對現(xiàn)場管理者績效考評的思考

1、匿囝圈THEORYRESEARCH優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，良好的管理者績效考評是企業(yè)發(fā)展動力的重要保障，對于現(xiàn)場管理者的績效考評是企業(yè)績效考評中最為關鍵的一環(huán)對現(xiàn)場管理者績效考評的思考人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對企業(yè)的興衰成敗起著導向性作用。對員工的績效考核和評價在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而對于現(xiàn)場管理者進行績效考評似乎成為人力資源部門考核的瓶

2、頸。再優(yōu)秀的員工如果缺乏良好的引導和管理也無法發(fā)揮自身所長，為企業(yè)的發(fā)展做出有效的成績，因而對于現(xiàn)場管理者的績效評價也就成為人力資源部門不得不面對的問題。只有這一問題得以有效地解決企業(yè)才有未來發(fā)展可談。然而從現(xiàn)實來看，企業(yè)內部對管理者的績效評價很多仍然流于形式，無法真正做到客觀、公平和公正，這無疑給企業(yè)的未來發(fā)展帶來了不少隱憂。一、對現(xiàn)場管理者績效考評結果失真的常見原因分析1壓力產生誤差甚至是錯誤。人力資源部門考評者常常是在一些現(xiàn)場領導

3、者的直接領導下展開工作的這其中的微妙關系也就讓考評者不得不面臨著管理者的種種限制，同時在心理上也產生了一種“互惠”思想，畢竟城門失火會殃及池魚。因此，表面一片和氣結果帶來的是企業(yè)危機的隱藏，一旦危機爆發(fā)，結果是可想而知的。2完美主義的心理導致考評結果失真。對于現(xiàn)場管理者其下屬背后討論的往往是批評比贊揚要多，如果過分52中國總會計師月刊追求完美，其考評結果自然是不盡人意的?？荚u者如果是一位完美主義者，他往往放大管理者的缺點從而對被考評人進

4、行了較低評價，造成了考評結果差于實際結果。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。3考評過程中出現(xiàn)盲點，往往會導致考評結果高于實際結果。考評人由于自己有某種缺點，而無法看出現(xiàn)場管理者(被考評人)也有同樣的缺點這就造成了盲點誤差失真也就難免了。4光環(huán)效應容易迷惑考評人的思維。當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候人們會誤以為他

5、在其他方面也有同樣的優(yōu)點這就是所謂的光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如管理者(被考評人)工作非常認真考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評而不要以人為單位進行考評這樣可以有效地防止光環(huán)效應。5個人偏見容易使考評結果失真。考評人喜歡或不喜歡現(xiàn)場管理者(被考評人)都會對被考評人的考評結果產生影響?？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價而對自己不

6、喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價因而失真的結果也就產生了。6單純利用財務數(shù)據(jù)評價管理一劉飛羽者。財務數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實問題然而財務數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說明了管理者的績效，單純依靠財務數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當前利益而忽視長遠利益，對企業(yè)未來發(fā)展不利。只有在人力資源部門制定一系列客觀公正的硬性指標同時對考評者個人也應該有著硬性要求的情況下，方可一定程度上解決上述問題。一i、現(xiàn)場管理者業(yè)績考核指標體系的建立及考核方法缺乏理論基礎

7、的績效考核往往會導致上述現(xiàn)象的產生因此績效考核應該是建立在系統(tǒng)科學、行為科學、領導科學、心理學、應用數(shù)學、模糊數(shù)學等科學研究的基礎之上的唯有如此才能使考核結果相對公平公正。然而管理者績效考核同樣也需要”兩條腿“走路，即定性與定量相結合、主觀評價和客觀指標相結合，結果和過程相結合，結果導向型和過程導向型建立起來的指標都是片面的。(一)管理者業(yè)績考核指標體系的建立建立一個有效的指標體系需要人力資源部門把管理者自身作為一個系統(tǒng)，其評定過程是指

