透視員工沉默

1、在“皇帝的新裝”的故事中，市民擔(dān)心說(shuō)出真相而被認(rèn)為是傻瓜，而都在公開(kāi)場(chǎng)合夸皇帝的新裝。組織中也存在類(lèi)似的情況，例如倒閉前的安然，很多安然員工已經(jīng)意識(shí)到公司在金融方面的危險(xiǎn)行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔(dān)心。而根據(jù)安然副總裁的證詞，公司存在一種文化，對(duì)于公司金融問(wèn)題的言論會(huì)受到威脅。根據(jù)((工業(yè)周刊》1991年對(duì)全美不同部門(mén)845名直線(xiàn)經(jīng)理的調(diào)查，僅僅29名基層主管認(rèn)為他們的組織鼓勵(lì)員工公開(kāi)表達(dá)他們的觀點(diǎn)。同時(shí)期，研究者對(duì)來(lái)自美國(guó)多個(gè)組織

2、的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過(guò)70％的員工很擔(dān)心講出他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題。員工本可以基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出想法、建議和觀點(diǎn)，從而改善所在部門(mén)或組織的某些工作，但卻因?yàn)榉N種原因，會(huì)選擇沉默并保留觀點(diǎn)，或者提煉和過(guò)濾自己的觀點(diǎn)。管理學(xué)把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“員工沉默”。員工沉默的弊端是顯而易見(jiàn)的：在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，組織中員工沉默必然成為影響組織績(jī)效的絆腳石。另一方面，由于員工對(duì)組織發(fā)展問(wèn)題保留個(gè)體真實(shí)的想法，員工也會(huì)感覺(jué)沒(méi)有被重視、感到缺乏

3、控制以及認(rèn)知失調(diào)，并進(jìn)一步降低工作動(dòng)機(jī)和工作滿(mǎn)意感，產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病，以及各種形式的工作倦怠。員工沉默的三種類(lèi)型首先這里的員工沉默不包括一些極端場(chǎng)合，例如不動(dòng)腦筋的無(wú)意識(shí)的行為，沒(méi)有涉及到有意圖的決策制定。這里討論的每個(gè)沉默行為都包括了有意識(shí)和深思熟慮的雇員決定。第二，我們研究的沉默場(chǎng)景是雇員能夠提出主意、建議和觀點(diǎn)來(lái)提高他們的工作或組織績(jī)效。因此，我們排除雇員沒(méi)有相關(guān)主意、信息和觀點(diǎn)的沉默行為。例如，有時(shí)雇員沉默是因?yàn)樗麄儧](méi)有什么

4、觀點(diǎn)。最后，我們強(qiáng)調(diào)的雇員沉默發(fā)生在組織中員工之間面對(duì)面的交互中，例如會(huì)議和討論。將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開(kāi)，基于員工動(dòng)機(jī)的不同，可將中國(guó)背景下的員工沉默分作三類(lèi)：默許性沉默、漠視性沉默和人際恐懼沉默。默許性沉默。這是指員工預(yù)期自己沒(méi)有能力改變現(xiàn)狀而被動(dòng)、消極的保留觀點(diǎn)，意味著消極的順從。依據(jù)期望理論，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度，當(dāng)員工預(yù)期到組織或者上級(jí)已經(jīng)決定了此類(lèi)問(wèn)題的方案

5、，而自己的言論和建議對(duì)決定的影響微乎其微時(shí)，自然會(huì)選擇沉默并保留觀點(diǎn)。漠視性沉默。這是指員工由于對(duì)組織低水平的承諾而消極保留觀點(diǎn)，意味著漠視組織的利益，由于對(duì)組織的依戀和認(rèn)同不夠而消極放棄提出自己的觀點(diǎn)，例如三國(guó)演義中的“徐庶進(jìn)曹營(yíng)”。當(dāng)員工對(duì)組織的感情依戀和目標(biāo)認(rèn)同不高時(shí)，員工很難站在組織的立場(chǎng)上去考慮問(wèn)題，而選擇對(duì)個(gè)人利益精打細(xì)算，并常常將個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，從而影響員工角色外任務(wù)的完成(提建議是角色外任務(wù)的一種)。因此，當(dāng)

