基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理

1、基于人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理,廈門大學(xué)MBA教育中心程文文wwcheng@xmu.edu.cn,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理,摩根斯坦利的羅伯特·帕爾森,案例：,公司簡(jiǎn)介

2、,全球領(lǐng)先的國(guó)際性金融服務(wù)公司 經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)合作 目前管理總計(jì)7,360億美元資金 業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等 中國(guó)區(qū)的客戶包括,公司簡(jiǎn)介,公司當(dāng)時(shí)的狀況,正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一體化運(yùn)營(yíng))”；目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場(chǎng)僅占有較少的市場(chǎng)份額（2%）。銀行部門的人

3、手嚴(yán)重短缺。公司文化長(zhǎng)期以來(lái)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作以及機(jī)制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美國(guó)投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場(chǎng)服務(wù)方面的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資身人士——保羅·納什爾。為了完成既定目標(biāo)，保羅·納什爾在進(jìn)入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營(yíng)銷天才羅伯特·帕爾森。羅伯特·帕爾森在接下來(lái)的工作中為摩根在資本市場(chǎng)服

4、務(wù)領(lǐng)域很快打開(kāi)了局面，市場(chǎng)份額從原有的2%提高到12.2%，市場(chǎng)排名從第10名提升到第3名。,但同時(shí)他的獨(dú)來(lái)獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。從年度的考核資料來(lái)看，羅伯特·帕爾森個(gè)人業(yè)績(jī)突出，但根據(jù)公司360度考核結(jié)果來(lái)看，卻只有顧客對(duì)他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)平平。現(xiàn)在作為羅伯特·帕爾森上級(jí)的保羅·納什爾必須對(duì)羅伯特·帕爾森進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估。羅伯特

5、83;帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績(jī)和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅·納什爾。 同時(shí)，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)招聘羅伯特·帕爾森的承諾－－晉升羅伯特·帕爾森。,面臨的問(wèn)題,是否要晉升羅伯特·帕爾森？,你會(huì)錄用那一個(gè)？,A 公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過(guò)篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：陳一：大學(xué)本科，對(duì)生產(chǎn)管理的理論較為熟悉，有一定的管理見(jiàn)解和方法，2年的生產(chǎn)計(jì)

6、劃管理經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)A公司的生產(chǎn)工藝不熟；趙二：大學(xué)?？?，10年的工作經(jīng)驗(yàn)，其中3年的部門經(jīng)理工作，對(duì)生產(chǎn)管理具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三：中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對(duì)公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。請(qǐng)問(wèn)：你會(huì)聘用　哪一個(gè)應(yīng)聘者？理由是什么？,是否要晉升羅伯特·帕爾森,羅伯特·帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突,羅伯特·帕爾森業(yè)績(jī)突

7、出但考核結(jié)果卻不理想，進(jìn)而影響到是否能晉升,崗位要求與羅伯特·帕爾森能力匹配問(wèn)題,問(wèn)題分析,,,,,,市場(chǎng)知識(shí)豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù),,,,,關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述,積極進(jìn)取，主動(dòng)勤奮，干勁十足，毫不松懈,銷售能力極強(qiáng)，帶來(lái)了公司業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng),精于高級(jí)客戶管理，對(duì)客戶的需求反映迅速,能夠意識(shí)到自己在人際關(guān)系方面的一些問(wèn)題，并積極改正，同事有目

8、共睹,得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，客戶關(guān)系好,關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶,帕爾森,,,,,,同事的負(fù)面評(píng)價(jià)較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事,,,,,關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述,行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異,鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處,不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會(huì)等細(xì)節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系,未能很好的行使好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

9、，事情自己做，沒(méi)有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動(dòng)下屬,易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點(diǎn)以自我為中心，過(guò)于自信，有時(shí)候優(yōu)點(diǎn)咄咄逼人——盡管大部分情況下他是對(duì)的,組織、計(jì)劃能力還有欠缺，對(duì)內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對(duì)于客戶而言，重視不夠,帕爾森,,,,,,納什爾,招聘了帕爾森時(shí)，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性,在承諾提升帕爾森時(shí)未能與其完整地溝通工作期望,在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒(méi)有及時(shí)有效地與帕爾森進(jìn)行溝通并進(jìn)行指導(dǎo),資本市場(chǎng)的主要人物，杰出的資本家，

10、也是摩根斯坦利的新員工，對(duì)公司文化的了解和認(rèn)同存在不足之處,對(duì)納什爾的描述,,,,,提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能夠成為一個(gè)“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”,明確了公司的文化是“鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境”,在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人,馬克,對(duì)總裁馬克的描述,,,,,在個(gè)人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售3個(gè)領(lǐng)域,對(duì)帕爾森的行事方式提出了質(zhì)疑,遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對(duì)較低，業(yè)

