A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化方案設(shè)計(jì).pdf

1、近年來(lái)，特別是金融危機(jī)之后，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化，多層級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)部集而不團(tuán)問(wèn)題突出，財(cái)務(wù)管控問(wèn)題阻礙了各大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。在新時(shí)期、新形勢(shì)下，A集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)已逐漸從“規(guī)模發(fā)展”向可持續(xù)性發(fā)展轉(zhuǎn)移，子公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)過(guò)多的弊端日漸顯現(xiàn)，原有的下屬公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)過(guò)多、管理分散，已不能適應(yīng)新形勢(shì)下集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控的需求。如何建立一個(gè)有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制的實(shí)現(xiàn)

2、，是A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控必須面對(duì)和解決的重要課題。
　　本文試圖在完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面做些許探索。首先對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者們?cè)谪?cái)務(wù)管控方面的研究進(jìn)行綜述，其次，通過(guò)對(duì)A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)其主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題:不能充分實(shí)現(xiàn)資金集中管理，全面預(yù)算管理流于形式，信息化應(yīng)用程度不高，對(duì)子公司監(jiān)督服務(wù)水平不高等，以上這些問(wèn)題不能適應(yīng)新的財(cái)務(wù)管控模式，影響了A集團(tuán)對(duì)子公司的有效管控。因此，本著制度化和程序化等原則，本文設(shè)計(jì)了A集團(tuán)財(cái)務(wù)

3、管控優(yōu)化方案，首先是通過(guò)設(shè)立結(jié)算中心進(jìn)行資金的集中管理。其次，搭建全面預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接加強(qiáng)了預(yù)算管理的事前事中事后控制。第三，加強(qiáng)內(nèi)部控制，加快內(nèi)部審計(jì)建設(shè)，以及財(cái)務(wù)預(yù)警體系建設(shè)。最后，通過(guò)完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，使本部能夠及時(shí)掌握下屬子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，有利于對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理，更有利于本部整體經(jīng)營(yíng)決策，并使下屬公司在合理的可控范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以期能夠?yàn)锳集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面提

4、供參考價(jià)值。
　　本文所設(shè)計(jì)的優(yōu)化方案，覆蓋了事前、事中、事后的各個(gè)環(huán)節(jié)和可以影響財(cái)務(wù)管控體系的諸多因素，解決了A集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控不到位、全面預(yù)算管理流于形式、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不合理等眾多問(wèn)題。同時(shí)，借助信息技術(shù)促使A集團(tuán)財(cái)務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn)確、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、高效運(yùn)作、管理提升等方面獲得實(shí)質(zhì)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化，能進(jìn)一步提高公司財(cái)務(wù)管理能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)