向華為學習華為卓有成效的績效考核機制

1、華為華為卓有成效的卓有成效的績效考核機制效考核機制任正非說在進行績效考核效考核時，要以提高客，要以提高客戶滿戶滿意度意度為目標，建立，建立以責任結果為導為導向的價向的價值評值評價體系，而不能以能力價體系，而不能以能力為導向。向。華為自1998年出臺了《華為公司基本法》后，就確立了以客戶需求為導向的企業(yè)核心價值觀，并逐步形成一種績效文化，績效文化對員工起到了強有力的推動作用，讓華為的業(yè)績迅速攀升，華為也逐漸形成了以責任結果為導向的績效考核

2、體系。鄧小平同志曾經說過：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面?！睂τ谄髽I(yè)而言，建立科學的績效考核制度不僅可以更好地分配利益，還能充分調動員工工作積極性，提升企業(yè)業(yè)績。不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，他飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機制有問題。他不愿意服從分配就是麻1998～2001年，華為

3、將考核作為績效評價的工具，考核內容以績效為中心，目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平，這個階段也是華為績效考核的優(yōu)化階段。2002年至今，華為將績效考核以目標為導向，績效考核成了人力資源管理的過程，增加跨部門團隊考核新內容，推動員工在目標指引下的自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。企業(yè)人力資源管理過程中，績效考核難，職能部門的績效考核更難。小孫剛到華為時，負責招聘工作的他并沒有體驗過真正的績效考核，

4、招聘成功率及新聘員工離職率等指標都不會出現在小孫的工作范圍內，小孫對定性的考核指標也幾乎漠不關心。但是，這個看似對小孫有利的工作狀態(tài)，他卻十分不滿意，原來小孫和同事的升值及獎金似乎都是按照上司的心情來定的，他們也渴望與業(yè)務部門一樣能夠拿到一張清晰的績效考核單。不斷變革中的華為績效管理制度很快就實現了小孫的愿望。自2001年后，小孫發(fā)現他的工作指標越來越細化了，任務書中開始有了對工作任務的清晰描述。2006年3月，小孫拿到了3項考核指標，