采購戰(zhàn)略與策略分析從采購角色的轉變談起

1、采購戰(zhàn)略與策略分析——從采購角色的轉變談起●陶敏彭磊在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結點，溝通生產需求和物資供應。在一般制造企業(yè)中，采購成本占總成本的40～60％，采購具有利潤杠桿效應。采購柏速度和效率會直接影響到是否能及時響應下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產品的價格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統(tǒng)的來購仍然是以價格作為主要業(yè)績指標的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要但是如果以此作為追求目標就有可能偏離

2、組織的戰(zhàn)略目標。長期以來人們對采購沿用的一個經典解釋是“在合適的時候，以臺適的質量、合適的數(shù)量、合適的價格、從合適的供應商獲得正確的產品和服務等”。這個解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環(huán)境下采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結臺，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ISM(原美國采購管理協(xié)會)公布了對采購的定義：組織為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而識別、采辦、定位、獲取與管理它所需求或潛在需求的所有資源。這個定義顯然突破了傳統(tǒng)

3、采購的定義，采購的角色有了變化。1從內部采購管理到外部資源管理轉變：采購的功能擴展到識別、分析市場中的新機遇，如新材料的出現(xiàn)，新技術的興起，尋找分析未知供應商，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。2采購意味著需要維持適當?shù)年P系，既包括傳統(tǒng)的采購活動，也包括廣泛的組織內部部門之同以及和供應商之間的協(xié)調工作。基于采購角色從傳統(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度，我們應對采購策略和采購行為的三個層次進行重新審視：第一個層次：決定購

4、買還是自主生產在本文中，我們把購買和采購區(qū)分開。采購在一定意義上是一種策略行為，是決定是否。買”的分析、比較和決策過程；購買是“買”的行為。企業(yè)向外部供應商購買有其市場背景：首先，在新興技術層出不窮，專業(yè)分工細化，投資成本高競爭全球化的制造市場環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向—體化”的管理模式已經不能適應，現(xiàn)代企業(yè)應更注重于高價值生產模式，更強調反映速度、專門知識、靈活性和革新，在時聞上贏得優(yōu)勢，精簡企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)競爭力不失為明智的選擇。其次，各

5、種零配件的資源供應商組成的市場發(fā)展競爭成熟，市場交易成本大大彝葶低使的外幫購買變得方便。采購策略的第一個層次，即購買還是自制的決定，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，企業(yè)如何權衡首先，必須分析外部購買的風險和收益。外部購買的收益：1整合優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)資源，發(fā)展核心能力。2有效降低生產成本，減小企業(yè)規(guī)模，通過與供應商的某些靈活機動的內部作業(yè)來避免大企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提升市場競爭力和客戶配合度。外部購買的風險：I常常使企業(yè)喪失對一些產品的控

6、靜J，從而增加生產的不確定性。2企業(yè)的生產和設計是一對密切相關的技能，向外部購買破壞了作為整體的設計——生產活動的互動關系，從而在長期損害了企業(yè)學習和核心能力的培養(yǎng)機會，喪失了研制新一代產品的能力。||：1低圈1戰(zhàn)略上較高程外部購買度控制自主生產一般控制尚————————————卜低外部購買的風險外部購買的收益——風險矩陣圖如何權衡購買與自制是公司戰(zhàn)略采購面臨的一個課題，各個企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則：1，外部購買還是自制

7、，取決與產品的性質，技術含量、批量、價格等因數(shù)。2涉及核心技術的產品，盡量以自制為主，即使從成本上街量沒有優(yōu)勢。企業(yè)通過自制，可以更好地控制產品質量，防止知識產權泄漏。第二個層次：確定供應潦的結構企業(yè)決定了是否購買，采購的策略進入了第二個層次：67萬方數(shù)據(jù).2∞3年第2期m現(xiàn)代管澳科學“市場曹雪銷采購戰(zhàn)略與策略分析一一從未購角色的轉變談起陶敏彭草草在供應鏈巾，采購法接上下游相鄰的各個編點，句通生產需求租物資供應q在一般制造企業(yè)中，采購成

8、本占總成本的40ω%，采購具有利潤杠桿效膠們來購的速度和效率會iI接影響到是否能及時響應下游客戶的常求，采購成本的高低合影響到最終產品的價格和第條供成銳的獲利情況，其重要性可見一斑。傳統(tǒng)的果購仍然是以價楠作為.:I:J哥業(yè)績指標的一項評如j職能。價格時組織的盈利確實重要耳.但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標。t主期以來人們對采購沿用的一個統(tǒng)典解釋是“在俞遠的時候，以俞斌的質量、合適的數(shù)量、合滔的價格、從合適的供應商彼得E

