預(yù)算執(zhí)行原則

1、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行與控制1、制定完善事中控制的依據(jù)，保證控制點的有效控制。事中控制的依據(jù)就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產(chǎn)管理制度、費用管理制度、資產(chǎn)管理制度），具體如各項成本費用的發(fā)生必須遵循預(yù)算，由財務(wù)部門在資金上進行控制，超標(biāo)發(fā)生的、預(yù)算外的不支付等等，相反予以支付或根據(jù)制度申請獎勵；2、明確預(yù)算控制點，目標(biāo)分解后，預(yù)算表對每個分目標(biāo)、細(xì)化的目標(biāo)進行量

2、化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標(biāo)得以實現(xiàn)；3、預(yù)算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理的方法。（1）金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預(yù)算的項目進行管理；（3）數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。4、定期組織召開預(yù)算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結(jié)果、控制要求等內(nèi)容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預(yù)防問題，

3、各事業(yè)單元、職能部室需于每月度終了5日內(nèi)、季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報告報財務(wù)部，最后由財務(wù)部形成總預(yù)算分析報告，交預(yù)算委員會，為預(yù)算委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。預(yù)算分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：（1）預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累累計差異數(shù)等絕對值或相對比例；（2）對差異額進行的分析；（3）產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。（3）

4、集團公司高層副職發(fā)生的費用需報總經(jīng)理簽批。（4）對部門費用預(yù)算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責(zé)任人。（5）嚴(yán)格控制預(yù)算支出的合理性，充分發(fā)揮預(yù)算硬約束作用，使各項費用控制在預(yù)算內(nèi)。9、兩項資金占用預(yù)算執(zhí)行與控制（1）結(jié)合兩項資金占用預(yù)算控制目標(biāo)，各事業(yè)單元應(yīng)制定完善到責(zé)任人的應(yīng)收、存貨控制工作方案，落實逾期應(yīng)收、積壓存貨的責(zé)任人；（2）原則上各事業(yè)單元兩項資金占用必須控制在預(yù)算內(nèi)；（3）對逾期應(yīng)收款

5、、積壓存貨計提的資產(chǎn)減值損失，由財務(wù)部與事業(yè)單元財務(wù)處溝通、商討擬定計提比例。10.集團與各事業(yè)單元財務(wù)費用結(jié)算（1）以預(yù)算中資產(chǎn)負(fù)債簡表為依據(jù)，將期初凈資產(chǎn)與持股比例相乘視為集團公司向各事業(yè)單元投入的資產(chǎn)，各事業(yè)單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。（2）雙方結(jié)算均采用現(xiàn)金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結(jié)算，需向?qū)Ψ街Ц顿N息。（3）如變更付款方式，雙方均需向?qū)Ψ街Ц兑蚋犊罘绞讲煌a(chǎn)生的財務(wù)費用。11、預(yù)算預(yù)警指標(biāo)體系的建立及應(yīng)