11、績(jī)也不如帕爾森,其他人,對(duì)其他 人的描述,,,,,,MorganStanley,公司正處于轉(zhuǎn)型中：“全球整合一體化運(yùn)營(yíng)”的模式轉(zhuǎn)變 －－公司處于特定的時(shí)期,公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個(gè)up-or-out的晉升機(jī)制和森嚴(yán)的等級(jí)制；并存在特權(quán)文化,公司的協(xié)作模式可能存在過(guò)于煩瑣和效率偏低的問(wèn)題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失,歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場(chǎng)拓展至金融業(yè)客戶時(shí)，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后

12、的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配,對(duì)公司描述,對(duì)工作描述,作為CMS的高級(jí)經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時(shí)，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負(fù)責(zé)人完成部門工作任務(wù)，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人做好員工管理工作。受部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報(bào)工作。,任職資格,相關(guān)工作年限：擔(dān)任“負(fù)責(zé)人”三年以上一般能力：擁有分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；掌握淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力、對(duì)產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專業(yè)相當(dāng)了解，對(duì)市場(chǎng)的判斷能力強(qiáng)；創(chuàng)新能力強(qiáng)；擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計(jì)劃及組織能力，

13、宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強(qiáng)，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；客戶對(duì)他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；,個(gè)性特征要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件,任職資格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,個(gè)性特征,市場(chǎng)判斷準(zhǔn),創(chuàng)新技能多,領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)協(xié)作精神好,專業(yè)知識(shí)廣經(jīng)驗(yàn)豐富,客戶關(guān)系好,職位要求,職位分析,從客戶的角度看,a. 客戶信任帕爾森；

14、 b. 提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷， 增加客戶的投資熱情； c. 客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔 他，將為摩根公司賺得更多利潤(rùn)；,a. 帕爾森的能力和條件符合了高級(jí)經(jīng)理的部分資格條件； b. 帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長(zhǎng)足的進(jìn)步； c. 可以對(duì)帕爾森進(jìn)行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達(dá)到資格條件，然后晉升；或者 d. 直接提拔帕爾森，然后對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時(shí)發(fā)展；,從帕爾森

15、的能力及發(fā)展角度看：,這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”,這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”,：摩根公司獲得一個(gè)契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過(guò)程；CMS部門得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮CMS部門的關(guān)鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報(bào)；晉升的激勵(lì)，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步；其他未可預(yù)見(jiàn)

16、的好處；,晉升他可能帶來(lái)的益處,員工對(duì)帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當(dāng)時(shí)，公司原有的機(jī)制將受到巨大的沖擊；現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個(gè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；,晉升他可能帶來(lái)的問(wèn)題,帕爾森很可能離開(kāi)摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能會(huì)影響摩根公司希望在資本市場(chǎng)占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計(jì)劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來(lái)協(xié)助變革嘗試；由帕爾森開(kāi)拓的客戶無(wú)法接受其他員工的方案和服

17、務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內(nèi)人士會(huì)認(rèn)為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強(qiáng)業(yè)務(wù)能力且有個(gè)性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，成為摩根公司難以招架的對(duì)手；其他未可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題。,不晉升他可能出現(xiàn)的問(wèn)題,問(wèn)題的綜合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,,,,,,自我實(shí)現(xiàn)需要,,,激勵(lì)方式,及時(shí)給與其工作績(jī)效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進(jìn)步 其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特

18、別容易或特別難的任務(wù),,,帕爾森的需求,處于自尊與自我實(shí)現(xiàn)的層次 對(duì)社交層次的需求相對(duì)較少 成就需要明顯強(qiáng)于權(quán)力需要和社交需要（成就動(dòng)機(jī)理論）,,馬斯洛需求層次模型,問(wèn)題的綜合分析,帕爾森的角色定位（崗位要求）,負(fù)責(zé)人崗位要求,客戶關(guān)系能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,分析能力,帕爾森的精力分配,溝通協(xié)作,授權(quán)下屬,拓展業(yè)務(wù),培養(yǎng)下屬,嚴(yán)格按照高級(jí)經(jīng)理的任職資格條件來(lái)看，帕爾森是不符合晉升條件的。,缺少團(tuán)隊(duì)合作精神，難以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；缺乏突出的計(jì)

19、劃和組織能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；,帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力,負(fù)責(zé)人 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力 授權(quán)、培訓(xùn) 增強(qiáng)事前的計(jì)劃、組織以及事后的跟進(jìn)方面能力,對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心,,,低,高,對(duì)人的關(guān)心,,,高,低,帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足,問(wèn)題的綜合分析,納什爾在整個(gè)事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任,只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性 沒(méi)有針對(duì)他在協(xié)作和與同事

20、關(guān)系方面出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有效的反饋和指導(dǎo) 人力資源招聘部門在招聘帕爾森過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評(píng)估做得不夠,納什爾 負(fù)有責(zé)任?。∪肆Y源部門負(fù)有責(zé)任?。?問(wèn)題的綜合分析,解決方案,解決方案1－解聘,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),快速消除不滿維護(hù)公司原有的文化和氛圍,可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下降 失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績(jī)平庸之人，公司員工危機(jī)感不強(qiáng)，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，給公司造成致命的打擊納