9、確的產品和服務等飛這個解釋雖然是存在很大缺陷。所以，夜新環(huán)境下來購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結合，用供應怪管理的思想重新審視采購。ISM(膝美國采購管現(xiàn)協(xié)會公布了對采購的定義.組織為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而識別、果辦、定位、按取與管理費它所惰求就潛在E需求的所有資源。這個定義援然突破了傳統(tǒng)采購的定義，采購的角色有了變化。1.從內部采購1tJil!到外部資源tlJ.費轉變，，購的功能擴展到識別、分析市場巾的新機遇，如

10、新材料的出現(xiàn)，新技術的興起，導手挽分析米知供應商，問時包銷分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。2采購意味著昏攘攘持適當?shù)年P系，既包括傳統(tǒng)的采購活動，也包指廣泛的組織內部部門之問以及和供應商之間的協(xié)調工作。3屬于采購角從傳統(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管珊的戰(zhàn)略高度，我們應時采購策略和報購行為的三個黑次進行覽新審視:第一個層次:決定購買還是闕.:I:!t產在本文中，我們把購買和采購區(qū)分開。采購(E…定濫義上是一種策略行為，是決定是沓“實“的分

11、析、比較和決策過程』購買是“買“的行為。企業(yè)向外部供應商購買有其市場背景:首先，在新具技術層出不窮，專業(yè)分工細化.li資戚本高，競爭全球化的制遺市場環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向…體化“的管現(xiàn)模式已級不能法應，現(xiàn)代企業(yè)成更注1在于商價值生產模式，貿強調反映迷tr、專門知識、英活性相尊筋，在時間上贏得優(yōu)勢，精簡企~規(guī)模，提升企業(yè)競爭力不失為明智的滋擇n其次，各種零配件的資源供應商組成的市場發(fā)照競爭成熟，市場交易成本大大格低，使的外部購買變得1f倪。采

12、購策略的第一個層次，郎購實還是自制的決定，對企業(yè)的發(fā)展起著烹關憨慕的作用，企lfr.如何權衡首先，必須分析外部購買的風險和收益。外部購實的收盤盤1.整合優(yōu)化企lfr.系統(tǒng)資源.$tJi起核心能力，2，有效降低生產成本，減小企業(yè)規(guī)模贏過與供應御的某些靈活機動的內部作業(yè)來避免太企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提沂市場黨爭力和客戶配合度。外部購買的風防1.常常使企業(yè)喪失對一些組產品的投制，從而增加使產的不確定性。1企業(yè)的使產和設計是“明對密切相關的技能

13、，向外部購實破壞了作為整體的設計1產活動的東動關系，從而在長期損害了念成學習和核心能力的培養(yǎng)機會，喪失了研制新一代j產品的能力ω商11IIllalv外部購買的收益戰(zhàn)略上極高章里外部購買度按制i坦率生產一般控制??低劇低外部購買的風除困1外部購買的收直在…一風險矩陣圈如何權衡購買句自制是公司戰(zhàn)略來購面臨的一個課題，各個企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則，1外部購買還是自制，取決與產品的性質，技術合jf、批景、價梅等因數(shù)。2，涉及核心

14、技術的產脅，盡量以自制為案，即使從成本上街.沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產品質撇，防止知識產權泄漏。第二個思次:確定供應灑的鍾構企業(yè)決定了是沓購買，采購的策略進入γ第二個層次67確定供應源的結構。供應商的集合組成了供應源，供應源的結構是指單個供應商還是多個供應商，以及供應商之間的組織形式。要依據(jù)采購方和供應商在供應鏈中地位的不同對進行供應商市場進行的細分，把供應商市場分為競爭性的供應商市場和壟斷——集中式的供應商市場。競爭性的

15、供應商市場這種市場中，供應商數(shù)量多而且供應商已經基本沒有超額利潤(如包裝類、部分元器件類供應商市場)，采購方處于主動地位，可以充分利用選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。壟斷——集中式供應商市場又分為多寡頭壟斷市場和單寡頭的壟斷市場。對于前者，采購方主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應。對于后者，對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額最為重要。采購方都希望自己面對的是一個競

16、爭性而非壟斷性的供應商市場，交易中，誰都希望掌握主動權。多供應商采購的好處是顯而易見的：1可以解決價格上的信息不對稱問題，采購方能夠及時了解市場上某種商品的平均價格。2有利于產品的刨新。供應商之間的競爭會加速產品在外形、材料、結構上快速不斷地推陳出新。如果僅從這個角度來考慮，那就是傳統(tǒng)采購標準。是否供應源的結構完全是外生，采購策略沒有選擇的余地呢其實不然，戰(zhàn)略高度的采購，需要細分產品和環(huán)境情況來確定供應商的結構。面對競爭性供應商市場：主

