給予員工想要的

1、員工的１２個(gè)需求及實(shí)現(xiàn)全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)進(jìn)行了一次關(guān)于如何建立良好工作場(chǎng)所的調(diào)查。所謂良好的工作場(chǎng)所必須是這樣的地方：１、員工對(duì)自己的工作感到滿意；２、員工還要有良好的業(yè)績(jī)。研究人員采用問卷調(diào)查的方式，讓員工回答一系列問題，這些問題都與員工的工作環(huán)境和對(duì)工作場(chǎng)所的要求有關(guān)。最后，他們對(duì)員工的回答作了分析和比較，并得出了員工的１２個(gè)需要。這些需求是：１、在工作中知道公司對(duì)我有什么期望；２、我有把工作做好所必需的工具和

2、設(shè)備；３、在工作中有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事；４、在過去的７天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；５、在工作中上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心；６、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；７、在工作中我的意見一定有人聽??；８、公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；９、我的同事們也在致力于做好本職工作；１０、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；１１、在過去的６個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；１２、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。從上述需要可以看出，在員工滿

3、足生存需要之后，更加希望自己得到發(fā)展并有成就感。我們可以通過加強(qiáng)員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。１、明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)可以讓員工明白公司對(duì)他的希望和要求。但在許多時(shí)候，崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)與員工的實(shí)際工作并不相符，給員工的工作帶來誤導(dǎo)，且損害公司規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，所以人力資源部門要根據(jù)公司的變化及時(shí)對(duì)崗位職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其真正能夠發(fā)揮作用。２、做好設(shè)備和辦公用品的管理每個(gè)員工進(jìn)行工作時(shí)都要有相應(yīng)

4、的設(shè)備和辦公用品。而在這方面出現(xiàn)問題，往往不是設(shè)備和辦公用品的數(shù)量不足，而是管理不善，在需要的時(shí)候物品往往找不到。對(duì)物品的管理應(yīng)該由行政部門安排專人負(fù)責(zé)，借用和領(lǐng)用都應(yīng)有相應(yīng)的登記管理制度。３、加強(qiáng)管理溝通讓每個(gè)員工去做最擅長(zhǎng)的事情，是管理的高境界，但很多時(shí)候并不能做到這些。了解員工，不但要觀察員工的工作行為，還要注意多與員工溝通，特別是管理溝通，認(rèn)真聽取員工對(duì)公司管理和部門管理建議，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，并讓員工自己對(duì)自己進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，

5、以便統(tǒng)一員工與直接上級(jí)對(duì)工作的認(rèn)識(shí)。４、建立意見反饋機(jī)制在具體工作中，員工難免會(huì)對(duì)公司或部門的一些管理行為產(chǎn)生意見，從而影響工作情緒。而這些意見并非都適合直接告訴直接上級(jí)。從公司的管理流程上講，應(yīng)該有這樣一個(gè)“第三方”來收集員工的意見，并將這些意見整理、歸類，然后直接反映給最高層或公司管理部門，這也是對(duì)各級(jí)管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋應(yīng)該是書面的和正式的，并且要納入公司的規(guī)章制度中。５、進(jìn)行書面工作評(píng)價(jià)很多公司都對(duì)員工進(jìn)行工作考

6、評(píng)，在工作考評(píng)后不僅要有及時(shí)的考評(píng)溝通，還要有書面的工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)可以每半年進(jìn)行一次，在工作評(píng)價(jià)中要誠(chéng)懇地對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和總結(jié)。在員工拿到自己的工作評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)自身的情況會(huì)有一個(gè)客觀的了解，并且會(huì)感到公司在時(shí)時(shí)刻刻地關(guān)心著自己的成長(zhǎng)。６、完善職務(wù)升遷體系職務(wù)的晉升是對(duì)員工工作的肯定和嘉獎(jiǎng)。但如果將晉升只局限在行政級(jí)別，則會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂，因?yàn)槊總€(gè)部門經(jīng)理只有一個(gè)。所以職務(wù)晉升要注重專業(yè)職務(wù)和行政職務(wù)并重，使員工既可以向?qū)I(yè)深

7、度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。如一個(gè)軟件開發(fā)人員，既可以按開發(fā)小組長(zhǎng)、開發(fā)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的管理方向發(fā)展，也可以向程序員、高級(jí)程序員、資深程序員、主任程序員等專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展。完善職務(wù)升遷體系是為了使每一位員工感覺到在公司工作有發(fā)展前途。薪酬福利應(yīng)投員工所好關(guān)于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的便是“投其所好”，即給予員工所想要的東西。制訂薪酬方案時(shí)，ＨＲ管理者手中所可挑選使用的“籌碼”，除貨幣這一最具價(jià)值的工具外，還有經(jīng)濟(jì)

8、性福利（額外收入、超時(shí)薪酬、住房津貼、交通補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)補(bǔ)貼、醫(yī)療保健、帶薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利）和非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、環(huán)境保護(hù)、參與管理等）。針對(duì)不同的對(duì)象，上述福利又可分為全員福利、特種福利、特困補(bǔ)助等。坦率地說，凡屬全員福利，一般不會(huì)被員工視作激勵(lì)，有時(shí)甚至?xí)划?dāng)作是一種“權(quán)利”。首先，除政府規(guī)定的各項(xiàng)福利之外，絕對(duì)不要搞全員福利。一位曾熱衷于搞“普降甘霖”式全員福利的ＨＲ人士說，“人

9、人都有”等于“人人沒有”。因?yàn)樵谶@種情形下，員工們并未感覺到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，反而將其視作一種“當(dāng)然權(quán)利”而安然受之。企業(yè)出了大錢，員工卻絲毫不領(lǐng)情，老板豈不成了“冤大頭”。其次，設(shè)計(jì)并實(shí)施令員工興奮的福利。現(xiàn)在許多企業(yè)搞的福利并非員工所想要的。比如低息購(gòu)房貸款，對(duì)大量老年職工而言恐怕興趣不大，因?yàn)樗麄円巡痪邆溟L(zhǎng)期還款的能力；同樣，對(duì)大部分剛踏上工作崗位的年輕人而言，醫(yī)療保險(xiǎn)也是相關(guān)性不大的福利。因此，選擇何種福利項(xiàng)目，ＨＲ工作者必須

10、三思而后行。其三，福利要顯現(xiàn)彈性。究竟是選擇高薪＋高福利模式還是較高薪＋高福利模式，選擇低薪＋高福利還是高薪＋低福利？關(guān)鍵要考慮企業(yè)的支付能力。相比于薪酬，福利的“彈性”較大。因此，適當(dāng)時(shí)可提升福利的“張力”，使其越過基準(zhǔn)點(diǎn)。其四，放棄期權(quán)期股。在筆者先后擔(dān)任顧問的６０余家企業(yè)里，凡采用期權(quán)期股模式的大多遭到失敗，其原因就在于遠(yuǎn)期支付的報(bào)酬存在著大量的不確定性，想藉此作為福利來捆綁員工自然有些“癡心妄想”的味道。其五，完善福利審核制度。