【課件】華彩咨詢公司為銀鷺集團做的管理培訓(xùn)課程-以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理-100頁

1、Performance Management Directed By Operation以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理,,China-co Training銀鷺集團管理培訓(xùn)課程,績效管理概述,目 錄,績效目標(biāo)的設(shè)定,績效監(jiān)控,績效考核,績效考核結(jié)果的運用,2,績效管理概述,3,什么是績效？,只要有目標(biāo)，就存在績效！,績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明

2、顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能改進(jìn)促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于控制了績效。,4,績效目標(biāo)的達(dá)成是需要管理的！,績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過程,,5,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公

3、司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績效。,績效方案如下：,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,,,衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎勵；,目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：繪制

4、了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。,6,,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,,結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。,結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花

5、蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,7,,干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道,,我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？,8,成功企業(yè)的績效管理,被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組

6、成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。,9,美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果,10,,績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,績效管理的目的,11,績效管理的環(huán)節(jié),,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結(jié)果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,,經(jīng)營管理目

7、標(biāo)與計劃,,,,,,,績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個人改進(jìn)績效。,績效考核時績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的

8、達(dá)成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的認(rèn)”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。,12,以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理模式,13,,,績效管理的基本流程,,企業(yè)戰(zhàn)略,,部門經(jīng)營檢討,,集團目標(biāo)確定,,部門目標(biāo)確定,,部門目標(biāo)分解部門會議等形式,,個人目標(biāo)確定,,考核雙向溝通確認(rèn),,個人考核指標(biāo)確認(rèn),,行為標(biāo)準(zhǔn),,績效輔導(dǎo)過程,,考核溝通反饋,,計劃調(diào)整,,,,,,

9、,,,,,,,,持續(xù)改進(jìn),14,整個績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實施,,,,,1. 績效衡量標(biāo)準(zhǔn),2. 績效合約,3. 績效評估報告,4. 與績效掛鉤的薪酬,,,,,類型,KPI,目標(biāo),權(quán)重,單位,預(yù)算,獎金,績效評級,KPI,目標(biāo),完成率,評估,,,,,,,KPI指標(biāo),,,能力指標(biāo),,總結(jié),績效報告,15,績 效 管 理 的 層 次,公 司 績 效產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤提 高 公 司 在

10、 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意新 產(chǎn) 品 問 世 部 門 績 效提 供 最 好 的 質(zhì) 量提 供 最 好 的 服 務(wù) 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能,16,績效管理與績效考核,績效管理：,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標(biāo),,強化公司價值導(dǎo)向,,為員工改進(jìn)績

11、效提供指,導(dǎo)和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,≠,績效管理,績效考核,17,,績效管理的五項基本原則,,員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷

12、向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo)員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤,18,,績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角

13、色,,公司高管層,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,,,公司人力資源部,考核制度的制定,,,各級人力資源、管理者,考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立,,,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）,19,績效組織責(zé)任體系：績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作,人力資源委員會,高層管理者,人力資源部,中層管理者,,,,,績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調(diào)

14、整,對直屬中層績效進(jìn)行評估，對管理線內(nèi)員工申訴處理,績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果應(yīng)用,下屬績效管理（診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評）,20,績效目標(biāo)設(shè)定,21,,績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則,描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算

15、計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果,設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向,,,,目標(biāo)： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理,,22,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長,指標(biāo)來源,營銷收入營銷成本會計報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益

16、率勞動生產(chǎn)率,舉例,,,,通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力,說明,,23,指標(biāo)來源,舉例,,,說明,,5 、流程6、短期重點指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo),確保流程的正常運行 為

17、配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn),,,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),24,,,1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法,績效目標(biāo)設(shè)

18、計的思路,美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。,25,績效目標(biāo)設(shè)計的思路,1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法,步驟：,關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定,推導(dǎo)出運營的瓶頸,確定基準(zhǔn)領(lǐng)域,搜集資料和數(shù)據(jù),找出績效水平的差距,選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征,進(jìn)行標(biāo)桿比較時，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。舉例：華為1999年不惜人工成本的代價，推行“掠奪性人才戰(zhàn)略

