定位明確_格蘭仕戰(zhàn)略成功的奧秘(1)

1、定位?明確—格蘭仕戰(zhàn)略成功的奧秘方志國在中國格蘭仕是。家比較成功的企業(yè)用短短幾年鑄造全球最大的”微波爐王國”的不朽神話創(chuàng)造了一個全球品牌令世人震驚。在中國也許找不出第二個像微波爐這樣「品牌高度集中“甚至可以說是進入了”寡頭壟斷”的行業(yè)?第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的???左右第二軍團??占去??左右而排第三、第四的松下和三星都只有??左右。????年格蘭仕集團銷售首次突破百億大關(guān)格蘭仕空調(diào)出口超過海爾已從出口四強跨人中國出口二強不得不

2、另人刮目相看。在國內(nèi)眾多家電企業(yè)風(fēng)光不再格蘭仕卻是這邊風(fēng)光獨好其奧妙何在?分析格蘭仕所走過的道路主要表現(xiàn)在對自己定位明確采取了合適的發(fā)展戰(zhàn)略例如先做專再做多、低成本擴張、相關(guān)多元化等。正是這種發(fā)展戰(zhàn)略使格蘭仕走到今天并向國際化經(jīng)營邁進。國際著名戰(zhàn)略學(xué)家波特認為在通常的情況下企業(yè)可以采取三種基本戰(zhàn)略為公司長期發(fā)展建立進退有利地位從而在產(chǎn)業(yè)中勝過對手。這三種戰(zhàn)略分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一般根據(jù)企業(yè)生命周期企業(yè)在不同階

3、段為了需要采取不同的戰(zhàn)略。格蘭仕一開始就對市場和自己定位準(zhǔn)確成功地運用了這些戰(zhàn)略為其發(fā)展一步步打下堅實的基礎(chǔ)。法寶。格蘭仕在成長時期的總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的即將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的”微波爐“項目上從原有行業(yè)中撤離出來集中全部資源來經(jīng)營這個新的”點”走專業(yè)化之路。主要內(nèi)容包括?第一在總成本不變或降低的前提下不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。第二利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品擴大市場占有率。第三關(guān)鍵元器件的開

4、發(fā)在上述基礎(chǔ)之上格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件并投人生產(chǎn)進一步降低總制造成本。格蘭仕以前是一家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)????年轉(zhuǎn)向微波爐這時羽絨服產(chǎn)業(yè)年利潤已達??萬元、出口??萬元。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展每個企業(yè)面臨著越來越廣闊的市場。在這樣的背景下企業(yè)可能有兩種選擇戰(zhàn)略?一是多產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模、低市場占有率?二是少產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模、高市場占有率。這時何去何從?格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕放棄了原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)集中精力做微波爐。???

5、?年格蘭仕引進當(dāng)時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐?萬臺到????年增至??萬臺????年激增至接近??萬臺目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地年生產(chǎn)能力達????萬臺。格蘭仕從???年開始屢屢掀起”降價風(fēng)暴”大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。幾年后能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國??。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)???、全球??的市場份額成為中國乃至全世界的”微波爐

6、大王”。格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌說?‘就格蘭仕的實力而言什么都干則什么都完了所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?。格蘭仕的戰(zhàn)略就是把一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強之后再多第二個。格蘭仕從???年至????年一直只做微波爐產(chǎn)品。經(jīng)過八年的積累技術(shù)已經(jīng)很成熟在增長有限的情況下格蘭仕于????年由單一的微波爐產(chǎn)品擴展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品但從產(chǎn)業(yè)上看仍然是專只是產(chǎn)品的多元化而不是產(chǎn)品的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)類的產(chǎn)品多元化是相關(guān)度很高的多

7、元化。首先的品牌相關(guān)所有的產(chǎn)品都用格蘭仕品牌?其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)可以共享?其三是一部分生產(chǎn)能力相關(guān)有些設(shè)備可以共用。其四是管理相關(guān)現(xiàn)有的管理體系和管理者的經(jīng)驗都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化是有規(guī)模經(jīng)濟的最大化到范圍經(jīng)濟效益的最大化。戰(zhàn)略之一?打造核心競爭力—先做專再做多核心競爭力是企業(yè)立于不敗之地的戰(zhàn)略之二?運用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場格蘭仕???年進人微波爐行業(yè)到

8、????年微波爐產(chǎn)量增至??萬臺從而在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴當(dāng)年降價???。???年激增至接近???萬臺目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地州八???卜陰閃八閃走年生產(chǎn)能力達??萬臺。因為專業(yè)做微波爐格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢近?年來格蘭仕的核心競爭力在于價格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品大批量低成本通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用???搬來的設(shè)備大批量生產(chǎn)低勞動成本大的管理跨度采購方壟斷等在很長的時間內(nèi)獲得了成本優(yōu)勢使

9、格蘭仕有比較大的降價空間。降價的結(jié)果使格蘭仕的銷量大增產(chǎn)量也跟著大增市場占有率不斷增大隨后又是一連串的降價。目前我國家電等行業(yè)價格戰(zhàn)已成白熱化狀態(tài)價格戰(zhàn)是一把”雙刃劍”不僅使許多小企業(yè)破產(chǎn)同時也使現(xiàn)存的大企業(yè)元氣大傷出現(xiàn)兩敗俱傷的局面并沒有達到大企業(yè)原來想”清理門戶’‘的目的。格蘭仕的價格戰(zhàn)運用得非常成功在我國競爭激烈的制造業(yè)中可以說是一個奇跡。關(guān)鍵就在于格蘭仕的價格戰(zhàn)不是在產(chǎn)品成本之下進行的傾銷而是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上成本的降低又