6、員工計(jì)算其建議不能增加自身利益(但可能使100ENTERPRISEMANAGEMENT122006萬(wàn)方數(shù)據(jù)理些前擊在“皇帝的新裝“的故事中，市民擔(dān)心說(shuō)出真相而被認(rèn)為是傻瓜，而都在公開(kāi)場(chǎng)合夸皇帝的新裝。組織中也存在類(lèi)似的情況，例如倒閉前的安然，很多安然員工已經(jīng)意識(shí)到公司在金融方面的危險(xiǎn)行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔(dān)心。而根據(jù)安然副總裁的證詞，公司存在一種文化，對(duì)于公司金融問(wèn)題的言論會(huì)受到威脅。根據(jù)《工業(yè)周刊))1991年對(duì)全美不同部門(mén)8

7、45名直線(xiàn)經(jīng)理的調(diào)查，僅僅29名基層主管認(rèn)為他們的組織鼓勵(lì)員工公開(kāi)表達(dá)他們的觀點(diǎn)。同時(shí)期，研究者對(duì)來(lái)自美國(guó)多個(gè)組織的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過(guò)70%的員工很擔(dān)心講出他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題。員工本可以基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出想法、建議和觀點(diǎn)，從而改善所在部門(mén)或組織的某些工作，但卻因?yàn)榉N種原因，會(huì)選擇沉默并保留觀點(diǎn)，或者提煉和過(guò)濾自己的觀點(diǎn)。管理學(xué)把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“員工沉默“。員工沉默的弊端是顯而易見(jiàn)的:在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，組織中員工沉默

8、必然成為影響組織績(jī)效的絆腳石。另一方面，由于員工對(duì)組織發(fā)展問(wèn)題保留個(gè)體真實(shí)的想法，員工也會(huì)感覺(jué)沒(méi)有被重視、感到缺乏控制以及認(rèn)知失調(diào)，并進(jìn)一步降低工作動(dòng)機(jī)和工作滿(mǎn)意感，產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病，以及各種形式的工作倦怠。員工沉默的三種羹型首先這里的員工沉默不包括一些極端場(chǎng)合，例如不動(dòng)腦筋的無(wú)意識(shí)的行為，沒(méi)有涉及到有意圖的決策制定。這里討論的每個(gè)沉默行為都包括了有意識(shí)和深思熟慮的雇員決定。第二，我們研究的沉默場(chǎng)景是雇員能夠提出主意、建議和觀點(diǎn)來(lái)提

9、高他們的工作或組織績(jī)效。因此，我們排除雇員沒(méi)有相關(guān)主意、信息和觀點(diǎn)的沉默行為。例如，有時(shí)雇員沉默是因?yàn)樗麄儧](méi)有什么觀點(diǎn)。最后，我們強(qiáng)調(diào)的雇員沉默發(fā)生在組織中員工之間面對(duì)面的交互中，例如會(huì)議和討論。將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開(kāi)，基于員工動(dòng)機(jī)的不同，可將中國(guó)背景下的員工沉默分作三類(lèi):默許性沉默、漠視性沉默和人際恐懼沉默。默許性沉默。這是指員工預(yù)期自己沒(méi)有能力改變現(xiàn)狀而被動(dòng)、消極的保留觀點(diǎn)，意味著消極的順從。依據(jù)期望理論，

10、一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度，當(dāng)員工預(yù)期到組織或者上級(jí)已經(jīng)決定了此類(lèi)問(wèn)題的方案，而自己的言論和建議對(duì)決定的影響微乎其微時(shí)，自然會(huì)選擇沉默并保留觀點(diǎn)。漠視性沉默。這是指員工由于對(duì)組織低水平的承諾而消極保留觀點(diǎn)，意味著漠視組織的利益，由于對(duì)組織的依戀和認(rèn)同不夠而消極放棄提出自己的觀點(diǎn)，例如三國(guó)演義中的“徐庶進(jìn)曹營(yíng)“。當(dāng)員工對(duì)組織的感情依戀和目標(biāo)認(rèn)同不高時(shí)，員工很難站在組織的立場(chǎng)上去考慮問(wèn)題，而選擇對(duì)個(gè)人利

11、益精打細(xì)算，并常常將個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，從而影響員工角色外任務(wù)的完成(提建議是角色外任務(wù)的一種)。因此，當(dāng)員工計(jì)算其建議不能增加自身利益(但可能使AυAUENTERPRISEMANAGEMENT122006組織整體受益)甚至可能削弱自身利益時(shí)，會(huì)選擇主動(dòng)保留觀點(diǎn)。人際恐懼沉默。這是員工為了避免發(fā)表意見(jiàn)而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡可以是同事間，而更多是上級(jí)和下級(jí)間的。它是員工為了自身的心理安全而采用的更為主動(dòng)的、有意識(shí)的自我保護(hù)，盡量

