績效管理中管理者的定位

1、績效管理中管理者的定位隨著人在企業(yè)中地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵。績效管理作為整個企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的核心。但在這個關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少問題：比如對績效管理不能正確認(rèn)識；管理者不能準(zhǔn)確把握自己在管理中的角色定位；員工對績效考核的抵觸等等，因此使得績效管理成了管理者、員工希望做又都不愿做的工作，最終導(dǎo)致績效管理始終處于一個較低的層面，績效管理的作用不能完全發(fā)揮出來。解決這些問題，我認(rèn)為

2、關(guān)鍵是績效管理者能夠準(zhǔn)確確定自己的角色定位，而要做到此點首先應(yīng)對績效管理有一個正確的認(rèn)識。本文就是從這兩方面進行探討的。一、正確認(rèn)識績效蕾理：績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，而且能幫助管理者提升管理水平；通過績效管理企業(yè)可以引導(dǎo)和監(jiān)督員工行為，從而實現(xiàn)業(yè)績的提高，提高員工滿意度，可以區(qū)分出來并留住業(yè)績好的員工。要實現(xiàn)這一作用，管理者必須首先弄清楚什么是績效管理，只有讓管理者和員工都明白什么是績

3、效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，管理者通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，文／王秀榮白麗香寧秀君幫助員工改進績效提高中的

4、缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。由此可見，績效管理是一個連續(xù)不斷進行的工作，需要一個完整的流程，一般包括以下部分：設(shè)定績效目標(biāo)；管理者與員工保持持續(xù)不斷的溝通；記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；年終的績效評估；績效管理系統(tǒng)的診斷和提高?？冃Ч芾碚咴诠ぷ髦羞€要避免出現(xiàn)下面的問題：把績效管理當(dāng)作“科學(xué)合理”扣減員工績效工資的手段；錯誤的將知名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)“克隆”到自己的企業(yè)，完全不顧與企業(yè)年度規(guī)劃的一致性和員工的認(rèn)同度；

5、過分追求指標(biāo)體系的全面性，忽略了20／80重要管理原則，結(jié)果導(dǎo)致員工無法完成所有指標(biāo)，甚至放棄關(guān)鍵目標(biāo)；濫用量化管理，無論是否適合都制定具體量化指標(biāo)。二、績效管理者應(yīng)準(zhǔn)確定位績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策也無法實現(xiàn)績效管理目的。所以，實施績效管理前，首先要團結(jié)直線管理者這個主體

6、，統(tǒng)一思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正行動起來。只有直線管理者真正按自己的分工行動起來，績效管理才能按預(yù)想的方向前進，才能真正得到有效實施。因此在績效管理中，直線管理者應(yīng)該把自己定位在以下四個角色：1、制定績效目標(biāo)時是合作伙伴：該角色主要體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的P(計劃)階段。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，員

7、工績效的提高就是管理者績效的提高，員工的進步就是管理者的進步?？梢姡冃构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理創(chuàng)新，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等前瞻性問題進行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，

8、共同制定員工的年度績效目標(biāo)。作為合作伙伴幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)。通常，在制定績效目標(biāo)時，管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：員工本年度的主要職責(zé)是什么員工為什么要從事那些工作員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的員工工作

9、的好壞對部門和公司有什么影響如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)(例如，對某一個特定的項目)。管理者如何判別員工是否取得了成功自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)通過這些工作，管理者與員工達集團經(jīng)濟研究20062上半月刊(總第191期)萬方數(shù)據(jù)S1lll]_~HI1:111:，rj管理創(chuàng)新與理E腳二:績級管理。管理沓的定位隨著人在企業(yè)

10、中地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的文王秀榮白麗番寧秀君幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁關(guān)鍵?？冃Ч芾碜鳛檎麄€企業(yè)激勵體進。者與員工的目標(biāo)是一致的.管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，員工績效的提高就是管理者績效的提高，員工的進步就是管理者的進步。可見，績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共事，共同進步，共同發(fā)展。管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理創(chuàng)

