來說，研究實(shí)驗(yàn)室的首席信息官可能會(huì)主要負(fù)責(zé)客戶化軟件的開發(fā)和應(yīng)用。他要提供建議和指導(dǎo)，當(dāng)然會(huì)對(duì)公司商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。但他所控制的資源卻很少，并且對(duì)公司業(yè)績(jī)也不負(fù)直接責(zé)任。這種情況下，他的職位應(yīng)該屬于咨詢類的、與戰(zhàn)略相關(guān)的。</p><p>　　接下來我們看一下大的制造公司的首席信息官。 他所領(lǐng)導(dǎo)的IT 部門要對(duì)生產(chǎn)部門提供支

67、持，負(fù)責(zé)接單定做項(xiàng)目以及開發(fā)維護(hù)一些標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用程序。作為公司的首席信息官，他必須關(guān)注業(yè)績(jī)，但他的工作卻主要是和公司內(nèi)外的其他人合作。他的職位應(yīng)該屬于協(xié)作類的，也是與戰(zhàn)略相關(guān)的。</p><p>　　最后我們來看一下一家大銀行的首席信息官。在今天這個(gè)電子金融服務(wù)的世界，IT部門已經(jīng)成為銀行產(chǎn)品和服務(wù)的不可缺少的一部分。銀行首席信息官要對(duì)龐大的系統(tǒng)和每天的數(shù)以百萬記的巨額交易負(fù)責(zé)。他的工作重心不僅僅是設(shè)計(jì)和維護(hù)系統(tǒng)