19、”，而現(xiàn)在則提出“減人增效”。,26,2. 內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法,,績效目標(biāo)設(shè)計的思路,27,關(guān)鍵績效指標(biāo): 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:儀表盤與指針80/20原則“匯流入海”原理,KPI（Key Performance Indictor),28,,正確的事,正確衡量,關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area,加強客戶管理力度,關(guān)鍵指標(biāo)K

20、ey Performance Indicators,按時交付率,目標(biāo)Target,95%,KRA與KPI,29,,,KPI提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu),KPI有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋,KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo),KPI在管理循環(huán)中的作用,30,,戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系,戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)

21、向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。,成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。,31,目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計的基本流程,32,首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo),公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的

22、努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點,33,通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解,34,運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例）,35,根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定KPI—技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）,36,管理要項和行為指標(biāo),并不是所有的工作內(nèi)容都可以用KPI來進(jìn)行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標(biāo)”來反映。,管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)

23、，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。,行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。所謂改進(jìn)KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的KPI。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KP

24、I指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。,37,制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例）,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,38,,關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)

25、量”)。關(guān)鍵績效指標(biāo) –KPI篩選原則Specific –清楚地說明要達(dá)成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable –可進(jìn)行量的衡量Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant –部門的KRA相聯(lián)系Time framed –達(dá)成目標(biāo)的時間,篩選原則,39,部門二級KPI體系設(shè)計,,在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解

26、的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進(jìn)行部門的SWOT分析。,,部門職責(zé)定位,,部門工作目標(biāo),,部門策略目標(biāo)確定,外部分析市場機會威脅,,內(nèi)部分析強項弱項,,,40,,崗位KPI的確定,具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評價,,

27、部門二級KPI,,崗位1,,崗位2,,工作模塊1,,工作模塊2,,工作模塊3,,工作模塊4,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,指標(biāo)5,指標(biāo)6,………,………,………,………,………,………,,,,,,,,,,,,,,,,,,41,績效目標(biāo)設(shè)計的思路,3. BSC（平衡記分卡）法,揭開平衡計分卡的神秘面紗,財務(wù) 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了使財務(wù) 資本報酬率活動成功，

28、 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示,學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了實現(xiàn)我 市場

29、份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序,內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營 次品率

30、 時間,,企業(yè)使命與戰(zhàn)略,42,平衡計分卡的發(fā)展歷程,第一代績效衡量僅限于財務(wù)面第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產(chǎn)發(fā)展史：1990年一項研究計劃－未來企業(yè)績效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計分卡》1993年發(fā)表《平衡

31、計分卡實踐》1996年發(fā)表《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》2000年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》,43,,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立,內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),( + ),( + ),( + ),正面影響,( + ),( + ),( +

32、 ),過程導(dǎo)向,結(jié)果導(dǎo)向,更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo),44,平衡計分卡的優(yōu)點,克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管

33、理水平,45,確定指標(biāo)權(quán)重的方法,經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強,46,確定指

34、標(biāo)權(quán)重的方法（續(xù)）,權(quán)值因子判斷表法步驟：組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成制定評價權(quán)值因子判斷表填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標(biāo)為4分；比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重,47,,A. 設(shè)立初始目標(biāo),設(shè)定

35、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程,活動,說明,把決策層的戰(zhàn)略目 標(biāo)分解到每個個人進(jìn)行管理“延伸”,根據(jù)目前績效的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機會, 獲取市場基準(zhǔn),基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效合約簽定績效合約,制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo),,D.共識行動計劃,,B.分析差距及可行性,,C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識,用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo),利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標(biāo),簽定績效合約, 以保證負(fù)責(zé),建

36、立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo),,,,,48,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進(jìn)行，并以績效合約的形式確定下來,發(fā)約人,,提出業(yè)績指標(biāo)的要求,,提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預(yù)算,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預(yù)算,受約人,,質(zhì)詢和匯總,,績效合約,通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) －發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確

37、的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,,,,49,績效合約示例,50,,通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,,,管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標(biāo),總經(jīng)理,部門/子公司負(fù)責(zé)人,直接通過績效合約管控,直接通過績效合約管理,,,,在需要時了解細(xì)節(jié),通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，

