向華為學(xué)習(xí)留人用人，華為公司薪酬體系戰(zhàn)略

1、留人用人，留人用人，華為華為公司薪酬體系公司薪酬體系戰(zhàn)略任正非說能提大建能提大建議的人已不是一般的的人已不是一般的員工了，也不用工了，也不用獎勵，一勵，一般員工提大建工提大建議，我，我們不提倡，因不提倡，因為每個每個員工要做好工要做好本職工作。我工作。我們鼓勵鼓勵員工做小改工做小改進(jìn)，將每個缺憾都彌，將每個缺憾都彌補(bǔ)起來，公司也就有了起來，公司也就有了進(jìn)步。所以我步。所以我們提出小改提出小改進(jìn)、大獎勵的制度，就是提倡大家做勵的制度，就是

2、提倡大家做實(shí)。華為員工的高薪酬在業(yè)界極負(fù)盛名，通過利益分享來團(tuán)結(jié)員工，將員工個人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，而這與華為的薪酬體系不無關(guān)系。首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體系戰(zhàn)略的幾個發(fā)展階段，看一看華為薪酬體系是怎樣建立并發(fā)展起來的。第一個階段：1988～1996年。此時，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司

3、實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，內(nèi)部資源貧乏，外部環(huán)境惡劣，企業(yè)發(fā)展受到人力、財力、物力的限制，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當(dāng)時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低于市場平均水平。此階段華為全員持股也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M受限股，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵”，華為福利機(jī)制不以身份和資歷來分配，而是按貢獻(xiàn)大小作為利益分配的標(biāo)準(zhǔn)，這也烙上了華為獨(dú)有的標(biāo)簽。華為人力資源管理將其視為動態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)，將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)，各項補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)出

4、“人本管理”的思想。第三個階段：2005年至今。2005年，華為高層進(jìn)行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績效為準(zhǔn)，績效在前25％的才看關(guān)鍵行為過程，沒有進(jìn)入前25％的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過拉關(guān)系、走后門晉升。2006年，華為進(jìn)一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開始實(shí)行按責(zé)任、績效、貢獻(xiàn)付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并做出貢獻(xiàn)的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現(xiàn)狀的老員工會被公司從崗

5、位上調(diào)整下來?？傮w來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業(yè)核心員工流失，進(jìn)而陷入企業(yè)不斷招聘新員工以滿足企業(yè)運(yùn)營，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)。這對企業(yè)而言是致命的巨大浪費(fèi)，華為的薪酬制度改革與發(fā)展給企業(yè)帶來的啟示就是，薪酬制度的公平性與競爭力是相對的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力來決定。拓展解析薪酬設(shè)計是人力資源管理建設(shè)的重要一環(huán)，企業(yè)在薪酬設(shè)計方面，必須同時考