21、什爾失去“左膀右臂”，對(duì)納什爾來(lái)說(shuō)是個(gè)打擊,解聘,,,,解決方案１－解聘,應(yīng)對(duì)措施,理由,尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營(yíng)銷有益之處，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；通過(guò)給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；加大業(yè)績(jī)?cè)诳己四繕?biāo)中的比重，提高原有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的積極性；納什爾再找個(gè) “營(yíng)銷高手”,不打草驚蛇。公司業(yè)績(jī)處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強(qiáng)且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；這

22、樣不但可提高營(yíng)銷的效率，也可把帕爾森營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)鞏固下來(lái)；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)；納什爾進(jìn)公司不久，需要“營(yíng)銷高手”強(qiáng)有力的支持,解決方案２－晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)；鼓勵(lì)業(yè)績(jī)出眾之人，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的提高,帕爾森可能會(huì)更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權(quán)威性；以個(gè)人

23、業(yè)績(jī)論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；造成個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)的能力無(wú)法得到提升。,晉升,,,,應(yīng)對(duì)措施,理由,納什爾加強(qiáng)對(duì)帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對(duì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期能力的提升很重要；再造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；告知如果下次360度考核通不過(guò)將給予降職；調(diào)整營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重；團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)及協(xié)作效率作為考核指標(biāo) 。,納什爾是帕爾森的上級(jí)，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對(duì)帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽(tīng)得進(jìn)去。公司原有的協(xié)作文化要堅(jiān)持，但

24、協(xié)作的目的是為促進(jìn)長(zhǎng)期績(jī)效；能上能下，讓帕爾森有危機(jī)感；獨(dú)木難成林，團(tuán)隊(duì)能力的提升是最重要的。通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)中其他人的業(yè)績(jī)掛鉤，可以使帕爾森加強(qiáng)對(duì)他人的培訓(xùn)和與他人的協(xié)作。,解決方案２－晉升,解決方案3－留任不晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),維護(hù)績(jī)效評(píng)估的權(quán)威性；促使帕爾森意識(shí)到自身的不足，修正錯(cuò)誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)和客戶。,矛盾沒(méi)有得到解決；對(duì)業(yè)績(jī)突出者沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不利于提升業(yè)績(jī)和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能

25、帶著客戶跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，沖擊公司業(yè)務(wù)；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強(qiáng)有力的支持者,留任不晉升,,,,應(yīng)對(duì)措施,理由,加強(qiáng)對(duì)帕爾森的溝通和督導(dǎo)加大團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)诳己四繕?biāo)中的比重，并與帕爾森的績(jī)效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；若帕爾森辭職，應(yīng)對(duì)措施與上“解聘”同。,幫助帕爾森調(diào)整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務(wù)員的角色定位。提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)；一方面可消除未得

26、到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強(qiáng)與他人協(xié)作，培訓(xùn)部下并為部下提供支持；可以提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度，提高業(yè)績(jī)水平；應(yīng)對(duì)措施理由與上“解聘”同。,解決方案3－留任不晉升,一種建議采用的方案,建議采用方案： 不提拔，留任觀察摩根斯坦利應(yīng)當(dāng)：內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；招聘部門在招聘過(guò)程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行更加專業(yè)和全面的測(cè)試和評(píng)估。,采取的方案理由及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),留任不晉升,案例總結(jié)（1）

27、,如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工：業(yè)績(jī)：相對(duì)來(lái)說(shuō)，比較好界定能力：可能通過(guò)測(cè)評(píng)進(jìn)行或評(píng)價(jià)行為：最難評(píng)價(jià)，但不是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)一個(gè)員工時(shí)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：惟業(yè)績(jī)論,評(píng)價(jià)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)的目的與對(duì)象必須相結(jié)合,案例總結(jié)（2）,考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用？如何溝通如何決策：晉升、留用但不晉升、辭退、辭職？是否需要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)？培訓(xùn)？其他？,案例總結(jié)（3）,如何選拔或晉升員工？用人的理念：究竟是先上崗后培訓(xùn)好，還是先培訓(xùn)后上崗好？企業(yè)要不要因

28、人設(shè)崗？標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班？,前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗,企業(yè)需要因事設(shè)平臺(tái)，因人設(shè)舞臺(tái)；因事設(shè)平臺(tái)，是對(duì)普通員工的要求；因人設(shè)舞臺(tái)，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。,任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現(xiàn)實(shí)的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)；它們?nèi)绾纹胶猓?案例總結(jié)（4）,本案例的問(wèn)題如何解決？本案例的核心問(wèn)題是：ROB 帕爾森是否要

29、得到晉升？但是更深層次的問(wèn)題是：用人的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，進(jìn)而涉及到如何評(píng)價(jià)員工、如何根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，進(jìn)而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分？如何根據(jù)不同類型的人才進(jìn)行管理？進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化(如用人的理念、制度等)，進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進(jìn)？如：企業(yè)的價(jià)值觀、人力資源泊各項(xiàng)制度(招聘、晉升、考核等)、業(yè)務(wù)流程與管理流程等其他方面。面對(duì)上述問(wèn)題如果你是案例中的主角，你該如何解決？,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例

