企業(yè)人力資源的要素配置

1、企業(yè)人力資源的要素配置企業(yè)人力資源的要素配置企業(yè)人力資源的要素配置企業(yè)人力資源的要素配置一、人與事的科學配置一、人與事的科學配置一、人與事的科學配置一、人與事的科學配置人人與與事事的的科科學學配配置置是是人人力力資資源源配配置置中中的的關關鍵鍵。。人人與與事事的的科科學學配配置置，，實實際際上上表表現現為為企企業(yè)業(yè)成成員員與與其其所所承承擔擔的的職職能能的的有有機機統統一一，，即即人人和和事事的的和和諧諧發(fā)發(fā)展展。。在在人人、、事事、、

2、企企業(yè)業(yè)三三方方面面中中，，是是以以““事事””為為中中心心，，人人和和企企業(yè)業(yè)都都是是圍圍繞繞““事事””來來運運轉轉，，這這個個““事事””就就是是職職位位的的職職責責和和任任務務。。人人與與事事的的科科學學配配置置，，主主要要應應把把握握好好這這樣樣幾幾方方面面：：一是因職設崗。一是因職設崗。一是因職設崗。一是因職設崗?！笆隆本褪菎徫坏穆氊?，而職責來自于職“事”就是崗位的職責，而職責來自于職“事”就是崗位的職責，而職責來自于職“事

3、”就是崗位的職責，而職責來自于職能，即根據職能，確定職責；根據職責，確定職位。因此要根能，即根據職能，確定職責；根據職責，確定職位。因此要根能，即根據職能，確定職責；根據職責，確定職位。因此要根能，即根據職能，確定職責；根據職責，確定職位。因此要根據職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，根據工作性質和據職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，根據工作性質和據職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，根據工作性質和據職能來確定需要哪能些職位。從

4、企業(yè)來看，根據工作性質和需要，經過綜合平衡后，確定內部領導職數。在編制和職數范需要，經過綜合平衡后，確定內部領導職數。在編制和職數范需要，經過綜合平衡后，確定內部領導職數。在編制和職數范需要，經過綜合平衡后，確定內部領導職數。在編制和職數范圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的目標任務分解到各圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的目標任務分解到各圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的目標任務分解到各圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的

5、目標任務分解到各崗位，落實責任制。崗位，落實責任制。崗位，落實責任制。崗位，落實責任制。二是因崗配人。首先，要對“事”進行分析，把“事”分二是因崗配人。首先，要對“事”進行分析，把“事”分二是因崗配人。首先，要對“事”進行分析，把“事”分二是因崗配人。首先，要對“事”進行分析，把“事”分解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質、任務、條件、責任大小、解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質、任務、條件、責任大小、解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質、任務、條件、

6、責任大小、解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質、任務、條件、責任大小、難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比如通過筆難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比如通過筆難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比如通過筆難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比如通過筆試、面試、調查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣試、面試、調查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣試、面試、調查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣試、面試、調

7、查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項艱難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關系的認識。其中可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關系的認識。其中可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關系的認識。其中可以找出一些帶有普遍性

8、、共同性和規(guī)律性關系的認識。其中主要有：主要有：主要有：主要有：一是上下相應。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織一是上下相應。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織一是上下相應。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織一是上下相應。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織結構，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與結構，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與結構，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人

9、與結構，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理想、最有權威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、形是一種最為理想、最有權威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、形是一種最為理想、最有權威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、形是一

10、種最為理想、最有權威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)比較合理又比較穩(wěn)定。各成員單位內部的上下關系，采用的都比較合理又比較穩(wěn)定。各成員單位內部的上下關系，采用的都比較合理又比較穩(wěn)定。各成員單位內部的上下關系，采用的都比較合理又比較

11、穩(wěn)定。各成員單位內部的上下關系，采用的都是這種結構，設總經理（正是這種結構，設總經理（正是這種結構，設總經理（正是這種結構，設總經理（正副）副）副）副），分別管理幾個職能科室；每，分別管理幾個職能科室；每，分別管理幾個職能科室；每，分別管理幾個職能科室；每個職能科室根據職責、業(yè)務量大小，設科長（正個職能科室根據職責、業(yè)務量大小，設科長（正個職能科室根據職責、業(yè)務量大小，設科長（正個職能科室根據職責、業(yè)務量大小，設科長（正副）或一正兩副）

12、或一正兩副）或一正兩副）或一正兩副及相應的科員，各司其職，比較合理。副及相應的科員，各司其職，比較合理。副及相應的科員，各司其職，比較合理。副及相應的科員，各司其職，比較合理。二是優(yōu)勢互補。人有共性，也有差異。人的共性表現在人二是優(yōu)勢互補。人有共性，也有差異。人的共性表現在人二是優(yōu)勢互補。人有共性，也有差異。人的共性表現在人二是優(yōu)勢互補。人有共性，也有差異。人的共性表現在人類行為都有自已的原因、動機和目標等等；人的差異則體現在類行為都有

13、自已的原因、動機和目標等等；人的差異則體現在類行為都有自已的原因、動機和目標等等；人的差異則體現在類行為都有自已的原因、動機和目標等等；人的差異則體現在人對不同的刺激有不同的反應。人的動機類型不同，人以不同人對不同的刺激有不同的反應。人的動機類型不同，人以不同人對不同的刺激有不同的反應。人的動機類型不同，人以不同人對不同的刺激有不同的反應。人的動機類型不同，人以不同的行為方式追求不同的目標；人的能力、氣質、性格等個性特的行為方式追求不同

14、的目標；人的能力、氣質、性格等個性特的行為方式追求不同的目標；人的能力、氣質、性格等個性特的行為方式追求不同的目標；人的能力、氣質、性格等個性特征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢互補，通過互補的影響。因而在人與人的組合

15、中，需注意優(yōu)勢互補，通過互補的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢互補，通過互補的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢互補，通過互補組合成最佳狀態(tài)，達到個體不能達到的目標。在人與人組合的組合成最佳狀態(tài)，達到個體不能達到的目標。在人與人組合的組合成最佳狀態(tài)，達到個體不能達到的目標。在人與人組合的組合成最佳狀態(tài)，達到個體不能達到的目標。在人與人組合的統一領域中，發(fā)生作用的往往是兩個或兩個以上的人才因子，統一領域中，發(fā)生作用的往往是兩個或