11、新，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上。制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的核心。但在這個關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少問題:比如對績效管理不能正確認(rèn)識管理者不能準(zhǔn)確把握自己在管理中的角色定位員工對績效考核的抵觸等等，因此使得績效管理成了管理者、員工希望做又都不愿做的工作，最終導(dǎo)致績效管理始終處于個較低的層面，績效管理的作用不能完全發(fā)揮出來。解決這些問題，我認(rèn)為關(guān)鍵是績效管理者能夠準(zhǔn)確確定自己的角色定位，而要做到此點首先應(yīng)對績效管理有一個

12、正確的認(rèn)識。本文就是從這兩方面進行探討的。、正確認(rèn)識搞鼓管理t績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，而且能幫助管理者提升管理水平通過績效管理企業(yè)可以引導(dǎo)和監(jiān)督員工行為，從而實現(xiàn)業(yè)績的提高，提高員工滿意度，可以區(qū)分出來并留住業(yè)績好的員工。要實現(xiàn)這)作用，管理者必須首先弄清楚什么是績效管理，只有讓管理者和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變。績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進

13、行的雙向溝通的個過程。在這個過程中，管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，管理者通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，固由此可見，績效管理是一個連續(xù)不斷進行的工作，需要一個完整的流程，一般包括以下部分:設(shè)定績效目標(biāo)管理者與員工保持持續(xù)不斷的溝通記錄

14、員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄年終的績效評估績效管理系統(tǒng)的診斷和提高?？冃Ч芾碚咴诠ぷ髦羞€要避免出現(xiàn)下面的問題:把績效管理當(dāng)作“科學(xué)合理“扣減員工績效工資的手段錯誤的將知名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)“克隆“到自己的企業(yè)，完全不顧與企業(yè)年度規(guī)劃的一致性和員工的認(rèn)同度過分追求指標(biāo)體系的全面性，忽略了2080重要管理原則，結(jié)果導(dǎo)致員工無法完成所有指標(biāo)，甚至放棄關(guān)鍵目標(biāo)濫用量化管理，無論是否適合都制定具體量化指標(biāo)。二、編效管理者應(yīng)準(zhǔn)確定位績效管理中

15、，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策也無法實現(xiàn)績效管理目的。所以，實施績效管理前，首先要團結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正行動起來。只有直線管理者真正按自己的分工行動起來，績效管理才能按預(yù)想的方向前進，才能真

16、正得到有效實施。因此在績效管理中，直線管理者應(yīng)該把自己定位在以下四個角色:l、制定績效目標(biāo)時是合作伙伴:該角色主要體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的P(計劃)階段。在績效的問題上，管理鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等前瞻性問題進行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。作為合作伙伴幫助員工，與員工一起為

17、其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)。通常，在制定績效目標(biāo)時，管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致:員工本年度的主要職責(zé)是什么員工為什么要從事那些工作員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次耍的員工工作的好壞對部門和公司有什么影響如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成

18、這些職責(zé)(例如，對某一個特定的項目。管理者如何判別員工是否取得了成功自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)iI通過這些工作，管理者與員工達集團經(jīng)濟研究2006.2上半同時總第191期)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個

19、良好的開端。2、實施績效目標(biāo)時是輔導(dǎo)員：體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的D(實施)階段?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是指導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。業(yè)績輔導(dǎo)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。因為績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工

20、需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工績效目標(biāo)必然要調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平，才能得以完成。業(yè)績輔導(dǎo)過程中，管理者需要經(jīng)常了解員工的工作進展情況、員工所遇到的障礙；將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工；當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通等。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努

21、力幫助員工排除障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)、必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機會；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提集團經(jīng)濟研究20062上半月刊(總第1

22、91期)醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達成的始終。3、控制績效管理過程時是記錄員：體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的C(檢查)階段。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時

23、，管理者與員工對一些問題的看法和判斷不會出現(xiàn)意外。一切都是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的?？冃Э荚u中的爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效管理，回避考核與反饋，甚至是厭煩的一個重要原因。實際績效考評工作中會出現(xiàn)爭吵，常常因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。比如：平時出勤情況沒有做詳細記錄，結(jié)果年終管理者無法清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的，而當(dāng)給出考評結(jié)論時，員工才敢