38、保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù),好處,,51,績效目標(biāo)的確定案例,52,,,,,,使命,愿景,,,,,,,戰(zhàn)略舉措,,關(guān)鍵成功領(lǐng)域,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè),致力于擴大科研開發(fā)及生產(chǎn)規(guī)模、拓展產(chǎn)品及營銷領(lǐng)域、提高管理水平、創(chuàng)

39、立XX企業(yè)品牌。,一個重點：重點實施建設(shè)兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心,三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應(yīng)，提高企業(yè)知名度,拓展國際國內(nèi)兩個市場客戶關(guān)系管理營銷隊伍建設(shè)市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理,規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品控制擴大和有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理,新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設(shè)研發(fā)過程管理,資本運作融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研

40、究風(fēng)險控制,質(zhì)量管理質(zhì)量體系建設(shè)GMP認(rèn)證質(zhì)量檢驗知識培訓(xùn)環(huán)境管理,內(nèi)部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務(wù)管理審計管理行政管理,XX經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領(lǐng)域,53,XX關(guān)鍵成功領(lǐng)域（CFA）與關(guān)鍵成功因素（CSF）確定（魚骨圖）,,,,,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè),拓展國際國內(nèi)兩個市場,規(guī)模生產(chǎn),資本運作,新產(chǎn)品研發(fā),,營銷隊伍建設(shè),,客戶關(guān)系管

41、理,,渠道管理,,品牌管理,,銷售運作管理,,擴充及有效利用產(chǎn)能,,采購管理,,物流管理,,技術(shù)創(chuàng)新,,,研發(fā)隊伍建設(shè),,融資管理,,投資管理,,產(chǎn)業(yè)研究,,風(fēng)險控制,,內(nèi)部管理提升,,人力資源管理,行政管理,,財務(wù)管理,,審計管理,,產(chǎn)品成本控制,信息管理,研發(fā)過程管理,,,,,,項目申報,,質(zhì)量管理,,,,知識培訓(xùn),,,質(zhì)量體系建設(shè),質(zhì)量檢驗,戰(zhàn)略計劃管理,環(huán)境管理,GMP認(rèn)證,,市場研究與策劃,54,,,,拓展國內(nèi)國外市場,,,,

42、,,營銷隊伍建設(shè),,,,,,客戶關(guān)系管理,銷售運作管理,品牌管理,渠道管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銷售人員考核與激勵,客戶檔案管理,客戶成本管理,客戶信用管理,客戶滿意度管理,能力提升,銷售目標(biāo)管理,銷售成本管理,銷售回款管理,銷售流程管理,品牌知名度,品牌成本,品牌推廣,建立營銷網(wǎng)絡(luò),渠道成本控制,渠道政策管理,渠道滿意度管理,品牌定位研究,團隊管理,,,市場研究策劃,,,,市場信息收集,市場策劃,市場信息研究,,促

43、銷管理,,品牌管理,拓展國內(nèi)國外市場關(guān)鍵成功要素確定,55,,,,規(guī)模生產(chǎn),,,,,生產(chǎn)成本管理,,,,擴充和有效利用產(chǎn)能,環(huán)境管理,物流管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,成本降低,成本制度管理,安全管理,產(chǎn)能有效利用,員工技能提高,環(huán)境體系建設(shè),環(huán)境知識管理,環(huán)境保護(hù)目標(biāo),信息技術(shù),流程管理,采購質(zhì)量,技術(shù)革新,技術(shù)革新,運輸周期,存貨流通,人員能力,規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定,,,采購管理,,,,,采購成本降低,供應(yīng)商管理,采購及時

44、性,56,,,,研發(fā)管理,,,,,技術(shù)創(chuàng)新,,,,,研發(fā)過程管理,研發(fā)隊伍建設(shè),項目申報,,,,,,,,,,,,,,,,,,員工梯隊管理,員工能力提升,員工滿意度管理,,研發(fā)資金的控制,新技術(shù)的創(chuàng)新,新產(chǎn)品的創(chuàng)新,產(chǎn)品的市場化,技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè),研發(fā)項目管理,研發(fā)時間的控制,研發(fā)風(fēng)險的控制,項目申報的成本,研發(fā)申報的效率,項目申報制度建設(shè),研發(fā)管理關(guān)鍵成功要素確定,57,,,質(zhì)量管理,,,,,,,,質(zhì)量監(jiān)督,質(zhì)量體系建設(shè),GMP建設(shè),,,