8、標的輸入、輸出過程，其評定程序大致如圖1。圖1管理者績效考核流程塑堡塑仝j餐鍾警羔堡駕t二二_反饋對照萬方數(shù)據(jù)直噩擅自畫面THEYRESEARCH優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，良好的管理者績效力的囊要保障，對于現(xiàn)場管理者的績效考評是關鍵的…環(huán)對現(xiàn)場管理者績效考評的思考翩劉飛羽人力資源是企業(yè)中最為意要的資追求完美，其考評結果自然是不盡人意者。財務數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實問源，而企業(yè)中的現(xiàn)場管理者是企業(yè)中最的。考評者如果是…位完美主義者

9、，他題，然而財務數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面為重要的人力資源，他們對企業(yè)的興衰往往放大管理者的缺點，從而對被考評說明了管理者的績效z單純依靠財務數(shù)成敗起著導向性作用。對民工的績效考人進行了較低評價，造成了考評結果美據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當前利益而核和評價在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已于實際結果。解決該誤差，首先要向考忽視長遠利益v對企業(yè)未來發(fā)展不利。經發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而對于現(xiàn)評人講明考評的原則和操作方法，另外只有在人力資源部門制定一系列

10、客場管理者進行績放考評似乎成為人力資可以增加員工自評，與考評人考評進行比現(xiàn)公正的破性指標，問時對考評者個人源部門考核的瓶頸。再優(yōu)秀的員工如果較。如柴差異過大，應該對該項考評進行也應該有著硬性要求的情況下『方可一缺乏良好的引導和管理也無法發(fā)揮自身認真分析，辛苦是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。定程度上解決上述問題。所長ι為企業(yè)的發(fā)展做出有效的成績3考評過程中出現(xiàn)盲點，往往會因而對于現(xiàn)場管理者的績效評價也就成導致考評結果高于實際結果?？荚u人由二、現(xiàn)場

11、管理者業(yè)贛考核指標為人力資源部門不得不面對的問題。只于自己有某種缺點而無法看出現(xiàn)場管體系的建立及考核方法有這一問題得以有效地解決，企業(yè)才有理者(被考評人)也有同樣的缺點，這缺乏理論基礎的績效考核住性會導未來發(fā)展可談。然而從現(xiàn)實來看，企業(yè)就造成了盲點誤差，失真也就難免了。致上述現(xiàn)象的產生，因此績效考核應該內部對管理者的績效評價很多仍然流4.光環(huán)效應容易迷惑考評人的思是建立在系統(tǒng)科學、行為科學、領導科于形式，無法真正做到客觀、公平和公維。當

12、…個人有…個顯著的優(yōu)點的時學、心理學、應用數(shù)學、模糊數(shù)學等科!E，這無疑給企業(yè)的未來發(fā)展帶來了不候，人們會誤以為他在其他方面也有同學研究的3基礎之上的，唯有如此才能使少隱憂.樣的優(yōu)點，這就是所謂的光環(huán)效應。在考核結果相對公平公距。然而管理者績考評中也是如此，比如管理者(被考評效考核同樣也需要“兩條腿走路，即定一、對現(xiàn)場管理者績效考評結人)工作非常認真，考評人可能會誤以性與定最相結合主觀評價和客觀指標相果失真的常見原因分析為他的工作業(yè)績也

13、非常優(yōu)秀1從而給被結合、結果和過程相結合，結果導向型和1.壓力產生誤差甚至是錯誤。人考評人較高的評價。在進行考評時τ被過程導向型建立起來的指標都是片面的.考評人應該將所有考評人的問…頃考評(一)管珊嘴ill!攢考核指橋、體導者的直接領導下展開工作的，這其中內容同時考評，而不要以人為單位進行系的建立的微妙關系也就讓考評者不得不面臨著考評，這樣可以有效地防止光環(huán)效應。建立一個有效的指標體系，需要管理者的種種限制，同時在心理上也產5個人偏見容

