從戰(zhàn)略的角度設(shè)計薪酬體系

1、從戰(zhàn)略的角度略的角度設(shè)計設(shè)計薪酬體系薪酬體系從戰(zhàn)略的角度設(shè)計薪酬體系現(xiàn)實生活中，幾乎沒有哪一家公司對自己的薪酬體系感到滿意，員工對此意見也很大，在這種情況下就更談不上能夠用薪酬來激勵員工和推動公司戰(zhàn)略了。但有一些成功的企業(yè)，他們抓住了與員工利益掛鉤的關(guān)鍵因素，設(shè)計出有效的薪酬框架，使公司的薪酬體系成為戰(zhàn)略實施的有力保障。那么這些關(guān)鍵因素是什么？就是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀。一個組織，開發(fā)出體現(xiàn)組織全新價值觀的薪酬體系，來加強(qiáng)和支持變革。而有

2、效的薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主和員工的關(guān)系以及企業(yè)的活力。薪酬不只是員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報。它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能購在公司內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。薪酬體系關(guān)注的行動及結(jié)果。他包括了工資計劃、激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻(xiàn)的承認(rèn)方案。在組織內(nèi)，它以管理體系和實踐的方法存在。它為個人明確了“在組織中我的利益是什么？”薪酬體系成為連接雇

3、主和員工的聯(lián)系紐帶，它明確了雇用合同，以及雇主與員工之間的關(guān)系。作為一個有效的薪酬體系，它不只是給員工發(fā)工資，它還要反映員工做出的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對企業(yè)的責(zé)任感。薪酬體系并不是存在于真空中，他是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分。只有良好設(shè)計和管理的薪酬體系才是有效的。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住企業(yè)必須的人才，還能夠影響員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。一個一流企業(yè)提高績效有幾個基本要素必不可少的：員工參與，責(zé)任心以及在經(jīng)

4、營成果中營造共享的局面。有人認(rèn)為金錢對公司想要得到的績效沒有幫助，他們找出許多例子證明金錢給員工造成了很大的壓力，或者很大的誘惑，從而使其中一些人做出了損害公司、員工及客戶利益的行為。我認(rèn)為他們只看到了薪酬體系的一部分：外在的薪酬。在現(xiàn)實生活中，由于工作環(huán)境本身并不能使員工的個人需要和工作職責(zé)保持一致，此時如果沒有相應(yīng)的薪酬制度的支撐，理想的績效結(jié)果就不會持久保持。于是我們提出內(nèi)在薪酬的概念，包括較大的工作自由度、較大的責(zé)任、個人發(fā)展機(jī)

5、會、活動的多元化等。當(dāng)一個人從工作中獲得了內(nèi)心的滿足時，最有意義的時刻便到來了。日常實踐中，一個有效的薪酬制度比任何經(jīng)理人員都更有影響力。那么應(yīng)該如何建立成功的薪酬體系以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展呢？下面我們來探討這個問題。為了更具操作性，我用了一個實際的案例來說明如何使薪酬體系與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀相一致。大家都知道公司應(yīng)該建立卓越的企業(yè)文化。一個公司從小到大，慢慢發(fā)展壯大以后，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，那些在小公司時建立的充滿活力的精神，在公司員工

6、記憶中變得逐漸黯淡下去。亞馬遜書店是世界上最大的網(wǎng)上書店。他從成立的第一天起就努力提倡一種節(jié)儉的文化。這種節(jié)儉的做法使公司能夠在成長中把錢更多地投向經(jīng)營規(guī)模的繼續(xù)高速擴(kuò)張中，而不是有形資產(chǎn)的投資中。亞馬遜的薪酬體系絕對是和他的經(jīng)營戰(zhàn)略、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的。亞馬遜給員工的基本工資比市場平均水平略低，其中最基層的員工工資還具有一定的競爭力，但越往高走工資就比市場競爭水平低的越多。這種做法與公司的競爭環(huán)境和成長階段有關(guān)。公

7、司處于高速增長階段，需要大量的現(xiàn)金支持。競爭的激烈和較薄的毛利空間迫使公司不斷擴(kuò)大市場份額，從而確保最佳的競爭地位。亞馬遜書店除了工資外，制定了期權(quán)方案，公司中所有的職員都獲得股票期權(quán)。后來公司上市股票價格上升至200美元一股，許多員工從股權(quán)獲得的收入相當(dāng)可觀。期權(quán)計劃使得公司吸引和留住所需要的人才，保留現(xiàn)金用于公司發(fā)展，并使所有員工從公司的長期發(fā)展中得到自己關(guān)鍵利益。另外，公司的福利計劃滿足員工的重要需求，但不求面面俱到。醫(yī)療福利方面