10、來自于它的獨一無二的規(guī)模優(yōu)勢。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為??萬臺早在???一???年間格蘭仕就達到了這一規(guī)模隨后規(guī)模每上一個臺階生產(chǎn)成本就下降一個臺階。這為企業(yè)的產(chǎn)品降價提供了條件。格蘭仕的做法是當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達到??萬臺時將出廠價定在規(guī)模??萬臺企業(yè)的成本以下?當(dāng)規(guī)模達到???萬臺時將出廠價又調(diào)到規(guī)模為???萬臺的企業(yè)成本以下。格蘭仕降價有幾大特點?一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次。二是降價的幅度大。每次降價一般都在???一???。由于

11、連續(xù)大幅度降價格蘭仕的產(chǎn)品銷量每年上一個新臺階其市場占有率也隨之上一個新的臺階。格蘭仕持續(xù)的”價格戰(zhàn)”形成了雙重效應(yīng)?其一通過降價減少競爭者。正是通過一次又一次的大降價使競爭者一批又一批地出局。其二通過降價阻止進入者。由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低任何一個跨國公司要把微波爐的成本降到格蘭仕之下是相當(dāng)困難的。即使成本能達到格蘭仕的水平但由于格蘭仕已經(jīng)擁有??的國內(nèi)市場占有率如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)?為了使成本與格蘭仕相

12、當(dāng)其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)?僅兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場需求的???結(jié)果必然兩敗俱傷。這就是格蘭仕”價格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的效應(yīng)。格蘭仕的降價是以雙低為基礎(chǔ)即低成本、低利潤。正因為雙低降價使生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此格蘭仕的降價的市場來說是雙重淘汰既淘汰高成本的企業(yè)又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過又淘汰使中國微波爐產(chǎn)品的價格總水平降低?而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。戰(zhàn)略之三?做好產(chǎn)業(yè)價值鏈的制造環(huán)節(jié)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中有營銷、生產(chǎn)、科

13、技開發(fā)、管理、購買等若干個環(huán)節(jié)。作為單個企業(yè)有幾種選擇一種是從頭做到尾包打天下。有些著名的公司曾經(jīng)是這樣做的。像福特汽車當(dāng)年為了獲得生產(chǎn)汽車的鋼鐵自己收購鋼鐵廠產(chǎn)鋼為了煉鋼還擁有自己的煤礦。結(jié)果證明這種做法生產(chǎn)效率低下現(xiàn)在即使是財大氣粗的跨國公司也很少這樣做。二是根據(jù)自己的優(yōu)勢做其中的一些環(huán)節(jié)一般大公司選擇產(chǎn)業(yè)中的幾個環(huán)節(jié)。三是選擇一兩個環(huán)節(jié)。對于中小型企業(yè)由于資金、人才有限一般只選擇其中的一兩個環(huán)節(jié)其實很多跨國公司也只專注于一兩個環(huán)節(jié)

14、像零售巨頭沃爾瑪就只專做零售而不生產(chǎn)。如果只做一兩個環(huán)節(jié)那么定位在哪個環(huán)節(jié)上?通常有兩種戰(zhàn)略模式?一種是啞鈴模式即定位在設(shè)計、營銷和品牌上。一頭是設(shè)計一頭是營銷和品牌而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式即專做制造前面的設(shè)計后面的營銷和品牌由別人去做。中國大多數(shù)企業(yè)歷史都不過十幾年。短暫的時間里使中國企業(yè)在品牌、資金、技術(shù)、管理方面都難以同國外大型跨國公司抗衡。這些企業(yè)最大的優(yōu)勢在于低成本的制造能力這個現(xiàn)狀在短期內(nèi)是很難改變

15、的。根據(jù)企業(yè)與外國同行業(yè)企業(yè)的差距格蘭仕首先將自己定位成外國企業(yè)的生產(chǎn)車間。利用在勞動力、商品銷售渠道等方面的優(yōu)勢彌補在資本、技術(shù)等方面與跨國公司的差距。中國企業(yè)需要抓住這些東西吸取經(jīng)驗教訓(xùn)縮小與國外企業(yè)的差距強大起來。正因為如此格蘭仕明智的選擇橄欖型模式通過自己的橄欖模式與跨國公司的啞鈴模式對接。格蘭仕目前雖然在微波爐方面無可匹敵但是用銷售額、利潤額、銷售網(wǎng)絡(luò)等來看與國內(nèi)一些家電企業(yè)還有差距。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是?專心生產(chǎn)成為全球名牌家

16、電生產(chǎn)制造中心絕不涉足流通領(lǐng)域。做家電和賣家電也是兩個行業(yè)。格蘭仕有???萬名員工從事正式銷售工作的才??多人。與我國眾多家電企業(yè)一味想做大相比格蘭仕似乎更看重做強做久格蘭仕曾經(jīng)說過與其去做???強不如做??年。因為專注制造才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。隨著實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響不排除格蘭仕由橄欖型模式轉(zhuǎn)向啞鈴型模式。事實上格蘭仕近年來的發(fā)展模式已經(jīng)由橄欖型逐步向葫蘆型過渡即除了做大制造外在科研等方面不斷加