14、易使考評結果失人力資源部門把管理者自身作為一個系生了一種“互惠“思想，畢竟城門失火賓?？荚u人喜喜歡或不喜歡現(xiàn)場管理者統(tǒng)，其評定過程是指標的輸人、輸出過會殃及池魚。因此，表面一片和氣結果(被考評人)，都會對被考評人的考評程，其評定程序大致如圖1，旦角機爆結果產生影響.考評人往往會給自己喜劇1管理者績效考核流程歡(或熟愁)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的失真。對于現(xiàn)場管理者，其下屬背后討評價，因而失真的結果也就產生了

15、。論的往往是批評比贊揚要多，如果過分6單純利用財務數(shù)據(jù)評價管理52中國總會計師月干IJ指標輸入結果輸出一一一管理智一一一一4勺|反饋對照從上面的流程圖可以看出，指標體系的建立尤為必要。建立指標體系需要從多方面著手，建立一個多維的指標體系有利于使考核結果更為公正和客觀，理論界形象地把這一考評方式稱為360度績效考核方式。它的基本思想是為被考核者(管理人員)提供自己如何被組織各個層面的人所認識和評價的信息，考核來自于同級、上級、下級、自我評

16、價以及客戶或服務對象評價，360度績效考核力圖從各個角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結果更為全面和可靠，如圖2。圖2五維績效考核體系上級考核客戶考核譬藏著薯。同事考核(被考核對象)下級考核自我考核制定考核指標也應該從多方面著手，從而形成有效的指標體系。指標體系的建立需要遵循以下原則：1績效指標應該具有可行性和實用性?？己酥笜四軌蛟诳陀^環(huán)境允許的條件下順利獲得同時，所制定的指標必須真正適應管理者工作性質和特點并能夠達到考核的目

17、的。2績效指標應力求簡單精確、界限清楚。簡單的指標體系能夠提高考核工作效率指標之間的界限不能有太多的交叉從而避免指標之間的重復。3績效指標必須明確具體。任何指標的建立不能讓人覺得模棱兩可，產生歧義。比如對工作成果的某些考評可以通過嚴格的數(shù)據(jù)來說話而對于工作過程的考核必須做到細而不能流于形式。管理人員的績效指標必須從工作結果和行為表現(xiàn)兩個方面展開注意定性和定量的結合。量化的指標自然容易得出結果，定性指標難免就會出現(xiàn)一些問題。另外很多無法量

18、化的定性指標在衡量時相對比較抽象，很多類似的績效考核指標只能在細化之后(將此類績效指標進行分解)方可得出相對客觀的結果。由于績效指標體系是建立在眾多指標的基礎之上的，因而對管理者績效進行綜合評定就需要在各個指標上賦予權重權重應根據(jù)管理人員自身的工作特點以及行業(yè)特點來確定。權重的確定方法是多樣的，一旦權重確定之后，在企業(yè)內部應保持相對穩(wěn)定而不能隨主觀臆斷更改。(二)管理人員績效考核方法透析對現(xiàn)場管理人員的考核指標和權重確立之后，考核結果也

19、自然能夠得出，然而這只是績效考核的最后一個步驟?？冃Э己岁P鍵在于其過程，方法的選擇也就非常必要。1目標管理法(MBO)。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績效管理中的有效性而得到廣泛推廣。這～方法較為重視現(xiàn)場管理者對組織的貢獻是一種較為有效的考核現(xiàn)場管理者績效的方法。目標管理法考核過程的關注點集中在工作業(yè)績上，對于現(xiàn)場管理者提高工作績效有著較強的促進作用。然而其對于工作過程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標不利于企業(yè)的長期發(fā)展

20、。2巴沃克效力增強法。這一方法是巴沃克協(xié)會命名的一種管理績效的方法其特點在于其個性化特色以適應不同的現(xiàn)場需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場管理者作為績效管理的客戶通過滿足現(xiàn)場管理者提高自身績效所需要的各種條件從而達到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對每一位現(xiàn)場管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設計出一種針對現(xiàn)場管理者個人的個性化方法以達到提高績效的目的。3模糊層次分析法(AnalYtlCH