30、人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理,人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理,人力資源價(jià)值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質(zhì),人力資源價(jià)值鏈的概念,價(jià)值創(chuàng)造：●在組織中什么職位創(chuàng)造價(jià)值？●是誰(shuí)在創(chuàng)造價(jià)值？●用怎樣的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造？●創(chuàng)造這些價(jià)值需要怎樣的素質(zhì)？,價(jià)值評(píng)價(jià)：●以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

31、體系●以KPI為核心的績(jī)效管理系統(tǒng),價(jià)值分配：●基于職位職責(zé)、個(gè)人能力與績(jī)效的全面報(bào)酬管理體系●基于內(nèi)外公平的報(bào)酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則,,,摩根·斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位？羅伯特·帕爾森是否在創(chuàng)造價(jià)值？摩根·斯坦利的流程、羅伯特·帕爾森的方法是否合適？羅伯特·帕爾森是否具備現(xiàn)有和可能晉升的崗位需要的素質(zhì)？,羅伯特·帕爾森是否具備與公司相

32、同的價(jià)值觀、是否愿意為公司服務(wù)、是否具備應(yīng)有技能與個(gè)性特征？摩根·斯坦利的對(duì)員工的評(píng)價(jià)與考核流程與方法是否合適？,摩根·斯坦利核心崗位是否得到合理的報(bào)酬？羅伯特·帕爾森應(yīng)該得到怎樣的激勵(lì)才能體現(xiàn)出公平性？摩根·斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先？,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值創(chuàng)造”的管理工作是通過(guò)人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值評(píng)價(jià)”的管理工

33、作是通過(guò)人力資源管理的核心職能之一－－績(jī)效管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值分配”的管理工作是通過(guò)人力資源管理的核心本職能之一－－報(bào)酬管理完成的,人力資源管理的基本職能,職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展：培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效管理薪酬管理,以上都是管理職能—用制度來(lái)保障,人力資源管理的職能(續(xù)),整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通組織發(fā)展－－根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu),2024/4/3,廈門大學(xué)　MBA教育中心　程

34、文文,53,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,職位管理－－如何進(jìn)行崗位管理(崗位設(shè)置、工作分析、用人計(jì)劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓(xùn)－－如何育人績(jī)效管理－－如何用人員工激勵(lì)－－如何激勵(lì)人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團(tuán)隊(duì)管理－－如何使團(tuán)隊(duì)更加高效（員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等）,人力資源管理的本質(zhì),一個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)四個(gè)匹配,一個(gè)中心,人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和

35、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲??；,兩個(gè)基本點(diǎn)：,在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng),四大匹配,人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。,人與人的匹配,要求在人力資源管理過(guò)程中做到員工與員工之間在知識(shí)上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過(guò)素質(zhì)管理，在識(shí)人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來(lái)，形成

36、高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。,羅伯特·帕爾森必須學(xué)會(huì)與同事溝通協(xié)作的能力?。?！,人與職位的匹配,包括人的素質(zhì)要與職位對(duì)人的要求相匹配以及職位給人的報(bào)償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)

37、與職位對(duì)人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和職位管理，或通過(guò)職位再設(shè)計(jì)把職位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作職位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報(bào)償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過(guò)程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績(jī)效管理和報(bào)酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績(jī)效水平，使員工的績(jī)效能

38、最大程度地得到報(bào)償，并且這種報(bào)償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長(zhǎng)。,羅伯特·帕爾森必須改進(jìn)自己的不足，適應(yīng)崗位的要求！??！,職位與職位的匹配,要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對(duì)職位進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行正確的評(píng)估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和

39、職位設(shè)置，并通過(guò)競(jìng)聘上崗、職位輪換、工作團(tuán)隊(duì)等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。,摩根·斯坦利必須變革業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要！?。?人與企業(yè)的匹配則,在人力資源管理中必須使員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過(guò)素質(zhì)管理、職位管理、績(jī)效管理和報(bào)酬管理對(duì)員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而

40、用有形勞動(dòng)契約和無(wú)形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，一方面使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力，并培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬上的期望和需要。,羅伯特·帕爾森改變自己的行為甚至是價(jià)值觀，以適應(yīng)企業(yè)的文化?。?！,企業(yè)文化究竟包含什么？,物質(zhì)文化－－表面的，包括：一切有形的、看得見(jiàn)、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價(jià)值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本

41、發(fā)展與變化文化－－動(dòng)態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展,企業(yè)文化的建設(shè)靠什么？,基本的保障：制度根本因素：企業(yè)家的價(jià)值觀與理念：認(rèn)知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動(dòng)：認(rèn)知與行動(dòng)員工的認(rèn)同：認(rèn)知與行為基本橋梁活動(dòng)標(biāo)語(yǔ)CI/LOGO等等,基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略,案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理,人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題――人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么