12、不得罪人，事事都要謹(jǐn)言慎行，以維持良好的人際關(guān)系，對(duì)別人要隱惡揚(yáng)善、和和氣氣，對(duì)自己則唯唯諾諾，不堅(jiān)持己見(jiàn)。人際恐懼沉默的好處便是維持現(xiàn)有的人際關(guān)系網(wǎng)。而員工一旦打破這種人際關(guān)系網(wǎng)，非但網(wǎng)絡(luò)資源喪失，常常還帶來(lái)群體內(nèi)的嚴(yán)厲懲罰。因此，中國(guó)員工的人際恐懼沉默則相對(duì)常見(jiàn)。漠視性和默許性沉默比較類(lèi)似，作為一種員工行為的忽略和不做為，它們經(jīng)常可以被解釋為認(rèn)可和接受組織情境，常常表現(xiàn)在員工對(duì)工作或組織的低水平卷入。因此，默許沉默和漠視沉默的情景下

13、，員工順從于目前的情景，不愿意去付出努力來(lái)講出觀點(diǎn)、卷入或是試圖改變這個(gè)形勢(shì)。相對(duì)于默許和漠視沉默，人際恐懼沉默更主動(dòng)和有意識(shí)的在外部威脅中保護(hù)自己。他們擔(dān)心提出觀點(diǎn)，擔(dān)心建議改變后的結(jié)果，這種結(jié)果可能會(huì)影響同伴的利益或者讓上級(jí)尷尬，從而產(chǎn)生人際問(wèn)題，間接的影響自己的利益。改善員工沉默許多研究認(rèn)為，由于缺乏信任的內(nèi)在理念導(dǎo)致了員工沉默行為的發(fā)生。例如管理者常常認(rèn)為，員工是自私和不值得信賴(lài)的，管理者才最了解組織中的重要問(wèn)題。員工常被認(rèn)為是

14、不努力的，如果沒(méi)有一些誘因和制裁，員工是不能被信任并以組織利益來(lái)行動(dòng)的。在此種管理理念下，組織常常采用集權(quán)的決策，并缺乏上行信息反饋機(jī)制。而在上述組織體制下，員工預(yù)期到自己的建議被上級(jí)采納的可能性不大，默許沉默出現(xiàn)概率將大大增加。另一方面，此種組織體制和管理理念也常常導(dǎo)致員工積極性和自主性下降，員工在組織中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和滿(mǎn)足自身需求的可能性也大大降低，從而影響員工對(duì)組織的感情依戀和目標(biāo)認(rèn)同。因此，員工常常忽視組織利益而聚焦在自身利益上，

15、而權(quán)衡利益后自己觀點(diǎn)的保留也會(huì)更普遍，此為漠視沉默。第三，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和體制而忽視信任的組織體制和管理理念也常常不利于形成心理安全的組織氛圍。員工和組織、管理者以及同事之間相互猜忌，員工更傾向于自我保護(hù)，擔(dān)心由于自己的失言而影響同事和上下級(jí)關(guān)系，人際恐懼沉默也會(huì)大大增加。因此，在缺乏信任的企業(yè)里，員工總會(huì)把自己的真實(shí)想法隱藏起來(lái)，選擇沉默或是只做表面形式的交流。因此，改善員工沉默的較好方法并不是通過(guò)幾條制度(如簡(jiǎn)單對(duì)“合理化建議”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì))

16、，而是要扭轉(zhuǎn)錯(cuò)誤管理理念，培養(yǎng)組織信任氛圍。例如建立共同的價(jià)值觀、共同的任務(wù)和目標(biāo)，以保證整個(gè)組織有共同的前進(jìn)方向；坦誠(chéng)而且可信的領(lǐng)導(dǎo)，并采取更有效的溝通方式來(lái)積極傾聽(tīng)員工的聲音并及時(shí)給予反饋，努力建立一種非強(qiáng)迫性的融洽氛圍；組織和管理者行為正直誠(chéng)實(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，尊重并積極維護(hù)員工利益，以一貫公平的方式工作；更合理的授權(quán)以使員工承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而非謹(jǐn)慎和順從；組織和管理者言出必行以提高員工對(duì)組織和管理者行為的可預(yù)期。通過(guò)員工對(duì)組