21、ierarchyProcess，簡稱“模糊AHP”)。AHP產生于上世紀70年代初，其本質上THEORYRESEARCH匿囝圈是～種決策思維方法對于抽象績效指標的考核有著很大的幫助。它要求把指標條理化和層次化，建立起良好的指標遞階層次結構模型，并通過調查研究和分析弄清考評問題的范圍和目標、問題包含的因素以及各因素之間的相互關系。模糊AHP測評是將AHP方法和模糊數(shù)學結合起來對現(xiàn)場管理者進行測評的一種較為有效的方法，由于這種方法對數(shù)學的要

22、求較高因而在績效考核中被利用的不多?？己私Y果常常不可能非常精確模糊AHP)狽0評本身與現(xiàn)場管理者和考核者的思維較為接近有效地解決了一些非定量化指標難以定量的問題。在上述三種方法中往往需要結合使用來對現(xiàn)場管理者進行考核這其中模糊AHP對現(xiàn)場管理者的考核相對較為客觀有效。三、模糊AHP考核現(xiàn)場管理者的實證分析某企業(yè)在提拔現(xiàn)場管理人員過程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先，建立一套績效考核的指標體系，并分成兩個層次，建立判斷矩陣j其次

23、，確定各指標的權重根據(jù)不同的目的，賦予不同的權重；再次，采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開進行以保證數(shù)據(jù)采集的公正，公平和透明：最后對現(xiàn)場管理者進行模糊測評，模糊測評分為5個等級并賦值即很好(100)、好(085)、較好(070)、一般(050)、差(025)，根據(jù)各種采集的數(shù)據(jù)結果可以得到現(xiàn)場管理人員的模糊考核矩陣最后得出一個相對公正的綜合數(shù)值，不同的現(xiàn)場管理人員有著不同的考核矩陣經過計算最后優(yōu)劣順序也就一目了然。對現(xiàn)場管理者

24、的績效考核是衡量與績效標準差距的一種手段，在執(zhí)行過程中應建立起回饋機制，如此才能真正發(fā)揮績效考核的最終作用?；?作者單位：天津財經大學)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(Ⅵ刪ccfoCOrncn)200902總第67期53萬方數(shù)據(jù)THEYRESEARCH酣酣擅自JI咽從上面的流程圖可以看出，指標體扭。另外，很多無法最化的定性指標在衡是種決策思維方法，對于抽象攢效指系的建立尤為必要。建立指標體系需要量時相對比較抽象，很多類似的績效考核標的考

25、核有著很大的幫助。它要求把指，建立一個多維的指標體指標只能在細化之脂(將此類績效捅標進標條理化和層次化，建立起良好的指標系有利于使考核結果更為公正和客觀，行分解)方可得出相對客觀的結果是階扉次結構模型，理論界形象地把這一考評方式稱為360由于績效指標體系是建立在眾多指分析弄清考評問盟的范罔和目標、問題它的基本思想是為被標的基礎之上的，因而對管理者績效進包含的因素以及各因素之間的相互關考核者(管理人員)提供自己己如例被組行綜合評定就需要在

26、各個指標上賦予權系。模糊AHP測評是將AHP為法和模糊數(shù)織各個層面的人所認識和評價的信息，重l權重應根據(jù)管理人員自身的工作特學結合起來對現(xiàn)場管E盟者進行測評的一考核來自于問級、上級、下級、自班評點以及行業(yè)特點來確定。權重的確定為種較為有效的方法，由于這種方法對數(shù)價以及客戶或服務對象評價360度績法是多樣的，一旦權鍾確定立后，在企學的要求較高4因而在績效考核中被軍Ij效考核力圖從各個角度和層面去反映管業(yè)內部應保持相對穩(wěn)定，而不能隨主觀用的