42、？,問(wèn)題1：高能力≠高績(jī)效,對(duì)某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是手下愛(ài)將，但年終懸殊的考核結(jié)果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說(shuō)呢？在“績(jī)效改進(jìn)建議”欄里該寫什么呢？甲和乙來(lái)自清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校都是成績(jī)好的學(xué)生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績(jī)上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補(bǔ)，但結(jié)果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢？某公司人力資源部調(diào)任了一位在公司工作了多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。該技術(shù)骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認(rèn)真負(fù)

43、責(zé)、事無(wú)巨細(xì)的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績(jī)也與預(yù)期有很大差距。到年終述職時(shí)，該經(jīng)理很彷徨，不知道問(wèn)題出在哪里？,高能力+？＝高績(jī)效？,問(wèn)題2：用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑,企業(yè)在選人時(shí)，究竟是應(yīng)該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”？,問(wèn)題3：培訓(xùn)工作忙而無(wú)效,企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)？應(yīng)如何提高員工績(jī)效？,問(wèn)題4：“干一行愛(ài)一行”的誤區(qū),員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬?？員工的職業(yè)如何發(fā)展？人職如何匹配？,勝任力素質(zhì)模型,

44、解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題??！,A，素質(zhì)的概念,萊爾·M·斯賓塞（Lyle M. Spencer）博士和塞尼·M·斯賓塞（Singe M. Spencer）合著的《Competence at work: Models for superior performance》一書(shū)中指出，素質(zhì)是在工作或情景中，產(chǎn)生高績(jī)效或高效率所必需的人的潛在特征，同時(shí)只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中帶來(lái)可以衡量的成果時(shí)，才能作

45、為“素質(zhì)”。,一個(gè)例子,舉例來(lái)說(shuō)，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個(gè)大客戶提出一個(gè)新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺(tái)任務(wù)書(shū)后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長(zhǎng)設(shè)計(jì)了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果如何？,大客戶不滿意?。?,但是B遇到同樣問(wèn)題時(shí)，他先打電話給前臺(tái)人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果又如何？,大客戶非常滿意?。?！,,通過(guò)這個(gè)案例我們可

46、以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行為特征，最終導(dǎo)致不同的工作績(jī)效結(jié)果。,員工素質(zhì)與行為、績(jī)效的驅(qū)動(dòng)關(guān)系,合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績(jī)效（做了什么）,B，素質(zhì)模型,B1, 素質(zhì)冰山模型B2，素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,B1，素質(zhì)的冰山模型,表象的,潛在的,,素質(zhì)存在于五個(gè)領(lǐng)域：知識(shí)與技能、社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)，露出水面那部分的知識(shí)和技能是人們?nèi)菀子^察和評(píng)價(jià)的，是表象的特征，而在“水面下”的

47、其他特征是看不到的，必須有具體的行動(dòng)才能推測(cè)出來(lái)。水面下潛在的部分，即社會(huì)角色、自我形象、品質(zhì)與動(dòng)機(jī)等，則往往是決定一個(gè)人成功的關(guān)鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測(cè)量，但對(duì)于績(jī)效的影響越大。,鑒于competency的構(gòu)成包括看不見(jiàn)的動(dòng)機(jī)、品質(zhì)等內(nèi)容，因此把它理解為“素質(zhì)”或“勝任力素質(zhì)”更合適。,1、知識(shí)。即個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對(duì)某類產(chǎn)品營(yíng)銷策略的了解等等；2、技能。指?jìng)€(gè)人掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力

48、，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會(huì)角色。指?jìng)€(gè)人對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；,4、自我形象（認(rèn)知）。即個(gè)人對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來(lái)的是個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象；5、特質(zhì)。指一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽(tīng)、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；6、動(dòng)機(jī)。即推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好

49、，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。,一個(gè)例子,B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的定義：為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的素質(zhì)要素的組合。勝任力素質(zhì)模型的定義：某個(gè)特定職位所需的素質(zhì)要素及各素質(zhì)要素所達(dá)到水平（勝任級(jí)）的總和。,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型的差異,素質(zhì)模型是針對(duì)同類人員或所有人員的素質(zhì)要求，在這些素質(zhì)要求中有重要不重要之分。勝任力素質(zhì)模型是針對(duì)特定的崗位的素質(zhì)要求，這些素質(zhì)要求對(duì)于任職者而言，都

50、是必須要具備的。但對(duì)于不同的崗位，對(duì)于一個(gè)素質(zhì)而言，它的要求不一樣，這不同的素質(zhì)要求可以用勝任級(jí)來(lái)表示。 勝任級(jí)是用典型行為來(lái)表示的。例如：,它解決了選人標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，即人與職位匹配的問(wèn)題,某公司中層營(yíng)銷類素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的構(gòu)成,可以分為通用素質(zhì)：有的也稱作“核心素質(zhì)”，是指那些與組織核心價(jià)值觀、文化等相匹配的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)：管理者應(yīng)當(dāng)具有影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力 專業(yè)素質(zhì)：?jiǎn)T工在特定領(lǐng)域里所具備的素質(zhì)注意：勝任力素質(zhì)模型涉及到每