17、要是區(qū)分一般供應商和戰(zhàn)略型供應商。對于非戰(zhàn)略性簡單產品，對應的是一般供應商，可以用標準的程序打交道，保持簡單的買賣型多供應商關系；對于支持關鍵技術的產品，對應的是戰(zhàn)略型供應商，需要細分級別、區(qū)別管理，明晰誰依賴誰，以及何時、怎樣達到互相依賴。要嚴格限制數(shù)量，以保證深人地發(fā)展伙伴關系，并對供應商進行有序組織，提高供應商的可管理性和可開發(fā)性。面對壟斷式供應市場：多寡頭壟斷供應商市場，采購方主要任務是提高本企業(yè)在寡頭供應商客戶名單中排名。采購

18、方致力于選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關系，從采購量和配臺程度上爭取到供應商的優(yōu)先價格和服務。對單寡頭的壟斷供應商市場采購方也不是完全被動，比較好的策略是將訂單集中起來，與其他采購方組成采購聯(lián)盟，進而在同供應商的交易中提升地位，爭取更好的價格從而降低成奉，從而提高采購方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個層次：管理客戶——供應商關系減少供應商數(shù)目。目標之一是為了和供應商保持更深層次的伙伴關系。傳統(tǒng)采購模式存在三個缺點。第一，過于重視

19、價格的比較，質量、交貨期通常通過事后把關來控制。第二，存在信息不對稱問題。買賣雙方都保留各自的信息。惟恐自己的利益受到損害，這種的敵對關系使得雙方經營信息封鎖，使企業(yè)置身于更大的不確定性中。第三，買賣雙方的合作關系是臨時的或短暫的，聯(lián)盟體很脆弱。為了減少不確定性帶來的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成晶、成品的庫存。這種采購方式的缺點最終反映在缺乏對顧客需求的快速響應。這種缺乏合作的商業(yè)關系導致一種零和博弈，一方有所贏，一方就必有所失。合

20、作的收益是明顯的。首先，帶來戒本的降低—合作給采購方企業(yè)帶來了管理成本和生產成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質量及更好的交貨準時性，并縮短了交貨期，并培養(yǎng)了善于定制產品的供應商，提高丁企業(yè)應付市場多變的能力；其次，龠作有利于雙方在產品前期開發(fā)、生產技術與工藝及品質控制方面更好地溝通與提高，并使雙方相互促進，共享利益和分擔風險，達到雙贏的效果。各個組織同存在差異難免，但更多的是要看到共同點?；セ莼ダ牟少徆献飨袢魏纹渌粩囔柟痰暮献?/p>

21、關系一樣，需要雙方投入大量的時間和精力。雙方的合作一般可分為兩個階段：初期合作關系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系。初期合作關系在合作初期，雙方通過信息平臺，有效地進行溝通和信息共享。定量的方面，采購方需要將采購數(shù)量及交貨時間的周報表、月報表或季度報表提交給供應商。采購方和供應商都會分析這些數(shù)據(jù)，這種內部反饋機制有利于不斷地改進合作關系。定性的方面，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這箍要時聞的積累而且不能定量評估。然而只有花時問和精力與供應商

22、一起解央問題并尋求雙贏方案才能真正建立長久合作關系。不管是采購小組和供應商銷售部門，都有各自獨特的內部團隊精神。如果花一天時間，將采購小組和供應商銷售部門兩個團隊聚集在一起討論新的團隊精神，并進行日常決策的分析，這對改進業(yè)務流程將很有幫助，公司外的會面和團隊組建活動將促進雙方的深入合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關系——戰(zhàn)略伙伴關系。采購角色最顯著的改變是由經驗業(yè)務的控制者變成了驅動者。采購方企業(yè)將自身的活動與供應商集成。對雙方都提出了更高

23、的要求。企業(yè)將供應商作為自己的制造部門來控制?；蛘呓⒙?lián)合小組共同參與產品開發(fā)設計階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是一種真正意義上的合作伙伴關系。采購運作的目標及具體的行動都是共同制訂的，雙方共同整合操作流程。這種伙伴關系不僅共享共同發(fā)展的利益還要分擔可能的成本和損失。當一方有暫時的困難時，作為戰(zhàn)略合作伙伴的另一方才可能從者跟長期利益出發(fā)，給困難一方以支持，雙方才能共同前進。(作者單位：南京大學商學院電子商務錄)萬方數(shù)據(jù)市場營銷現(xiàn)代管理科學.2∞3