45、,,,,,,,,,,,人員能力,制度建設(shè),,質(zhì)量監(jiān)督成本,質(zhì)量體系制度完善,質(zhì)量體系知識,質(zhì)量新體系建設(shè),知識培訓(xùn),質(zhì)量體系建設(shè),GMP體系的建設(shè),GMP體系的推廣,GMP建設(shè)成本,GMP建設(shè)完善,質(zhì)量管理關(guān)鍵成功要素確定,58,,,,資本運作,,,,,產(chǎn)業(yè)研究,,,,,風(fēng)險控制,投資管理,融資管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,風(fēng)險預(yù)測,風(fēng)險反應(yīng),風(fēng)險預(yù)警,風(fēng)險分析,風(fēng)險損失,產(chǎn)業(yè)研究范圍,產(chǎn)業(yè)研究質(zhì)量,產(chǎn)業(yè)研究人員能力,產(chǎn)業(yè)研

46、究速度,融資的成果,融資的成本,融資時間,融資人員能力,投資收益,投資制度管理,投資人員建設(shè),資本運作關(guān)鍵成功因素確定,59,,,,內(nèi)部管理提升,,,,,,財務(wù)管理,,,,,,行政管理,戰(zhàn)略計劃管理,信息管理,審計管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源管理,,,,,戰(zhàn)略制定的效率,戰(zhàn)略制定的效果,員工能力提升,計劃制定的效率,計劃制定的效果,制度完善,安全性,顧客滿意,效率,行政管理成本,人員能力提升,財

47、務(wù)制度建設(shè),財務(wù)風(fēng)險控制,財務(wù)成本控制,財務(wù)人員能力提升,財務(wù)分析,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)運行,信息傳達(dá)及時,審計成本控制,審計制度完善,審計報告,人員能力提升,員工滿意度,制度建設(shè),員工成長,人力資源成本,內(nèi)部管理提升關(guān)鍵成功要素確定,內(nèi)部資源有效整合,內(nèi)部顧客滿意,60,關(guān)鍵成功要素分析表,61,XX關(guān)鍵成功要素分類結(jié)果,62,XXKPI的確定—技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域,63,XXKPI的確定—戰(zhàn)略計劃管理領(lǐng)域,64,XXKPI的確定—人力資源管理領(lǐng)域,65

48、,XXKPI的確定—GMP領(lǐng)域,66,XXKPI的確定—采購管理領(lǐng)域,67,績效監(jiān)控,68,,KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結(jié)果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,,經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,,,,,,,建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系,定期報告績效管理與KPI指標(biāo),,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。,69,績效監(jiān)控體系設(shè)計思路,不同的

49、績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI?？梢越⑿畔⑾到y(tǒng)，由各級管理者根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限去閱覽相應(yīng)的績效監(jiān)控表格。因為指標(biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。這些指標(biāo)值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。,,KPI庫,,,,,,,績效監(jiān)控表,前臺,,統(tǒng)計表（1）,,統(tǒng)計表（2）,,統(tǒng)計表（3）,,統(tǒng)計表（…）,,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),,,,,,部門A,員工甲,部門B,部門C,

50、員工乙,員工丙,員工丁,,,,,,,,,,后臺,70,績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)一,要求各個擔(dān)負(fù)由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；,環(huán)節(jié)二,由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；,環(huán)節(jié)三,由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進(jìn)行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開研討會達(dá)成共識。,71,所有績

51、效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。,企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo),72,績效考核,73,績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金

52、發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。,何謂績效考核？,企業(yè)考核分類表,,,,,類型,使用范圍,考核特征,考核方式,考核周期,中高層管理者,企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等,以任職資格謂基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核,KPI指標(biāo)考核述職報告,半年,中基層員工,各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員,基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核,KPI指標(biāo)考核行為考核,季度,作業(yè)類員工,技工、輔助工等,基

53、于計劃完成的每日評比,工作任務(wù)完成態(tài)度考核,月度,74,兩級考核體制模式,,上級的上級,,直接上級,,上報一次考核結(jié)果,,被考核者,,一次考核,,二次考核,①,②,③,,75,考核者與被考核者,考核組織架構(gòu),最終決策人,人力資源負(fù)責(zé)人,評估人,質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個人改進(jìn)計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計劃,提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果,,形成并匯報初步績效評估建議