51、個(gè)職位職種，職位要求不同，所需要的素質(zhì)也不完全相同,,企業(yè)員工素質(zhì)模型框架,各專 業(yè) 通用素 質(zhì)，包括：知識(shí)、技能、潛能,通用素質(zhì)模型,某銷售經(jīng)理的 “能力勝任模型”,,,,,,,,,,,,,,,談判能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,社交能力,解決問(wèn)題能力,組織能力,創(chuàng)新能力,各種產(chǎn)品的知識(shí)和發(fā)展趨勢(shì),行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況,,,,,,,,行業(yè)的新技術(shù),行業(yè)狀況，發(fā)展趨勢(shì),各種行業(yè)相關(guān)的政策和法規(guī),,,,演講能力,理解能力,了解客戶行業(yè)能力,,,,,,

52、,,,,,,,,,,,,,,,基本能力,行業(yè)/市場(chǎng)知識(shí),職業(yè)能力,同一職業(yè)生涯序列素質(zhì)分組舉例——基于勝任力素質(zhì)模型,不同職業(yè)生涯序列素質(zhì)分級(jí)舉例——基于勝任力素質(zhì)模型,它解決了員工如何參照勝任力素質(zhì)模型規(guī)劃自己職業(yè)生涯的問(wèn)題,素質(zhì)分級(jí)釋義舉例－－人際理解能力,XX集團(tuán)能力素質(zhì)的設(shè)計(jì)－勝任力素質(zhì)模型與績(jī)效評(píng)估相結(jié)合,勝任力素質(zhì)模型在HRM中的應(yīng)用,A，素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用B，素質(zhì)模型應(yīng)用于績(jī)效管理系統(tǒng)C，以素質(zhì)為導(dǎo)向的

53、績(jī)效評(píng)估對(duì)薪酬的影響D，素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)E， 素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用,A，勝任力素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的人才甄選與以往的招聘選拔比較,A2,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的內(nèi)聘系統(tǒng)實(shí)施步驟,A3，在競(jìng)聘中層技術(shù)類管理崗位中制定的評(píng)估系統(tǒng),B,素質(zhì)模型應(yīng)用于績(jī)效管理系統(tǒng),B1,基于素質(zhì)模型的績(jī)效管理和當(dāng)前以KPI為核心的績(jī)效管理比較,B2,素質(zhì)模型在績(jī)效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟,B3,績(jī)效-

54、素質(zhì)考核評(píng)估表,績(jī)效-素質(zhì)考核評(píng)估表,C,以素質(zhì)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估對(duì)薪酬的影響,D,素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn),素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)結(jié)合，著眼于培養(yǎng)使員工的工作績(jī)效更加卓越的相關(guān)能力和素質(zhì)?？梢砸虿氖┙?，激發(fā)與強(qiáng)化員工的優(yōu)勢(shì)和潛能，同時(shí)依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，來(lái)培育員工的核心專長(zhǎng)和技能。具體來(lái)講，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查、員工的職業(yè)發(fā)展需要、以及定期的績(jī)效考核結(jié)果，與企業(yè)所要發(fā)展的核心能力進(jìn)行綜合分析，確定員工的素質(zhì)差距和培訓(xùn)需求，并據(jù)此制

55、定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，最后對(duì)培訓(xùn)效果的進(jìn)行評(píng)估，由直接上級(jí)和同事來(lái)對(duì)受訓(xùn)員工的工作行為變化特征評(píng)估，了解員工素質(zhì)的改進(jìn)情況，評(píng)估培訓(xùn)后的員工有無(wú)改善績(jī)效結(jié)果，直接上級(jí)要及時(shí)獲得員工反饋，并給予指導(dǎo)。,E， 素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展,素質(zhì)模型應(yīng)用于繼任者計(jì)劃，是將員工現(xiàn)有的能力、素質(zhì)與未來(lái)潛在工作所需的能力素質(zhì)相比較，確定員工的晉升或職業(yè)發(fā)展通道?；谒刭|(zhì)模型的職業(yè)發(fā)展，是著眼于未來(lái)，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的確立了

56、指標(biāo)。,職業(yè)發(fā)展中公司、員工、上級(jí)的角色,某技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展圖,F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用 ——以X公司為例,X公司基于勝任力素質(zhì)模型的招聘測(cè)試體系的設(shè)計(jì),市場(chǎng)類的通用勝任力素質(zhì)模型,營(yíng)銷人員主要應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)包括： 1、 收集分析與營(yíng)銷工作相關(guān)的各類信息，其中涉及企業(yè)及其所在行業(yè)的產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，以及本企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等。除此之外還包括本企業(yè)產(chǎn)品的全部知識(shí)與信息，以及客戶對(duì)于產(chǎn)品性能、