24、華第2期確定供成源的結構。供應商的集合組成了供應源，供成源的結構是指單個供應商還越多個供應商，以及供應商之間的組織形式。要依據(jù)采購方和供Jlcl商夜供應餓中地位的不同對進行供應商市場進行的細分，把供應商市場分為覺爭性的供應商市場和壟斷一一集中式的供應商市場。競爭傲的供應商市場這種市場中，供Jlcl商敬最多而且供應商己鍛基本沒有翅額利潤(如假裝費、部分元器件類供應商市場).來購11處于主動地位，可以充分利用逃擇權，分析和預測供應市場.i量

25、:L競爭性機制限制襲斷行為。壟斷一一集中式供服商市場又分為多寡頭1tE寡頭供應商在戶名單中排名副采購方致力于選擇合適的供應商建立一種差異性的曾在人合作關系，從來購量和配合銀度上爭取到供服商的優(yōu)先價格和服務。對很寡頭的壟斷供應商市場.采購方也不是究金被動，比較好的策略是將訂單集中起來，與其他采購方組成采購聯(lián)媳，進而在向供Jlcl商的交易中提沂地位，爭取更好的價格從而降低成氓，從而提高來購方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個層次:嘴邊寄戶i民且

26、在商失l!i減少供應商數(shù)目，目標之叩是為了和供應商保持更深層次的伙伴關系。傳統(tǒng)購模式存凍三個缺點。第一，過于1重視價格的比較，質量、交貨期通常通過事后把關來按制“第二，乎乎68在信息不對稱問題。買賣雙方都保留各扇的俄息.憔恐自己的利接受到損害，這種的敵對關系使得xt方經營倍息封鎖，使企lit置身字寬大的不確定性中。第二，買賣雙方的合作關系是臨時的就短暫的，聯(lián)fl體很脆弱。為了減少不確定性帶來的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成品、成品的庫

27、存盼這種采購方式的缺點最終反映在缺乏財顧客儒求的快直在響應。這種缺乏合作的商業(yè)關系導敖~種零和博弈，一方有所贏.叩11就必有所失。合作的收益是明顯的。首先，帶來成本的降低…一合作給采購方企業(yè)帶來了管理成本和生產成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質量及更好的交貨航時傲，并縮短了交貨期，并場養(yǎng)了替氣f~制產品的供應商，挺高了企業(yè)應付市楊多變的能力其次，什作有利于雙方在產品前期開發(fā)、!:E產技術與工藝及品質按制方面更好地溝涌與報商，并使雙方相

28、互促進，共事利益和分擔風險，達到雙贏的效F展。各個草草織間存在皇宮異難免，假更多的是裹著JilJ共同點?；セ莼ダ牟少徆献飨袢魏纹渌粩囔栭煹暮献麝P系樣，簡要雙方投入大貨的時間和精力。雙方的合作叫般可分為兩個階段:初期合作關系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系。初期合作關系在合作初期，雙方通過信息平食，有效地進行溝通和信，且共事。應擎的方菌，采購方曾資將采購數(shù)量及交貨時問的周報袋、月報稅或學If報我提交給供應商。采購方和供成商都會分析這些數(shù)據(jù)，這

29、種內部反饋機制有利于不斷地改造合作關系。~性的方麗，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這常要時間的積J!而且不隙~戴評估。然而，只有花時間和精力與供成商一起解決問題并得清雙贏方案才能真正建立久合作關系。不管懸采購小組和供應商銷售部門，都有各自獨特的內部回隊精神。如果我一天時間，將來購小組和供IN.商銷售部門兩個網(wǎng)隊聚集在…起討論新的團隊精神，并進行日?？炝堑姆治?，這對改進業(yè)務流程將很有幫助，公司外的會固和團隊級建活動將促進雙方的深入

30、合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關系一一戰(zhàn)略伙伴關系。采購角色:4l顯著的改變是由經驗業(yè)務的控制者變成了驅動銜。采購方企業(yè)將自身的活動與供應商集成，對雙方都提出了更高的要求。企業(yè)將供服商作為自己的制越部門來控制llt密建立聯(lián)合小組共問參與產品開發(fā)設計階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是種真正意義上的合作伙伴關系，采購運作的目標.&具體的行動都是共同制訂的，雙方共間醒合操作轆轆，這種伙伴關添不僅共事共同發(fā)展的利益還要分擔可能的戚本和損失。當一方有瞥時的閣難