跨國(guó)公司人力資源管理的核心戰(zhàn)略

1、表3非標(biāo)準(zhǔn)回歸的變量總影響表顧客期望顧客感知顧客價(jià)值顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)顧客感知0148OO00顧客價(jià)值一O6060657OOO顧客滿(mǎn)意088708390583O0顧客忠誠(chéng)102980451一O07303890顧客抱怨02640286011503090217四、討論從整體上看，對(duì)于假設(shè)的大多數(shù)還是成立的，但是對(duì)于H1和H7，經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為其影響較小，可以忽略，故這兩個(gè)假設(shè)不成立。H2：路徑影響成立。對(duì)于顧客價(jià)值而言，顧客期望越高，顧客感受到的

2、顧客價(jià)值越低。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)較易影響顧客期望，應(yīng)該讓顧客有一個(gè)正確的、基于現(xiàn)狀的期望。H3：路徑影響成立。對(duì)于顧客價(jià)值而言，顧客感知水平越高，顧客感受到的價(jià)值越高，而且這個(gè)相關(guān)性還非常大(o657)。說(shuō)明要提高顧客感受到的價(jià)值，非?？尚械霓k法是提高顧客感知的滿(mǎn)意度?？山Y(jié)合顧客期望的重點(diǎn)關(guān)注因素，提高顧客感知滿(mǎn)意度。H4：路徑影響成立。對(duì)于顧客滿(mǎn)意而言，顧客價(jià)值越高，顧客滿(mǎn)意程度則越高，而且這個(gè)相關(guān)性也比較大(O583)。說(shuō)明要提高顧客滿(mǎn)

3、意，應(yīng)該非常關(guān)注顧客價(jià)值的體現(xiàn)。H5：路徑影響成立。對(duì)于顧客忠誠(chéng)而言，顧客滿(mǎn)意程度越高，顧客忠誠(chéng)度則越高。這說(shuō)明要想提高顧客忠誠(chéng)，就應(yīng)該去關(guān)注顧客滿(mǎn)意程度。H6：有路徑影響成立。顧客滿(mǎn)意程度低，顧客就會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒。說(shuō)明要減少顧客抱怨，應(yīng)該多關(guān)注顧客滿(mǎn)意程度。H8：路徑影響成立。顧客期望越高，顧客感知的滿(mǎn)意程度就會(huì)越低，這和我們平時(shí)所對(duì)期望和現(xiàn)實(shí)的差距理解是一致的。說(shuō)明要提高顧客感知滿(mǎn)意程度，可以從兩方面著手，一是通過(guò)顧客關(guān)注的重要因素

4、等方面提高顧客感知的滿(mǎn)意度，二是降低顧客期望。除了前面的假設(shè)以外，我們經(jīng)過(guò)分析還得到了更多的結(jié)論：1、顧客感知對(duì)顧客滿(mǎn)意有路徑影響。對(duì)于顧客滿(mǎn)意而言，顧客感知滿(mǎn)意度越高，顧客滿(mǎn)意程度也越高。說(shuō)明要提高顧客滿(mǎn)意，應(yīng)該非常關(guān)注顧客感知的體現(xiàn)。2、顧客價(jià)值對(duì)顧客忠誠(chéng)有路徑影響。對(duì)于這次調(diào)查的數(shù)據(jù)資料來(lái)說(shuō)，顧客價(jià)值較低，而顧客忠誠(chéng)度卻越高。這和我們平常的邏輯關(guān)系是有矛盾的。答案可以通過(guò)從移動(dòng)通信產(chǎn)品的具體狀況分析中找到。雖然顧客感覺(jué)價(jià)值較低，但