24、于理直氣壯地和管理者爭論。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效管理變得更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，在當(dāng)好輔導(dǎo)員的同時認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。管理者當(dāng)好記錄員的最好的辦法就是走出辦公室，以不影響員工的工作為標(biāo)準(zhǔn)，到能夠觀察到員工工作的線長進行觀察并做好記錄。記錄的文檔一定真實、全面、客觀的，是切身觀察所得，不能是道聽途

25、說，道聽途說只能引起更大的爭論。這樣堅持一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中有數(shù)，考核也更加的公平公正。4、考核評價績效時是公證員：體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的A(處理)階段。在確定績效目標(biāo)和持續(xù)有針對性的績效目標(biāo)實施輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核?？冃Э己耸且欢螘r間(通常是一年)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，員工優(yōu)點和成功，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效

26、表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核提供了企業(yè)決定提升、漲薪、晉升、解雇等所需的信息，是一個研究如何能提高績效的機會，是下一年績效計劃工作的基點，是企業(yè)薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮鳎膊恍枰?。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的

27、考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣，在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員

28、工自己管理自己的績效?？傊冃Ч芾頉]有完美的模式，卻有成功的方法，只要思想統(tǒng)一，路子對頭，角色演好，績效管理就一定能出成效，實現(xiàn)績效管理的目的(作者單位：王秀榮，秦■島職業(yè)技術(shù)學(xué)院；白麗番，秦^島職業(yè)技術(shù)學(xué)院旅游系；寧秀君，河北建材職業(yè)技術(shù)學(xué)院)田萬方數(shù)據(jù)J銷整.管理創(chuàng)新[II!II.~HIl:[lIMij1成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理‘為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的

29、開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。2、實施績效目標(biāo)時是輔導(dǎo)員:體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的D(實施)階段?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是指導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。業(yè)績輔導(dǎo)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。因為績效目

30、標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工績效目標(biāo)必然要調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平，才能得以完成。業(yè)績輔導(dǎo)過程中，管理者需要經(jīng)常了解員工的工作進展情況、員工所遇到的障礙將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通等。管理者就要

31、發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)、必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機會在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提集團經(jīng)濟研究2

32、0062上￥月刊(總第191期)醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達成的始終。3、控制績效管理過程時是記錄員:體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的C(檢查)階段?？冃Ч芾淼囊粋€很重要的原則就是

33、沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工對一些問題的看法和判斷不會出現(xiàn)意外ο一切都是順理成章的，管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的?？冃Э荚u中的爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效管理，回避考核與反饋，甚至是厭煩的一個重要原因。實際績效考評工作中會出現(xiàn)爭吵，常常因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。比如:平時出勤情況沒有做詳細記錄，結(jié)果年終管理者無法清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的，而當(dāng)

34、給出考評結(jié)論時.員工才敢于理直氣壯地和管理者爭論。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效管理變得更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，在當(dāng)好輔導(dǎo)員的同時認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。管理者當(dāng)好記錄員的最好的辦法就是走出辦公室，以不影響員工的工作為標(biāo)準(zhǔn)，到能夠觀察到員工工作的線長進行觀察并做好記錄。記錄的文檔一定真實、全面、客觀的，是切

35、身觀察所得，不能是道聽途說，道昕途說只能引起更大的爭論。這樣堅持一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中有數(shù)，考核也更加的公平公正。4、考核評價績效時是公證員:體現(xiàn)在績效管理循環(huán)的A(處理)階段。在確定績效目標(biāo)和持續(xù)有針對性的績效目標(biāo)實施輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。績效考核是一段時間(通常是一年)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，員工優(yōu)點和成功，需要改進的地方，管理者需要

36、綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核提供了企業(yè)決定提升、漲薪、晉升、解雇等所需的信息，是一個研究如何能提高績效的機會，是下一年績效計劃工作的基點，是企業(yè)薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮鳎膊恍枰?。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在

37、前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣，在績效日標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目