17、織、對(duì)上級(jí)和對(duì)同事的信任的培養(yǎng)，建立起組織內(nèi)相互信任和開(kāi)放性的文化，以此來(lái)維系員工和組織的感情依戀，保護(hù)員工的內(nèi)在積極性，降低同事間和上下級(jí)間的潛在人際沖突，讓員工選擇不再沉默。評(píng)估員工沉默您可以在公開(kāi)場(chǎng)合，基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出想法、建議和觀點(diǎn)，從而改善所在部門(mén)某些方面的工作，但有時(shí)您也會(huì)選擇沉默，或者保留真實(shí)觀點(diǎn)。那么當(dāng)您選擇沉默時(shí)，下列原因出現(xiàn)的頻率如何作者基于已有的員工沉默問(wèn)卷及對(duì)近100名主管和經(jīng)理的訪談和結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷，提出下

18、列評(píng)估員工沉默的問(wèn)卷(見(jiàn)表)，一共12題，5點(diǎn)計(jì)分，1～4衡量默許性沉默，5～8衡量漠視性沉默，9～12衡量人際恐懼沉默。圇作者單位上海交通大學(xué)管理學(xué)院編輯王黎11領(lǐng)導(dǎo)基本已經(jīng)決定了，自己的意見(jiàn)不會(huì)起太多作用2345我的建議不會(huì)影響現(xiàn)行的狀況123245領(lǐng)導(dǎo)采納我建議的可能性很小123453組織不會(huì)更改一些決定，說(shuō)了沒(méi)有很大的意義’123454采用中庸之道，不多說(shuō)也就沒(méi)有太多責(zé)任14523我對(duì)企業(yè)的事情不關(guān)心，無(wú)所謂14523提出建議反

19、而增加自己的工作量123457提出這個(gè)方案，自己得不到什么直接好處12，3458可能影響同事間的人際關(guān)系，對(duì)于他人工作中的欠缺和疏忽選擇沉默14523沒(méi)有必要得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事145203我和大家關(guān)系都不錯(cuò)礙于面子，還是不要提意見(jiàn)123145還是收斂一下不要提出我的看法，以免成為眾矢之的122345101萬(wàn)方數(shù)據(jù)益，以一貫公平的方式工作E更合理的授權(quán)以便員工承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而非謹(jǐn)慎和順從p組織和管理者言出必行以提高員工對(duì)組織和管理者行

20、為的可預(yù)期。通過(guò)員工對(duì)組織、對(duì)上級(jí)和對(duì)同事的信任的培養(yǎng)，建立起組織內(nèi)相互信任和開(kāi)放性的文化，以此來(lái)維系員工和組織的感情依戀，保護(hù)員工的內(nèi)在積極性，降低同事間和上下級(jí)間的潛在人際沖突，讓員工選擇不再沉默。圄評(píng)估員工沉默您可以在公開(kāi)場(chǎng)合，基于自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出想法、建議和觀點(diǎn)，從而改善所在部門(mén)某些方面的工作，但有時(shí)您也會(huì)選擇沉默，或者保留真實(shí)現(xiàn)點(diǎn)。那么當(dāng)您選擇沉默時(shí)，下列原因出現(xiàn)的頻率如何作者基于已有的員工沉默問(wèn)卷及對(duì)近100名主管和經(jīng)理

21、的訪談和結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷，提出下列評(píng)估員工沉默的問(wèn)卷(見(jiàn)表)，一共12題，5點(diǎn)計(jì)分，14衡量默許性沉默，58衡量漠視性沉默，912衡量人際恐懼沉默。作者單位上海交通大學(xué)管理學(xué)院編輯王黎到自己的建議被上級(jí)采納的可能性不大，默許沉默出現(xiàn)概率將大大增加。另一方面，此種組織體制和管理理念也常常導(dǎo)致員工積極性和自主性下降，員工在組織中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和滿(mǎn)足自身需求的可能性也大大降低，從而影響員工對(duì)組織的感情依戀和目標(biāo)認(rèn)同。因此，員工常常忽視組織利益而聚焦在

22、自身利益上，而權(quán)衡利益后自己觀點(diǎn)的保留也會(huì)更普遍，此為漠視沉默。第三，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和體制而忽視信任的組織體制和管理理念也常常不利于形成心理安全的組織氛圍。員工和組織、管理者以及同事之間相互猜忌，員工更傾向于自我保護(hù)，擔(dān)心由于自己的失言而影響同事和上下級(jí)關(guān)系，人際恐懼沉默也會(huì)大大增加。因此，在缺乏信任的企業(yè)里，員工總會(huì)把自己的真實(shí)想法隱藏起來(lái)，選擇沉默或是只做表面形式的交流。因此，改善員工沉默的較好方法并不是通過(guò)幾條制度(如簡(jiǎn)單對(duì)“合理化建議