5、頤客除了聯(lián)通和移動(dòng)的產(chǎn)品以外，沒(méi)有第三家公司可作為顧客的備選范圍，所以顧客雖然認(rèn)為自己獲得的價(jià)值很低，但也沒(méi)有辦法更換供應(yīng)商，從而造成了“被動(dòng)的忠誠(chéng)”。綜上所述，研究顧客滿(mǎn)意和顧客忠誠(chéng)，可指導(dǎo)移動(dòng)通信企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，同時(shí)對(duì)提高我國(guó)通信企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，以面對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)也具有價(jià)值。移動(dòng)通信企業(yè)不僅應(yīng)該及時(shí)響應(yīng)顧客的需求變化，還應(yīng)該引導(dǎo)消費(fèi)者的想法，影響顧客期望，從而影響顧客感知、顧客滿(mǎn)意以及顧客忠誠(chéng)。(作者單位：紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與

6、管理學(xué)院)54《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2006年第5期(上)當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們面對(duì)的是與母國(guó)公司完全不同的文化以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。故，跨文化管理應(yīng)運(yùn)而生。一、跨文化管理理論起源隨著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識(shí)到文化的不同會(huì)導(dǎo)致各種各樣的難題。然而20世紀(jì)60年代和70年代，日本企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得的巨大成功引起美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者的注意，于是他們對(duì)美國(guó)和日本的子公司進(jìn)行對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在跨國(guó)管理

7、中由于比較注重諸如目標(biāo)、宗教信仰、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟”的要素，成功地進(jìn)行了跨文化的管理。所以，20世紀(jì)70年代后期美國(guó)興起了跨文化管理研究的熱潮?？缥幕芾碛址Q(chēng)交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度

8、地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。二、文化差異與文化沖突文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀(guān)念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的“文化沖突”(不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程)。下面討論由于文化差異的幾種形態(tài)導(dǎo)致的文化沖突，進(jìn)而給跨國(guó)公司帶來(lái)的巨大影響。1、宗教信仰不同。在一些不太重視宗教信仰的國(guó)度里，管理者對(duì)員工宗教信仰的冒犯，也許不會(huì)引起他

9、們太大的反應(yīng)。但是，如果員工非常重視宗教信仰，管理者如果在這方面發(fā)生問(wèn)題，不僅僅會(huì)影響平時(shí)的交流與管理，導(dǎo)致上下級(jí)的信息阻塞，東道國(guó)員工與外派人員相互爭(zhēng)奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對(duì)子公司的控制難度加大，最終造成跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，使跨國(guó)公司在海外子公司的跨文化管理目標(biāo)難以達(dá)到，盡而影響母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。2、民族主義傾向?？鐕?guó)公司的跨文化管理中，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管

10、理者時(shí)，應(yīng)特別注意應(yīng)聘者是否具有很強(qiáng)的民族主義傾向。因?yàn)樵谥卮蟮臎Q策時(shí)，高層管理者很可能會(huì)首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時(shí)，在公司目標(biāo)策略方面，他很難與總公司的期望達(dá)到一致。萬(wàn)方數(shù)據(jù)文化，而子公司的文化是弱文化時(shí)的情況下采用，因?yàn)檫@樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強(qiáng)文化，采用這策略必然會(huì)造成很大的文化沖突；子公司本土化強(qiáng)，母公司一般，則無(wú)任何效應(yīng)。但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。2、文化滲透策略。母公司憑借文化

11、優(yōu)勢(shì)，對(duì)于子公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透和逐漸適應(yīng)母公司的人力資源管理模式，從而使東道國(guó)員工漸漸成為該模式的執(zhí)行者和維護(hù)者。3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達(dá)到不同形態(tài)的文化或者之間相互結(jié)合、相互吸收的作用。三星康寧的持續(xù)成功很大程度上可以歸結(jié)為長(zhǎng)達(dá)20多年的適度的壓力：三星積極擴(kuò)張的理念推動(dòng)康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機(jī)3、價(jià)值觀(guān)差異。受中國(guó)傳統(tǒng)文化“穩(wěn)中

12、怕變”的影響，有些中會(huì)；康寧公司保守謹(jǐn)慎的理念使得三星無(wú)法成立新的公司。方管理人員往往缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神；而西方企業(yè)家則敢于4、文化合金策略。即，母公司的企業(yè)文化與國(guó)外子公司當(dāng)?shù)貏?chuàng)新和冒險(xiǎn)。在對(duì)待工作的態(tài)度上，來(lái)自西方國(guó)家企業(yè)的管理人的文化進(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)兩種文化相互了解、員信奉拼命干活、拼命享受的價(jià)值觀(guān)，追求從自身的努力工作中適應(yīng)、融合，兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種新型企業(yè)文化，以這種新得到更多的物質(zhì)滿(mǎn)足和樂(lè)趣；而中方