8、也有詳盡的成本共享措施，體現(xiàn)了公司保留現(xiàn)金用于擴(kuò)展的經(jīng)營策略。從此案例我們也許會得到一些啟示，在實踐中我們應(yīng)該如何去做及為何這樣去做。當(dāng)然不同的戰(zhàn)略，對應(yīng)著不同的薪酬體系，我們應(yīng)該學(xué)會思考如何去做，以贏得獨特的競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略的角度略的角度設(shè)計設(shè)計薪酬體系薪酬體系從戰(zhàn)略的角度設(shè)計薪酬體系現(xiàn)實生活中，幾乎沒有哪一家公司對自己的薪酬體系感到滿意，員工對此意見也很大，在這種情況下就更談不上能夠用薪酬來激勵員工和推動公司戰(zhàn)略了。但有一些成功的企

9、業(yè)，他們抓住了與員工利益掛鉤的關(guān)鍵因素，設(shè)計出有效的薪酬框架，使公司的薪酬體系成為戰(zhàn)略實施的有力保障。那么這些關(guān)鍵因素是什么？就是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀。一個組織，開發(fā)出體現(xiàn)組織全新價值觀的薪酬體系，來加強(qiáng)和支持變革。而有效的薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主和員工的關(guān)系以及企業(yè)的活力。薪酬不只是員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報。它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它能購在公

10、司內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。薪酬體系關(guān)注的行動及結(jié)果。他包括了工資計劃、激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻(xiàn)的承認(rèn)方案。在組織內(nèi)，它以管理體系和實踐的方法存在。它為個人明確了“在組織中我的利益是什么？”薪酬體系成為連接雇主和員工的聯(lián)系紐帶，它明確了雇用合同，以及雇主與員工之間的關(guān)系。作為一個有效的薪酬體系，它不只是給員工發(fā)工資，它還要反映員工做出的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對企業(yè)的責(zé)任感。薪酬體系并不是存在于真空中，他是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成部分

11、。只有良好設(shè)計和管理的薪酬體系才是有效的。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住企業(yè)必須的人才，還能夠影響員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。一個一流企業(yè)提高績效有幾個基本要素必不可少的：員工參與，責(zé)任心以及在經(jīng)營成果中營造共享的局面。有人認(rèn)為金錢對公司想要得到的績效沒有幫助，他們找出許多例子證明金錢給員工造成了很大的壓力，或者很大的誘惑，從而使其中一些人做出了損害公司、員工及客戶利益的行為。我認(rèn)為他們只看到了薪酬體系的一部分：

12、外在的薪酬。在現(xiàn)實生活中，由于工作環(huán)境本身并不能使員工的個人需要和工作職責(zé)保持一致，此時如果沒有相應(yīng)的薪酬制度的支撐，理想的績效結(jié)果就不會持久保持。于是我們提出內(nèi)在薪酬的概念，包括較大的工作自由度、較大的責(zé)任、個人發(fā)展機(jī)會、活動的多元化等。當(dāng)一個人從工作中獲得了內(nèi)心的滿足時，最有意義的時刻便到來了。日常實踐中，一個有效的薪酬制度比任何經(jīng)理人員都更有影響力。那么應(yīng)該如何建立成功的薪酬體系以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展呢？下面我們來探討這個問題。為了更具

13、操作性，我用了一個實際的案例來說明如何使薪酬體系與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀相一致。大家都知道公司應(yīng)該建立卓越的企業(yè)文化。一個公司從小到大，慢慢發(fā)展壯大以后，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，那些在小公司時建立的充滿活力的精神，在公司員工記憶中變得逐漸黯淡下去。亞馬遜書店是世界上最大的網(wǎng)上書店。他從成立的第一天起就努力提倡一種節(jié)儉的文化。這種節(jié)儉的做法使公司能夠在成長中把錢更多地投向經(jīng)營規(guī)模的繼續(xù)高速擴(kuò)張中，而不是有形資產(chǎn)的投資中。亞馬遜的薪酬體系絕對是

14、和他的經(jīng)營戰(zhàn)略、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的。亞馬遜給員工的基本工資比市場平均水平略低，其中最基層的員工工資還具有一定的競爭力，但越往高走工資就比市場競爭水平低的越多。這種做法與公司的競爭環(huán)境和成長階段有關(guān)。公司處于高速增長階段，需要大量的現(xiàn)金支持。競爭的激烈和較薄的毛利空間迫使公司不斷擴(kuò)大市場份額，從而確保最佳的競爭地位。亞馬遜書店除了工資外，制定了期權(quán)方案，公司中所有的職員都獲得股票期權(quán)。后來公司上市股票價格上升至200美

15、元一股，許多員工從股權(quán)獲得的收入相當(dāng)可觀。期權(quán)計劃使得公司吸引和留住所需要的人才，保留現(xiàn)金用于公司發(fā)展，并使所有員工從公司的長期發(fā)展中得到自己關(guān)鍵利益。另外，公司的福利計劃滿足員工的重要需求，但不求面面俱到。醫(yī)療福利方面也有詳盡的成本共享措施，體現(xiàn)了公司保留現(xiàn)金用于擴(kuò)展的經(jīng)營策略。從此案例我們也許會得到一些啟示，在實踐中我們應(yīng)該如何去做及為何這樣去做。當(dāng)然不同的戰(zhàn)略，對應(yīng)著不同的薪酬體系，我們應(yīng)該學(xué)會思考如何去做，以贏得獨特的競爭優(yōu)勢。