23、“進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì))，而是要扭轉(zhuǎn)錯(cuò)誤管理理念，培養(yǎng)組織信任氛圍。例如建立共同的價(jià)值觀、共同的任務(wù)和目標(biāo)，以保證整個(gè)組織有共同的前進(jìn)方向g坦誠(chéng)而且可信的領(lǐng)導(dǎo)，并采取更有效的溝通方式來(lái)積極傾聽(tīng)員工的聲音并及時(shí)給予反饋，努力建立一種非強(qiáng)迫性的融洽氛圍g組織和管理者行為正直誠(chéng)實(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，尊重并積極維護(hù)員工利組織整體受益)甚至可能削弱自身利益時(shí)，會(huì)選擇主動(dòng)保留觀點(diǎn)。人際恐懼沉默。這是員工為了避免發(fā)表意見(jiàn)而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡可以是同事間，而更多是

24、上級(jí)和下級(jí)間的。它是員工為了自身的心理安全而采用的更為主動(dòng)的、有意識(shí)的自我保護(hù)，盡量不得罪人，事事都要謹(jǐn)言慎行，以維持良好的人際關(guān)系，對(duì)別人要隱惡揚(yáng)善、和和氣氣，對(duì)自己則唯唯諾諾，不堅(jiān)持己見(jiàn)。人際恐懼沉默的好處便是維持現(xiàn)有的人際關(guān)系網(wǎng)。而員工一旦打破這種人際關(guān)系網(wǎng)，非但網(wǎng)絡(luò)資摞喪失，常常還帶來(lái)群體內(nèi)的嚴(yán)厲懲罰。因此，中國(guó)員工的人際恐懼沉默則相對(duì)常見(jiàn)。漠視性和默許性沉默比較類(lèi)似，作為一種員工行為的忽略和不做為，它們經(jīng)?？梢员唤忉尀檎J(rèn)可和接

25、受組織情境，常常表現(xiàn)在員工對(duì)工作或組織的低水平卷入。因此，默許沉默和漠視沉默的情景下，員工順從于目前的情景，不愿意去付出努力來(lái)講出觀點(diǎn)、卷入或是試圖改變這個(gè)形勢(shì)。相對(duì)于默許和漠視沉默，人際恐懼沉默更主動(dòng)和有意識(shí)的在外部威脅中保護(hù)自己。他們擔(dān)心提出觀點(diǎn)，擔(dān)心建議改變后的結(jié)果，這種結(jié)果可能會(huì)影響同伴的利益或者讓上級(jí)尷尬，從而產(chǎn)生人際問(wèn)題，間接的影響自己的利益。豆豆噩芷亞軍噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩E重重型噩~罩主矗EUE

26、UFOEUEVEWEDEUrozWEaraAaTATA斗A斗A噸A噸A斗AUTA斗A“TAUTaaT叫一。、oMqoqo。d一。飛ou…qo。J。1owqJq飛ou。、Ju。、Ju句，4&一q，Lη，4‘句，ζ&一句，L&q，4&一。，4‘句，4句，4q，ζ&q，L‘q，4領(lǐng)導(dǎo)基本已經(jīng)決定了，自己的意見(jiàn)不會(huì)起太多作用我的建議不會(huì)影響現(xiàn)行的狀況領(lǐng)導(dǎo)采納我建議的可能性很小組織不會(huì)更改些決定，說(shuō)了沒(méi)有很大的意義采用中庸之道，不多說(shuō)也就沒(méi)有太多

27、責(zé)任我對(duì)企業(yè)的事情不關(guān)心，無(wú)所謂提出建議，反而增加自己的工作量提出這個(gè)方案，自己得不到什么直接好處可能影響同事間的人際關(guān)系，對(duì)于他人工作中的欠缺和疏忽選擇沉默沒(méi)有必要得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事我和大家關(guān)系都不錯(cuò)。礙于面子j還是不要提意見(jiàn)還是收斂一下!不要提出我的看法，以免成為眾矢之的42崎畫(huà)aa『…民de“，。。晶nua.，，.aEa哩，a政蕾員工沉默許多研究認(rèn)為，由于缺乏信任的內(nèi)在理念導(dǎo)致了員工沉默行為的發(fā)生。例如管理者常常認(rèn)為，員工是自私和不值