13、則主張從工作中得到與同事型文化作為國(guó)外子公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化兼容性強(qiáng)，可交流的機(jī)會(huì)，以便更好的團(tuán)結(jié)協(xié)作。價(jià)值觀(guān)的差異導(dǎo)致不同文化容納不同文化、觀(guān)念，取各自長(zhǎng)處進(jìn)行融合創(chuàng)新，從而成為許多大背景的人對(duì)同一事物的不同態(tài)度，從而產(chǎn)生分歧。因此在公司的型跨國(guó)公司跨文化管理的首選。內(nèi)部管理上導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加了組織協(xié)調(diào)的難度，甚至5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業(yè)文化己造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。達(dá)成一定程度共識(shí)的第三國(guó)文化

14、。當(dāng)跨國(guó)公司無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完三、跨文化培訓(xùn)全適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，為避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生面臨文化的不同、對(duì)異域文化的不了解，跨國(guó)公司首先要做直接的沖突時(shí)采用此策略。如亞洲的跨國(guó)公司想在北美洲設(shè)立子的是跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異，減少文化沖突，搞公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設(shè)好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的加拿大，然后通過(guò)加拿大的容包括：

15、子公司總部對(duì)北美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。1、語(yǔ)言培訓(xùn)。即，學(xué)習(xí)東道國(guó)的語(yǔ)言，以便工作中正常的交6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土流?；?。即，跨國(guó)公司的海外子公司無(wú)論是管理者還是普通員工，一般2、對(duì)民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。通過(guò)研討會(huì)、課都在東道國(guó)招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書(shū)籍、網(wǎng)站和模擬演練等方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。以地的風(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、語(yǔ)言以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而

16、且和便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)；當(dāng)?shù)毓蛦T成本要遠(yuǎn)低于外派人員的3、文化的敏感性培訓(xùn)。訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿艹杀?；子公司?dāng)?shù)卣畬?duì)于管理人員當(dāng)?shù)鼗蠹跋嚓P(guān)立法影響力，弄清楚當(dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕靖邔庸芾砣藛T的選擇；縮小子公司當(dāng)?shù)嘏c母公司所在地的的精髓。從而使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓徊町愃?；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該同文

17、化環(huán)境中的苦惱或挫敗感。雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。4、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。派到海外工作、出差或者學(xué)習(xí)；比如韓所以，人力資源本土化不僅是跨國(guó)公司跨文化管理的一個(gè)核國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)心策略，同時(shí)也是東道國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一個(gè)手段。人力資源本土化習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所是全球跨國(guó)公司管理的新趨勢(shì)。在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星公司培養(yǎng)

18、眾所周知，跨文化管理非常成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。他的融了大批熟悉其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。文化就是把海爾的文化與美國(guó)的國(guó)家文化和民族文化都融合在5、溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。管理者通過(guò)各種正式非正式～起，創(chuàng)造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公的、有形無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)處理人際關(guān)司上至經(jīng)理下至員工沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人，400多名職員全部聘用“洋系、談判和溝通的技能，從而促進(jìn)員工之間的交流與合作。經(jīng)理”來(lái)管理；

19、他的三位一體的本土化營(yíng)銷(xiāo)模式是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)四、跨文化管理的策略地制造，當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。當(dāng)前在美國(guó)已經(jīng)作到，設(shè)計(jì)在洛杉機(jī)，制造在據(jù)調(diào)查資料顯示，約82％的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕苣戏牵瑺I(yíng)銷(xiāo)在紐約。在三位一體的前提下，實(shí)行當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厣侠硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1／3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文市，和當(dāng)?shù)匚幕诤希罱K目的是創(chuàng)造本土化的海爾?；芾聿簧贫媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。那么對(duì)于海外子公司到總之，跨國(guó)公司在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了