54、、獎懲決定和個人改進(jìn)計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議,,,,,被評估人員　　負(fù)責(zé)評估人員,,最終決策人：董事會人事負(fù)責(zé)人：人力資源委員會指導(dǎo)人：董事長,總經(jīng)理,最終決策人：人力資源委員會人事負(fù)責(zé)人：人力資源中心總監(jiān)指導(dǎo)人：總經(jīng)理,總監(jiān)/副總,最終決策人：總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：總監(jiān)/副總,經(jīng)理/主任,最終決策人：總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：經(jīng)理/

55、主任,副經(jīng)理/副主任,最終決策人：經(jīng)理/主任人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：副經(jīng)理/副主任,員工,示例,,,76,按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以擬定績效報告（樣例）,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 部門 季度,年度目標(biāo),本季完成,年度累計達(dá)成率,評估,,股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶平均購買資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率,?,,,____部門___季度總體

56、的績效完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____部門本季度的幾個績效指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標(biāo)：____部門本季度需要注意的幾個績效指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注對照每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo)與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因,,績效總結(jié) 部門 季度,,,15％

57、20％2000100295％,12％25％1700802.2100％,80％125％85％80％110％105％,77,績效溝通,績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點，促使員工發(fā)展成長。,溝通貫穿于績

58、效考核的全過程,,,,,,計劃,輔導(dǎo),檢查,報酬,,,,78,,績效反饋,在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)何改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同制定下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。,績效反饋溝通時應(yīng)避免出現(xiàn)：,溝通時肯定成績

59、少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,79,營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的,就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取達(dá)成一致意見 針對績效中的不足 方面制定進(jìn)一步改 進(jìn)和提高的計劃 根據(jù)員工績效現(xiàn)

60、狀， 確定員工的職業(yè)/能 力發(fā)展計劃,以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會 對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄,績效面談,80,,,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進(jìn)步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內(nèi)向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿,開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足,具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題,尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出

61、主意,耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成,耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見,耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析,81,績效考核流程,,,,開始,,確認(rèn)目標(biāo)和要求,考核者和被考核者,工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素,考核者,綜合評價與考核,考核者,面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果,考核者和被考核者,匯總結(jié)果,人力資源部,,,考核結(jié)果匯

62、總表,,,,,,,,,,,考核引導(dǎo)書,考核引導(dǎo)書,考核量表,82,考核周期,1. 年度考核,正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。,2. 月度考核,進(jìn)程或階段的考核——對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進(jìn)行評估考核結(jié)果不作利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),3. 專項考核,專項問題的審查（可以不定期進(jìn)行）——

63、以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進(jìn)行調(diào)查和評估考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),83,1. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3. 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法,,績效考核方法,84,其他部門,,人力資源總監(jiān),人力資源經(jīng)理,直接下屬,,,財務(wù)部項目開發(fā)部公關(guān)宣傳部…… ……,組織內(nèi)部,組織外部,,上級

64、主管部門人才中介機構(gòu)…… ……,,例：人力資源部經(jīng)理,360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。,特征一：多方面的評價,85,年終360°評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度,,,,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,,從年度KPI考核成績中直接導(dǎo)出,采用360°評價法,采用360°評價法,“工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義

65、明確的評價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性,86,不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同,中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng),87,考核評價：避免落入心理誤區(qū),主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向,88,依靠各種保證機制使考核結(jié)果盡可能公正公平,保證機制,通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的,保證方法,直接有效,通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正,間接保證

66、,,保證效果,三級考評體系,考評結(jié)果的溝通交流,通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作,間接保證,人力資源部門的支持監(jiān)督,考核制度公開,操作方法與流程公開，避免黑箱操作,間接保證,通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露,直接保證,投訴機制,89,嚴(yán)格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂,內(nèi)容,被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人

67、 （2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理,合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。,人力資源業(yè)務(wù)主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進(jìn)行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流

68、程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。,人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。,90,,杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬,,,,,,,,,工作業(yè)績,低,中,高,高,低,中,能力潛力,使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比