管理者的角色定位及認知

1、,管理者的,角色定位及認知,布衣公子作品,課程背景? BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業(yè)務素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非

2、常重要！,前言,foreword,管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查? investigation,前言,foreword,——依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業(yè)務；——事無巨細，不善于授權；——雖有目標，但缺乏目標控制；——不善于不習慣做計劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓；——認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、激勵下屬；——不屬于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡；,中層管理者的重要性? importa

3、nce,據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長； 如果您要造就一個強大的公司，那么， 請您先學會打造強大的中層！,前言,foreword,目錄,角色轉(zhuǎn)變,1,定位誤區(qū),2,定位分析,3

4、,定位認知,4,CONTENTS,過渡頁,TRANSITION PAGE,角色轉(zhuǎn)變,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比 骨干員工與管理者的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因,第一部分,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比,,,,1、專才——通才;2、英雄——領袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。4、善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。5、對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。6、面對事

5、——人與事的平衡。,管理能力,業(yè)務能力,能力坐標,請問，您屬于那一型的？,4種不同的類型,,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：,角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位誤區(qū),中層干部常見的角色錯位 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 如何應對管理的兩難現(xiàn)象,第二部分,中層干部常見的角色錯位,一,土皇帝如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡

6、被稱為“某總”； 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信（年羹堯）。,中層干部常見的角色錯位,二,民意代表站在下屬的立場意氣用事,大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層

7、管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。,取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。,中層干部常見的角色錯位,三,自然人把自己當成普通員工,經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才

8、我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,中層

9、干部常見的角色錯位,四,傳聲筒此類中層，可有可無。,曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。,避免中層經(jīng)理的兩種病癥,“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；

10、－敢于管理、嚴格管理；－善于管理、掌握技巧。,新經(jīng)理并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。癥狀二、過于緩和：不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團

11、隊疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中層經(jīng)理的兩種病癥,“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,老經(jīng)理綜合癥,癥狀一、經(jīng)驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢

12、管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化。,應對辦法：----有情的領導；----無情的管理；----絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍

13、，從古到今，皆是如此。,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位分析,關于管理者角色的歷史觀點 管理者在企業(yè)結構中的位置 針對上中下三層的定位分析,第三部分,關于管理者角色的歷史觀點,“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由 Henry Mintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關于管理活動（或

14、管理角色）是什么的結論?；谒约阂约捌渌岁P于管理者實際做什么的研究，Mintzberg 總結出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。,關于管理者角色的歷史觀點,,亨利?明茨伯格的管理者角色,管理者在組織結構中的位置,經(jīng)營者,管理者,基層員工,管理者在組織結構中的位置,高層管理,組織的領導者,中層管理,行動的領導者,基層管理,領導廣大員工,中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和

15、領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。,管理者在組織結構中的位置,,不同層次管理者的工作重點,針對上中下三層的定位分析,角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。,角色是規(guī)定一個人活動的

16、特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。,針對上中下三層的定位分析,,管理者的角色定位分析表,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位認知,中層經(jīng)理人的煩惱 管理者的各角色認知 中層管理者的三大內(nèi)傷,第四部分,,中層經(jīng)理人的煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而

17、不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。,管理者的各角色認知：,,,,,規(guī)劃者,《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦

18、什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。,作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標（來自戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標）；根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術，將總目標分解到每一個人。,“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不

19、足謀一域”。——[清] 陳澹然,管理者的各角色認知：,,,,,執(zhí)行者,【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻--在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作--想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但

20、績效仍然不高--做不好，做事不到位。,作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。,管理者的各角色認知：,,,,,危機/問題解決者,《笑著離開惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上

21、司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想

22、辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？,經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的

23、利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。,管理者的各角色認知：,,,,,模范者,【王石的自我管理觀點】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領導

24、別人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。,作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為

25、下屬樹立榜樣。,管理者的各角色認知：,,,,,績效伙伴,作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否

26、飽滿？是否主動？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。,績效伙伴的含義：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方

27、的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。,管理者的各角色認知：,,,,,監(jiān)督/控制者,一個成功的企業(yè)，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學，學校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工

28、不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。,余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當爛好人；做主管的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,管理者的各角色認知：,,,,,領導者,領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決

29、定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！,拿破侖說過：“一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”一個團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導。“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。正所

30、謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領導者。,管理者的各角色認知：,,,,,教練員,“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！保膊荒堋靶短撞挥谩倍约喝ジ?。領導不能自恃權重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權

31、利。但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。,“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！?思考：會不會有人擔心“教會徒弟，餓死師傅”？,管理者的各角色認知：,,,,,內(nèi)部客戶,顧客的第一層含義是

32、：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當工作結束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,參考,refere

33、nce,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,,找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：,① 心態(tài)浮躁，借口太多,中層管理者的三大內(nèi)傷：,中層管理者受到上司責難時，即使有一千個傷心的理由，也應該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領導者的兩個指導思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。,特別強調(diào),一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀

34、。等待他的是只有被淘汰的命運。,② 危機感淡薄，學習力不夠,中層管理者的三大內(nèi)傷：,據(jù)說，中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機感很重，自我學習的愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。總結來講：中層管理者學習力不高一方面是由于公司高層沒有做好引導工作，沒有創(chuàng)造一個良好的學習氛圍（學習型團隊）；另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況會導致中層管理者與

35、總經(jīng)理學識差距拉大，難以溝通。,羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！可見，不管我們是強者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機感！,你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會?。ń芸?#183;韋爾奇）,老板心態(tài)就是對企業(yè)設施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感。,③ 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài),中層管理者的三大內(nèi)傷：,老

36、板心態(tài)，就是當家者的心態(tài)！,洞房花燭夜，當新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。,,,,,,,,,,,課件制作,,,,,,,,,

37、user.qzone.qq.com/11020228,11020228@qq.com,www.weibo.com/teliss,課件制作：布衣公子/@teliss,謝謝觀看,一位平凡80后的職場與情感歷程,我將畢業(yè)后的第一個十年稱之為“黃金十年”，第二個十年稱之為“白金十年”，第三個十年稱之為“鉆石十年”，以此來形容人生當中最青春蓬勃、年富力強和激情滿懷的寶貴三十年。“我的黃金十年”寫的就是畢業(yè)后，第一個十年所發(fā)生的職場與情感的那些事

38、兒……,片尾廣告,我的黃金十年,http://www.tianya.cn/publicforum/content/no20/1/317960.shtml,自傳體小說，請您多多捧場：）,,隨時歡迎您訪問 @Teliss 的博客：http://teliss.blog.163.com 更多下載，請訪問偶的新浪資料：http://iask.sina.com.cn/u/1093804793/ish,可以在下列情況使用不限次數(shù)的用于個人/公司