57、形態(tài)等等方面的需求與期望等。,,2、 根據(jù)收集與加工的信息和應(yīng)完成的銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃。具體包括：（1）瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶并建立關(guān)系。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，以及客戶名單、訂購(gòu)信息、潛在客戶的購(gòu)貨查詢資料等，瞄準(zhǔn)并預(yù)測(cè)客戶數(shù)量。同時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行拜訪，確定目標(biāo)客戶。,,（2）制定銷售計(jì)劃與客戶巡訪計(jì)劃。確定向客戶介紹哪些產(chǎn)品性能，以及哪些指標(biāo)能滿足客戶需求的產(chǎn)品特征，并制定相應(yīng)的客戶巡訪計(jì)劃，統(tǒng)籌時(shí)間與路線。,,3、執(zhí)行銷售計(jì)劃。通過(guò)客戶拜訪和各

58、種促銷手段的落實(shí)、例外事件的處理、回款的監(jiān)督、信息的采集與整理等工作，確定銷售任務(wù)能否達(dá)成，以及下階段銷售計(jì)劃制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,通用勝任力素質(zhì)模型,基于以上的職責(zé)，對(duì)于銷售人員而言，最重要的特征包括成就類特征和影響類特征，這兩類特征對(duì)成功銷售同等重要。,管理者的通用素質(zhì)特征,市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理通用素質(zhì)模型,X公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的素質(zhì)要求,工作職責(zé)要求必須具備的素質(zhì) X公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)主持所轄市場(chǎng)的全面工作和日常管理，參與制定并執(zhí)行本

59、市場(chǎng)長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃；建立所轄市場(chǎng)部及各辦事處的管理機(jī)構(gòu)以及崗位職責(zé)；等等以上的職責(zé)要求，可歸納出對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的知識(shí)技能要求 保健品行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：掌握保健品行業(yè)各種市場(chǎng)營(yíng)銷模式，營(yíng)銷策略和技術(shù)手段；營(yíng)銷理論知識(shí)：具備現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論基礎(chǔ) 等等,行業(yè)特點(diǎn)要求具備的素質(zhì),要求有較強(qiáng)的應(yīng)變力、創(chuàng)新力 感染力、說(shuō)服力、親和力、人際洞察力 承受力和自信,X公司發(fā)展要求具備的素質(zhì),正直誠(chéng)實(shí)、熱愛(ài)本職工作、責(zé)任感、開(kāi)拓進(jìn)取、

60、樂(lè)群性、與公司共同的價(jià)值觀等 X公司發(fā)展有10年時(shí)間了，由于發(fā)展速度較快，管理工作遠(yuǎn)未跟上，內(nèi)部問(wèn)題較多，加上公司老員工較多，比較封閉，新老員工一定會(huì)存在一定的的觀念沖突，要求有一定的抗壓能力 創(chuàng)新力 及分析問(wèn)題的能力,綜上所述，X公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的素質(zhì)要求如下,經(jīng)驗(yàn)要求：民營(yíng)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、保健品行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)； 知識(shí)：營(yíng)銷管理知識(shí)：營(yíng)銷理論知識(shí)、管理基礎(chǔ)知識(shí)；行業(yè)知識(shí)：保健品行業(yè)相關(guān)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)；技能：管理技能：培訓(xùn)能力、管

61、理技能；,,業(yè)務(wù)技能：營(yíng)銷規(guī)劃能力、商務(wù)談判能力、信息收集力；素質(zhì)：壓力承受力、自信、感染力、說(shuō)服力、親和力、應(yīng)變力、創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力、人際洞察力、分析思維；基本要求（個(gè)性品質(zhì)）：正直誠(chéng)實(shí)、熱愛(ài)本職工作、責(zé)任感、開(kāi)拓進(jìn)取、樂(lè)群性、與公司共同的價(jià)值觀,X公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型,X公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型在招聘過(guò)程中的應(yīng)用,各種測(cè)試方法的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)用范圍比較,測(cè)試方案的選擇,測(cè)試流程,測(cè)試形式及內(nèi)容,1、背景分析通過(guò)對(duì)應(yīng)聘

62、者經(jīng)歷進(jìn)行分析，看是否有同行業(yè)同類型公司同等職務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，判斷其是否符合公司要求。然后，通過(guò)電話或第三者評(píng)價(jià)的方式了解其人品、簡(jiǎn)歷真實(shí)性及公司表現(xiàn)及能力。2、自我介紹演講通過(guò)應(yīng)聘者的自我介紹演講，考察應(yīng)聘者自信、語(yǔ)言駕馭表達(dá)能力、儀表儀態(tài)、邏輯思維、控場(chǎng)能力等。,3、  半結(jié)構(gòu)化面試側(cè)重對(duì)應(yīng)聘者各種專業(yè)技能和管理能力的考察，主要包括營(yíng)銷技能（經(jīng)銷商管理、終端管理、廣告策劃、攻關(guān)能力等）、管理能力（包括團(tuán)隊(duì)管理、營(yíng)銷管理