27、不多“理者工作的情況，從而使考核結果更為臆斷更改。確，模糊AHP測評本身與現(xiàn)場管理者和全面和可靠l如劇2，工)管理人員罐效哮核方法考核窯的思維較為接近4有效地解決了圖2Ji..維績效考核體系遺析一些非定量是化指標難以定量的問題。對現(xiàn)場管理人員的考核指標和權重級考斗主確立之脂，考核結果也自然能夠得出，用來對現(xiàn)場管理者進行考核『這其中模然而這只是績效考核的最后一個步驟。糊AHP對現(xiàn)場管理者的考核相對較為窯，方法的選擇現(xiàn)有效?？蛻舳柡讼蟛?、

28、對理核偏偏考被問事考核1目標管理法(M日0)。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績三、模糊AHP考核現(xiàn)場管耀者的實證分析放管理中的有效性而得到廣泛推廣。這萊企業(yè)在提撥現(xiàn)場管理人員過程一方法較為3重視現(xiàn)場管珊者對組織的貫中借助于此種方法取得了較為滿意的效獻，是…種較為有效的考核現(xiàn)場管理者泉。酋先，建立一套績效考核的指標體制定考核指標也應該從多方面著績效的方法。目標管理法考核過程的關系1并分成兩個層次τ建立判斷矩陣J孚l從而形成有效的指標

29、體系。指標體注點集中在工作業(yè)績上，對于現(xiàn)場管理其次，確定各指標的權章，根據(jù)不同的系的建立需要遵循以下原則:者提高工作績效有著較強的促進作用。目的f賦予不間的權盞，再次j1績效指標應該具有可行性和實然而其對于工作過程的重視程度常常是核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展用性?？己酥笜四軌蛟诳陀^環(huán)境允許的不夠的，另外它注囊姐期目標，不利于開進行，以保證數(shù)據(jù)來集的公正、公條件下順利獲得，同時礦所制定的指標企業(yè)的長期發(fā)展。平和透明最后，對現(xiàn)場必細真

30、正適應管理者工作性質和特點并2.巴沃克效力增強法。這…方法模糊測評f模糊測評分為5個等級并賦能夠達到考核的目的。是巴沃3在協(xié)會命名的一種管理績效的1J值ι即恨好(1.0町、好(0.85)、2績效指標EY.力求簡單精確、界法，其特點在于其個性化特色以適應不收好(070)‘一般(050)、茬限清楚。簡單的指標體系能夠提高考核同的現(xiàn)場需要.此種方法要求人力資源(025)，根據(jù)各種采集的數(shù)據(jù)結果可，指標之間的界限不能有太多部門把現(xiàn)場管理者作為績

31、效管理的客以得到現(xiàn)場管理人員的模糊考核矩陣，最的交叉，從而避免指標之間的重集.戶，通過滿足現(xiàn)場管理者提高自身績效脂得出一個相對公正的綜合數(shù)值，不同的3.績效指標必須明確具體。任何所需要的各種條件從而達到企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)場管理人員有著不間的考核矩陣，繞過指標的建立不能讓人覺得模棱兩可1產目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求計算，最后優(yōu)劣順序也就一目了然。生歧義。比如對工作成果的某些考評可人力資源部門和所有的參與考核人員對每對現(xiàn)場管理者的績效考核

32、是衡量與以通過嚴格的數(shù)據(jù)來說話，而對于工作過一位現(xiàn)場管理者有著深刻的了解j只有如績放標準差距的一種孚段，在執(zhí)行過程腥的考核必須做到細而不能流于形式。此才可能設計出…種針對現(xiàn)場管理者個人中應建立起回饋機制，如此才能真正發(fā)管理人員的績效指標必須從工作綿的個性化為法，以達到提高績效的目的。揮績效考核的最終作用。因下級考核我考核果和行為表現(xiàn)兩個方面展開，注意定性。最化的指標自然密易得出結果，3模糊層次分析法(AnalyticHierarchyP