63、、財(cái)務(wù)管理、下屬評(píng)估管理、行政管理等）、職業(yè)操守等。4、  診斷面試由面試小組成員，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行提問(wèn)，不拘泥提問(wèn)問(wèn)題和形式。主要對(duì)應(yīng)聘者個(gè)性品行、知識(shí)面、壓力承受力、價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同等全面的評(píng)估。5、  紙筆測(cè)試通過(guò)這種方式，考察應(yīng)聘者市場(chǎng)調(diào)研、信息收集、市場(chǎng)敏銳性、分析思維、實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)、對(duì)市場(chǎng)的了解程度、文字運(yùn)用能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及能力。6、  素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)經(jīng)過(guò)以上一系列測(cè)試合格

64、者，送有關(guān)權(quán)威人才素質(zhì)測(cè)評(píng)中心進(jìn)行人格、職業(yè)能力傾向、營(yíng)銷能力等測(cè)評(píng)，進(jìn)一步驗(yàn)證應(yīng)聘者的符合性及發(fā)展?jié)摿?X公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理面試方案,一個(gè)實(shí)例,勝任力素質(zhì)模型的具體應(yīng)用工具：任職資格,知識(shí)/經(jīng)驗(yàn),干什么?,技能（專業(yè)/管理）,干多少?,行為（制度/風(fēng)格）,如何干?,核心素質(zhì)（價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、需要、期望等等）,愿不愿干/干多久?,1　績(jī)效管理概述　2　績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定3　績(jī)效計(jì)劃實(shí)施與持續(xù)的績(jī)效溝通4　績(jī)效評(píng)估5　績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用

65、,績(jī)效管理,案例：金蝶的績(jī)效管理,金蝶的績(jī)效管理是就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并讓員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。在這里，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它更強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。金蝶不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。如圖所示：,過(guò)程可控，結(jié)果一定可控；過(guò)程不可控，結(jié)果不可預(yù)料。,關(guān)注過(guò)程,關(guān)注過(guò)程,績(jī)效計(jì)劃：輸入,工作結(jié)果：輸出,金蝶的績(jī)效管理（續(xù)一）,績(jī)效管理的意義：金蝶的目的是通過(guò)績(jī)效管理與任職資格、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)

66、合，營(yíng)造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個(gè)人能力提升的同時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的最有效利用從而獲取最優(yōu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的利益最大化。,員工的公平感首先來(lái)源于企業(yè)對(duì)其工作結(jié)果的認(rèn)可,應(yīng)得到相應(yīng)的回報(bào),金蝶的績(jī)效管理（續(xù)二）,金蝶的理念：金蝶的績(jī)效管理是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的評(píng)估，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。金蝶認(rèn)為，績(jī)效管理必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度

67、化、規(guī)范化。在這里，幫助下屬提升能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理人員義不容辭的責(zé)任。,考核中最容易犯的錯(cuò)誤是：人與人比,日常基礎(chǔ)管理不到位是造成績(jī)效管理失效重要原因,上司的業(yè)績(jī)是下屬干出來(lái)的，如果是自己陷入任務(wù)完成之中，結(jié)果往往事與愿違。,1　績(jī)效管理概述,1.1 績(jī)效評(píng)估的概念1.2 績(jī)效管理的概念1.3 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別1.4 績(jī)效管理的基本流程,1.1　績(jī)效評(píng)估的概念,績(jī)效評(píng)估是對(duì)組織員工的績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、測(cè)度和

68、反饋的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，它是利用過(guò)去制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較工作績(jī)效的記錄（即績(jī)效的識(shí)別），并對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)（即績(jī)效的測(cè)度），最終將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),考核標(biāo)準(zhǔn)不能像根橡皮筋（不可衡量）工作記錄不能像瓶“腦白精”（腦子空白）考核結(jié)果不能像篇悼念經(jīng)（根本沒(méi)有應(yīng)用；只有歌功頌德，沒(méi)有批評(píng)建議）,考核是人與標(biāo)準(zhǔn)比；考核需要事先制定績(jī)效目標(biāo)；指標(biāo)不能孤立評(píng)價(jià)，需要綜合評(píng)價(jià)；指標(biāo)的評(píng)價(jià)不但要縱向比

69、較，還要橫向比較；,1.2　績(jī)效管理的概念,根據(jù)企業(yè)的總體績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)或部門與員工共同制定績(jī)效計(jì)劃并實(shí)施績(jī)效計(jì)劃，并對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與反饋，幫助員工提高水平，保證企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理是一種將對(duì)組織的管理與員工的管理結(jié)合在一起的體系。,績(jī)效管理的概念（續(xù)）,它強(qiáng)化組織的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它是一種管理思想，旨在系統(tǒng)思考與持續(xù)改進(jìn)；它強(qiáng)調(diào)：動(dòng)態(tài)與變化對(duì)組織的全面理解學(xué)習(xí)與改進(jìn)、自我超越它是一個(gè)管理過(guò)程,1.3